В этом модуле вы узнаете, как подходить к процессу выбора рынка для своего продукта.

В современном мире рынок во многом определяется взаимосвязанностью аудитории, которая, в свою очередь, зависит от наличия различных барьеров — языковых, географических, юридических, культурных и т.д.

Для большинства потребностей людей и организаций уже есть продукты. Мир не стоит и не ждет, что кто-то вдруг создаст принципиально новый продукт, — просто у большинства новых или улучшенных продуктов есть дополнительные свойства, которые делают их уникальными в сравнении с уже присутствующими на рынке. (Стратегия голубого и красного океана).

Холиварный вопрос — считать ли потребителей, ориентирующихся на новые характеристики, новым рынком или просто отдельным сегментом одного большого рынка? Для удобства коммуникации мы будем пользоваться следующим правилом:
Если новое свойство продукта, как описано в книге «Стратегия голубого и красного океана», действительно выводит продукт из поля прямой конкуренции для значимой доли рынка (например, более 50%), то создается новый рынок, а не уход в специализацию.С каждой ключевой потребностью пользователя связано несколько рынков. Они отличаются степенью зрелости технологий, которые помогают получить те или иные характеристики продукта. (Виды рынков по степени зрелости).

Для того чтобы оценить общую привлекательность рынка, его можно эмпирически оценить по модели «5 сил Портера».

Blue & Red Ocean (M). Стратегия голубого и красного океана

Назначение

Стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy) — стратегия создания спроса на новом, не существовавшем ранее рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо конкурирования на малоприбыльных рынках («красный океан»).

• В «красных океанах» границы отрасли и правила конкуренции уже определены. Из-за конкуренции возможности роста и получения прибыли сокращаются.
• «Голубые океаны» — это нетронутые участки рынка, отрасли, которые еще не существуют. Конкуренции еще нет, зато есть условия для бурного роста и получения прибыли. Для освоения таких участков рынка требуется творческий подход.
• Большинство «голубых океанов» возникает внутри «красных» и за счет расширения границ отрасли.

Развитие конкуренции приводит к тому что все продукты накапливают в себе ВСЕ значимые для покупателей характеристики (профиль характеристик продукта). Так как свойства продуктов идут «пакетом», который включает в себя и цену, прибыльность начинает снижаться, конкуренция нарастает и рынок становится «красным».

Исследования успешных компаний показали, что избежать общего снижения рентабельности на рынке можно, если изменить стандартный набор характеристик, отказаться от одних свойств продукта и создать новые, более значимые для целевой аудитории. Наложение профиля характеристик продукта (в оригинале — компании) и продукта конкурента принято называть стратегической канвой продукта или компании.

Когда добавляются новые значимые характеристики, формируется новый «голубой» рынок, который, в силу нерелевантности сравнения, позволяет отказаться от конкуренции по цене или даже поднять цену.

Применение

Примеры

Наиболее известные примеры:

• Компания South Airlines отказалась от молодых стюардесс и питания на борту самолета, упростила процедуру регистрации и т.д. Это позволило достичь значимого роста на фоне общего падения отрасли.
• Цирк Дю Солей сделал каждое представление уникальным (вы не сможете пойти на то же представление в следующем году) и убрал зверей из программы.

Стратегическая канва (кривая ценности) на примере IPhone

*В — высокий уровень, Н — низкий уровень

Подробнее: «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy), Ким Чан и Рене Моборн, 2005.

Виды рынков по степени зрелости

С точки зрения сформированности рынка можно использовать структуру Cynefin Framework — она определяет способность оценивать и прогнозировать востребованность характеристик продуктов.

1. Innovation(Insight) Driven. Рынки, зарождающиеся вокруг ожиданий, возникающих благодаря возможностям применения новых технологий. Одного инсайта недостаточно, т.к. инсайт считывается из маркетинговых кампаний.
2. Research Driven. Новые рынки, на которых еще не сформировались рыночные стандарты для свойств продукта (Lean Startups).
3. Technology Driven. Конкуренция технологий — то есть, насколько технологии обеспечивают характеристики, необходимые пользователям.
4. Business Model Driven (Price). С продуктом уже «все понятно». Ключевыми характеристиками, определяющими конкурентоспособность продукта, становятся особенности построения операционной деятельности компании.

Эта модель помогает определить прямых и непрямых конкурентов нашего продукта.

Упражнение «Технологическая ретроспектива»
Каждый продукт, который мы используем, был когда-то инновационным. Попробуйте найти для своего любимого продукта момент когда он был инновационным и сформировал свой новый рынок.

Конкурент — продукт или естественный процесс, позволяющий удовлетворить потребность человека. Выбирая основного конкурента, мы выбираем целевую аудиторию, которую хотим привлечь на свой продукт.

Динамика рынка It Market Clock (M)

Последняя в этом микрокурсе концепция экспресс-анализа текущей ситуации разработана компанией Gartner — она помогает лучше понять динамичный IT-рынок. Основная идея: для каждой продуктовой ниши успешные продукты запускаются необратимые часы комодизации.

Комодизация — это процесс, в котором концепция продукта проходит путь от блестящей и перспективной идеи (открывающийся рынок) до привычного решения, в котором практически невозможно реализовать инновацию. Подрывные цифровые технологии отлично взрывают не-digital, однако во многих отраслях доминируют первооткрыватели этих рынков и дело не в том, что их нельзя сместить с пьедестала, это просто экономически нецелесообразно.

Подробнее — в материале Gartner.

Оценка перспективности рынков — «5 сил Портера» / Porter 5 Forces (M)

Этот инструмент отлично работает для поиска возможностей создания конкурентного преимущества на рынке.

Анализ пяти сил Портера (Porter 5 Forces) — метод анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса (Майкл Портер, Гарвардская школа бизнеса, 1979).

Все пять сил («микросреда») определяют уровень конкуренции и привлекательность ведения бизнеса на рынке.

Горизонтальная конкуренция

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей (непрямая конкуренция);
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

Вертикальная конкуренция

• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей.

Изменение в любой из 5 сил требует, чтобы компания пересмотрела своё место на рынке. Привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней получает одинаковую прибыль. Компании используют ключевые компетенции, бизнес-модели или сети сбыта, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Оценка угрозы появления продуктов-заменителей

• тренды на покупку продуктов-заменителей;
• цена и воспринимаемое качество продуктов-заменителей;
• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя.

Особенно опасны продукты из другой ценовой категории, привлекательность которых увеличивается из-за их цены (эластичность спроса). Как дешево и сердито решить ту же задачу?

Угроза появления новых игроков
На привлекательных рынках появляется много игроков, что снижает прибыль. Если не создавать барьеры для их входа, прибыль снижается с ростом конкуренции. Каким могут быть ограничения:

• барьеры для входа (лицензии, патенты);
• затраты на дифференциацию продукта;
• стоимость бренда;
• стоимость переключения (невозвратные издержки);
• стартовые затраты для новых игроков;
• ожидаемые ответные действия игроков;
• реакция правительства / других регуляторов рынка;
• преимущества в себестоимости (эффект масштаба);
• доступ к дистрибуции;
• преимущества в приобретении знаний;
• доступ к данным.

Рыночная власть поставщиков
Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании, отказываясь работать с ней или устанавливая высокие цены на уникальные ресурсы, например:

• стоимость и доступность разработчиков под определенную технологию;
• доступность и стоимость использования платформ;
• сравнение стоимости переключения поставщиков и платформы;
• степень дифференциации (сырья и исходных материалов);
• наличие заменителей поставщиков;
• сравнение концентрации поставщиков и компаний;
• солидарность рабочей силы (например, профсоюзов);
• стоимость исходных материалов в продажной цене.

Рыночная власть потребителей
Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены:

• концентрация потребителей к концентрации компаний;
• зависимость от существующих каналов дистрибуции;
• количество потребителей;
• стоимость переключения потребителя и компании;
• доступность информации для потребителей ;
• возможность вертикальной интеграции (холдинг);
• доступность существующих продуктов-заменителей;
• ценовая чувствительность потребителей;
• уникальность продуктов компании.

Уровень конкурентной борьбы (игроки)
Определяющий фактор конкуренции — иногда игроки конкурируют агрессивно, возможна неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т.д.

• количество конкурентов / уровень роста рынка;
• критерии насыщения рынка;
• барьеры входа в отрасль / барьеры выхода из отрасли;
• отличительные черты конкурентов;
• уровень затрат конкурентов на рекламу;
• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.