Вы узнаете, какие стадии развития проходит человек на пути к лидерству: шесть шагов, начиная с менеджмента себя, на которых требуются разные навыки и опыт.
Есть классная модел Leadership pipeline. Она говорит о том, что лидерство проходит шесть стадий и как правило, нельзя прыгнуть с первой сразу в шестую. Эту модель сделали в 70-х годах в General Electric, а в 2000 году вышла книжка, которая так и называется — Leadership pipeline. В модели шесть шагов, они начинаются с того, что мы переходим от менеджмента самих себя к управлению другими людьми. Потом мы начинаем управлять менеджерами, потом — функцией бизнеса, потом — всем бизнесом, потом группой бизнесов, а потом — каким-то энтерпрайзом.
На каждом этапе требуются разные навыки и перед руководителем встают немного разные вызовы.
Шаг первый — от менеджмента себя к менеджменту других. Это самый сложный шаг, поскольку нужна перестройка мышления и понимание результата: на этом этапе вы перестаете отвечать за свой результат и ваш результат становится результатом команды. То есть вы уже не можете оценивать свой перформанс на основе того, что сделали лчино вы. Важные навыки, которые необходимо освоить на этом этапе: планирование, делегирование, коучинг, оценка и тайм-менеджмент. На этой же стадии происходит ментальная перестройка — раньше мы воспринимали менеджмент как необходимое зло, а теперь мы начинаем понимать, что на самом деле это очень сложная штука. Нередко бывает так, что хороший IC (individual contributor) — так себе менеджер. Потому что менеджмент — путь не для каждого и очень важно, чтобы был кто-то, кто сопровождает вас на этом пути (или хотя бы какой-то хороший курс).
Шаг второй — переход от менеджмента сотрудников к менеджменту менеджеров. Например, когда я стала менеджером, то на первом шаге у меня в подчинении появились другие менеджеры продуктов. И в какой-то момент у этих менеджеров продуктов появились в подчинении другие менеджеры продуктов. Этот шаг считается самым критичным для компании, потому что помогает выстроить устойчивую систему, когда существует достаточное количество людей, которые могут управлять другими. На этом этапе важно тренировать невмешательство в индивидуальные задачи, потому что вы полностью перестаете понимать, что происходит на уровне индивидуального исполнителя. То есть вся работа идет с теми, кто сам ставит индивидуальные задачи.
Поэтому существует риск уйти в микроменеджмент, когда мы докапываемся до каждой цифры и задачи. На первый план выходят следующие навыки: отбор и наем людей, наем менеджеров первого уровня — то есть тех, кто управляет другими людьми, а не менеджерами; измерение успеха менеджеров (они уже не выполняют задачи сами, а ставят их другим; а также менторство и перформанс-менеджмент, когда мы учимся не только нанимать людей, но и расставаться с ними, если они не очень хорошо выполняют свои функции.
Третий шаг — от менеджера менеджеров к функциональному лидеру. Здесь уже есть ответственные за целую функцию — причем не так, как в маленьких компаниях, когда любой менеджер первого уровня олицетворяет собой отдельну. функцию. Нет, когда компания вырастает, появляется много людей, которые отвечают за свои команды, за команды команд — и вэтот момент появляются руководители более выского уровня. Для них важно не просто управлять людьми, но и видеть картину в целом, потому что они взаимодействуют с другими функциональными лидерами и им необходимо понимать, какая цель у компании. Какие навыки нужны на этом этапе: работа над конкурентоспособной стратегией и делегирование.