Роль лидера в бизнесе меняется на наших глазах — он уже больше не тот эффективный безэмоциональный директор, который спускает директивы сверху вниз и ожидает их незамедлительного выполнения. Современный лидер должен быть гибким, руководить с помощью аргументов и вдохновения, а не силы. Микрокурс расскажет, как менялась роль лидера и кому доверяют самостоятельные и независимые продуктовые команды, состоящие из сильных людей.

В первом модуле вы узнаете, как определить токсичность в команде и не спутать ее с эмоциональностью; чем токсичность опасна для команды, почему она появляется и какие практики помогают избежать негативных последствий.

В Циан токсичность определяется как коммуникации, цель которых — не решить проблему, а обвинить или обидеть другого человека. То есть важен мотив, с которым человек вступает в коммуникацию. Бывают, что человек проявляет требовательность, но делает это эмоционально — в итоге окружающие путают это с токсичностью. Эту границу необходимо чувствовать: основа требовательности — не стремление обидеть или обвинить, а конкретные, понятные аргументы. Мы стараемся пресекать именно токсичное поведение — оно наиболее опасно для команды. 

Итак, что помогает бороться с токсичностью.

Атмосфера доверия в команде

Доверие играет большую роль в команде, однако создать его не так просто.

Сделайте регулярные встречи неформальными и живыми, не бойтесь шутить. Например, можно начать встречу с таких вопросов: «Как у вас дела? Как вы себя чувствуете? Как сегодня настроение?». Это такие мелочи, которые задают тон будущей дискуссии, синхронизации. Я призываю всех обращать больше внимания на вербальные и невербальные сигналы, эмоции, которые вы проявляете.

Создать прозрачную атмосферу. Она тоже помогает сформировать доверие. Дайте людям почувствовать, что они понимают, чем вы сейчас заняты, какие проблемы и вызовы перед вами стоят, о чем вы переживаете, за что планируете взяться в ближайшее время. Я до сих пор не понимаю компании, где люди воспринимают вопрос: «Чем ты будешь заниматься в ближайшую неделю или месяц?» — примерно как: «Почему ты меня об этом спрашиваешь? Ты же не мой начальник, почему я должен ему рассказывать?» Но суть в том, что начальник-то как раз знает все ваши планы. И очень важно, чтобы о них знали ваши коллеги, знакомые, друзья — те, с кем вы работаете. Потому что это помогает создать атмосферу прозрачности. 

Свободно говорить о своих ошибках. Очень важно уметь их признавать и говорить о них. Я имею в виду именно публичное обсуждение ошибок, когда вы садитесь командой и не боитесь сказать: «Слушайте, я здесь реально налажал. Мог бы сделать лучше. Но что-то как-то у меня день не задался. Надо будет переделать». Об таком умеют говорить единицы: чаще всего люди неспособны признавать свои ошибки даже во время встреч 1:1, что уж говорить про публичное обсуждение факапов перед всей командой.

Мы в Циан стараемся донести до всех, что совершать ошибки — не стыдно и даже полезно. Для нас главное, чтобы люди делали выводы, учились на своих и чужих ошибках, проводили ретроспективу, задавались вопросом: «Как можно было сделать по-другому?». И если вы своим примером показываете, что говорить об ошибках нестрашно, что вы не стесняетесь этого — вы таким образом будете задавать тон общения, коммуникации с коллегами.

Говорить о своих чувствах. Многие люди закрываются — и это самая большая ошибка, которую можно совершить в команде. Многие люди стесняются прямо говорить в команде о том, что им сейчас плохо: «У меня дома проблема. Мне тяжело», — или: «Мне с трудом дается проект, которым я сейчас занимаюсь, потому что в нем много рутины — очень скучно им заниматься». И хотя люди замалчивают такие вещи, команда их чувствует и начинает догадываться. И в этот момент все могут по-разному трактовать ваши чувства. Поэтому я советую говорить о таких моментах честно: «Ребята, что-то я пипец как-то подустал заниматься этой задачей. Она очень скучная. Пожалуйста, помогите мне хотя бы советом. Или поддержите меня». И это работает: кто-то просто по-дружески пошутит, кто-то предложит свою помощь. Говорить о своих чувствах — очень класный инструмент. Правда, есть нюанс: если вы ожидаете от людей ответной реакции, помощи и поддержки, то должны быть готовы проявлять такую же реакцию в ответ на их запросы.

Корпоративы и неформальное общение на удаленке

Мне не очень нравится формат корпоративов — именно формат неформальных посиделок и встреч. Я всем ребятам в команде советую чаще неформально общаться друг с другом: как всей командой, так и один на один, минут 15. Просто чтобы узнать, как у дела, чем интересуются, чем живут, любят ли кошек или собак, что читают и т.д. Ведь многие руководители даже не знают своих коллег — кто и чем живет, интересуется. В таких командах люди боятся открыться руководителю, а руководитель боится открыться команде. 

Конечно, в условиях удаленки это осуществить сложнее. Мы стараемся проводить Zoom-тусовки. Например, иногда в пятницу собираемся всей компанией просто посмеяться или попеть в караоке, поиграть в какую-то игру и т.д. Это все же не rocket science 🙂 Мы постарались все офлайн-активности перенести в онлайн и максимально избежать потерь, то есть не отказывать себе ни в чем и не проводить какую-то границу: «Ой, в онлайне всё не то. Давайте теперь я только в Zoom встречаюсь с вами по работе, а остальное время сижу один дома». Также в онлайне мы проводим групповые сессии, собираемся на посиделки, говорим по душам. Однако у нас остается и офлайн — и тут каждая команда может сама выбрать подходящий формат: например, встречаться раз в неделю в офисе. Все, что угодно — мы верим, что людям необходимо встречаться и проводить время вместе.

Конечно, в онлайне даже выступать сложнее: невозможно в полной мере проявить эмоции, почувствовать энергетику, использовать жесты. И для многих это становится серьезным вызовом. Тут могу дать только один совет — не отвлекаться на мессендежры и другие внешние раздражители, когда общаетесь в зуме. Это больше всего мешает онлайн-общению. Очень важен визуальный контакт — глаза в глазаэто помогает поонять, что и вы, и собеседник вовлечены в дискуссию.

В следующих модулях вы узнаете, что отличает современного лидера, как сохранить лидерские позиции, какие модели развития лидерства бывают. Второй модуль микрокурса — «Обратная связь в команде».