Этот микрокурс поможет разобраться в основах регулярного менеджмента, ставить и котролировать выполнение целей в продуктовой команде. В первом модуле вы узнаете, как каскадируются цели и как их синхронизировать с командой, повысить прозрачность, чтобы совместная работа проходила осмысленно, а не просто закрывались задачи. Разберем ошибки целеполагания и его связь с ключевыми метриками.

Ключевые пункты

• Цели должны быть SMART. 
• Цели надо ставить на разные периоды времени:
  • Долгосрочные (5 лет / 1 год).
  • Среднесрочные (квартал / месяц).
  • Краткосрочные (неделя / спринт).
• Цели одной должны каскадироваться одна из другой по временным промежуткам (квартальная из годовой, недельная из квартальной).
• Цели разных команд должны быть синхронизированы и каскадироваться в соответствии с деревом метрик и ключевыми проектами.
• По каждой цели должен быть ответственный на каждом уровне иерархии.

Горизонты планирования

Поставить цель на 5 лет, как ни странно, не такая большая проблема для многих руководителей, по сравнению с целью на неделю. Психологически цель на 5 лет не может вас сильно задеть — ведь вы узнаете, что не достигли ее, еще очень нескоро. А вот цели на неделю можно стабильно не достигать каждые 7 дней. Однако, если вы хотите построить успешную продуктовую команду, вам надо работать с целеполаганием на всех временных горизонтах.

Долгосрочные цели
Долгосрочные цели определяют вашу стратегию, мотивируют команду, помогают нанимать людей, а также принимать решения о том, стоит ли развивать продукт или лучше его вообще закрыть. Мы в Skyeng работаем с пятилетними целями, каскадируя их на годовые.

Пример из жизни
В нашем новом продукте «Интерактивная тетрадь Skysmart» цель на пять лет выражена в изменении жизни учеников. Однако чтобы попасть в телефоны всех учеников России, нам нужно сделать классный продукт для учителей. Поэтому на год мы поставили себе цель, выраженную в количестве и retention учителей.Долгосрочные цели должны быть не только SMART, но и состоять из метрик. Крайне редко есть смысл ставить проектные цели на 5 лет, если только у вас не что-то вроде «запуска корабля на Марс».

Среднесрочные цели
Среднесрочная цель — это основной инструмент для фокусирования команды продукта. Я предпочитаю цели на квартал, но некоторые сокращают их до месяца. Или наоборот — работают полугодовыми циклами.

Цели на квартал уже могут быть проектными, но лучше, если целей в метриках больше, чем проектных целей. Проектные цели легче достигать, но совсем не факт, что они вас приведут к успеху, а вот метрики такую вероятность повышают. Кроме того, если ваши цели выражены в метриках, у команды появляется больше гибкости в выборе способов достижения цели — ситуация меняется, а цели пересматривать не нужно.

Краткосрочные цели
Краткосрочная цель — это способ оперативного контроля за ситуацией. Ваш лучший инструмент отслеживания прогресса и отклонений от планов, поиска узких мест, на которые нужно обратить внимание. Краткосрочные цели — это как монитор сердечного ритма около больного на операции. Краткосрочными я называю цели на одну итерацию (1−2 недели в зависимости от вашего процесса).

Цели на неделю обычно проектные: «сделать задачу А», «выкатить фичу B» — но нужно помнить, для чего эти цели поставлены и как они должны влиять на метрики. Об этом мы поговорим дальше.

Каскадирование целей

Типичная ошибка абсолютного большинства руководителей продуктов — отсутствие связи между целями на разных горизонтах планирования. Следующая по частоте ошибка — отсутствие синхронизации целей между разными командами. Давайте разбираться.

Хорошая структура управления должна быть системной и прозрачной для каждого участника команды, а это значит, что любой сотрудник должен понимать, как его работа влияет на цели продукта и компании. Этого невозможно достичь без каскадирования целей.

Пример качественного каскадирования целей Edu Skysmart

Миссия: Вырастить поколение взрослых, которые любят и умеют достигать значимые цели.

Цели на 5 лет

• Повысить на 30% доход выпускника школы:

• каскадирование от миссии — если школьник научится достигать финансовые цели, с высокой вероятностью он научится достигать и остальные цели.

• Получить капитализацию в структуре Skyeng не менее $XXX млн:

•  каскадирование от миссии — уровень капитализации, необходимый для поддержания финансирования.

Цели на 2020−2021 учебный год

• N млн активных учеников на платформе до конца года с допустимым CAC:

• каскадирование от цели в повышении дохода школьника — необходимо влиять на всех школьников РФ;
• каскадирование от финансовой цели — необходимая база для монетизации.

• Найден как минимум 1 канал монетизации, со сводимой экономикой и объемом рынка не менее ZZZ млрд рублей:

• каскадирование от финансовой цели.

Цели на Q4’20

• Retention первой недели преподавателя > L%:

• каскадирование от цели в учениках, потому что преподаватель — основной дистрибьютор платформы.

• Внедрение мобильного приложения > O%:

• каскадирование от цели в учениках, потому что в приложении больше retention ученика, а нам нужны активные ученики.

• Запущен проект «Секретная фича в приложении»:

• Проектная цель. Каскадирование от цели в учениках и монетизации, фича, на которую делаем очень большую ставку.

Цель на неделю перед командой продукта

• Запустить фичу «журнал» A/B-тест, гипотеза «журнал повысит retention первой недели преподавателей на 1 п.п.

Как вы видите, на каждом уровне, легко отследить что ваша цель связана с целью более высокого уровня. Чтобы выстраивать каскадирование более прозрачно, у вас обязательно должно быть дерево метрик. Потратьте несколько часов на его составление, это окупится. В идеале, у вас должно быть всегда актуальное дерево метрик, а каждая метрика из целей каждой команды должна быть привязана к этому дереву метрик. Дерево метрик поможет решить и еще одну проблему — каскадирование целей всего бизнес-направления на отдельные команды.

Пример проблем с синхронизацией целей из жизни

• Цель компании на год:
  • XX GMV;
  • запустить семь новых продуктов.
• Цель компании на квартал:
  • научиться запускать новые продукты за две недели.
• Цель команды C1 на год:
  • поднять конверсию в оплату на X% (каскадирование от GMV).
• Цель команды C1 на квартал:
  • разработать и запустить новые онбординги на платформе (нужна помощь платформы).
• Цель команды платформы на квартал:
  • научиться запускать новые продукты за две недели.

Проблема: платформа не будет помогать C1 с онбордингами, как быть?

Пример проблемы синхронизации целей Edu Skysmart
Фокусом большинства команд на Q3 была подготовка к новому сезону привлечения учителей. Это напрямую каскадируется от стратегии продукта: сначала учитель, потом ученики.

Однако есть команда экспериментального контента, который полностью направлен на учеников.

Цели на Q3

• Core Product, Marketing и т.д.:
  • N привлеченных учителей с CAC < M.
  • NPS учителей в сентябре > L%.
• Экспериментальный контент:
  • P прохождений по новому контенту в сентябре.
  • CSI нового контента учеников >X.

Проблема: всем командам нужно что-то от разработки и только экспериментальный контент страдает.

На самом деле, обычно проблемы синхронизации команд связаны с тем, что каскадирование происходит не каждый таймфрейм, а только на долгосрочных целях. Из-за этого у маркетинга всегда стоят цели привлечь как можно больше клиентов, у воронки — оптимизировать воронку, у монетизации — выжать как можно больше из каждого клиента и т.д.

Гораздо эффективнее объединять команды вокруг одной цели на каждом горизонте. Тогда, даже если цели отделов могут конкурировать друг с другом, при наличии общего таргета команды найдут баланс.

Пример синхронизации целей

• Цель компании на квартал — XX млн рублей выручки:

• цель продуктовой команды — повысить retention пользователей на N% за квартал;
• цель команды монетизации на квартал — увеличить средний чек пользователя на M рублей.

Цель монетизации может аффектить retention (подняли цену на подписку → снизили retention), однако при общем таргете в выручку команды договорятся, где же находятся точки равновесия.

Пример синхронизации целей Edu Skysmart
Пример каскадирования KPI Edu Skysmart

• KPI менеджера продуктов (один из пунктов):
  • Retention первой недели преподавателя +N п.п. (50%).
• KPI тимлида разработки
  • Retention первой недели преподавателя +N п.п. (20%) — каскадирование от вышестоящей цели:
  • Реализовать 6 A/B-тестов на retention преподавателя (50%).

Это правило помогает в дальнейшем разным командам синергично работать на общие цели.

По результатам Q3 сделаны выводы и принято решение сделать более жесткий фокус для всех направлений. На Q4 мы сохранили фокус на учителе, сделав таргетом retention.

Команда экспериментов продолжила заниматься тем, что умеет лучше всего, но сместила фокус.

• Core Product, Marketing и т.д.:
  • retention 1-ой недели учителей +N%.
• Экспериментальный контент:
  • retention 1-ой недели учителей в узком сегменте, прокачанном за счет экспериментального контента для учителей +M% (M>>N).

Итог: цели синхронизированы и дополняют друг друга, разработка работает синхронно, никто не обделен.

Пара полезных практик:

• Одна цель на много команд — это всегда лучше чем много (целей вообще чем меньше тем лучше).
• Вместо разных целей, лучше ставить контрметрики (привлечь N пользователей с заданным CAC и retention не менее X).

Ответственность и KPI

Ещё одна регулярная ошибка менеджмента: поставить цели перед командой, но не выбрать ответственного. Я максимально разделяю принципы Agile и верю в самоорганизованные команды, но это нисколько не противоречит тому факту, что даже в такой команде есть персональная ответственность за конкретную цель. Нужно понимать, что смысл выбора ответственного не в том, чтобы его уволить, если цель не выполняется (хотя и такое бывает), но в том, чтобы сфокусировать человека и быть уверенным, что по каждой цели есть тот, кто будет отслеживать прогресс и напомнит остальным, что мы, например, в «красной зоне».

Цели можно фиксировать по разному, мы используем для этого KPI-схему, которая есть у каждого тимлида. Вы можете сделать такую же, либо как минимум просто завести табличку и внести в нее следующую информацию: «Цель — Ответственный — План — Факт».

Чем хороша KPI-схема?
Оговорка: KPI тут используется не как отсылка к классическому менеджменту, это может быть и OKR-схема, если вы используете OKR.

KPI-схема описывает цели менеджера и развесовку этих целей. По сути, она четко задает фокус человека на квартал (или другой период времени).

Чем выше уровнем менеджер, тем больше у него должно быть целей в виде метрик, а чем ниже — тем больше проектных целей. Причина в том, что проекты требуют линейного менеджмента команды, а метрики — декомпозиции на проекты и синергии разных направлений.

Оговорка: здесь я говорю именно про продуктовые команды, у условных продаж все цели будут в метриках, никаких проектов, в идеале — у всех таргеты в деньгах.

При выборе проектных целей или целей в метриках всегда помните простую истину:

Для компании и продукта в итоге имеют значение только метрики, но линейные сотрудники делают только проекты. Единственная задача менеджмента — выбрать и реализовать такие проекты, которые вырастят метрики.

Как составить хорошую KPI-схему?

1. Сотрудник сам составляет KPI, а затем уже корректирует их со своим руководителем, а не наоборот. Это намного эффективнее и с точки зрения чувства ответственности, и с точки зрения адекватности целей.
2. Всегда включайте в KPI-схему менеджера цель более высокого уровня — она должна занимать ≥20%.
3. Это правило помогает разным командам работать на общие цели и вызывает эффект синергии.
4. Учитывайте в KPI-схеме все ресурсоемкие активности руководителя. KPI-схема описывает, на чем нужно фокусироваться — но вы не можете поручить человеку собрать крутую команду, если при этом у него в KPI только метрики текущего квартала, а команда начнет приносить профит через квартал. Поставьте ему в KPI найм, если считаете это важным направлением.
5. Не добавляйте в KPI-схему больше 5−7 пунктов, иначе получится не фокус, а расфокус. Идеально — 3−5 целей. Жестко выкидывайте на этапе планирования все лишние активности. Помните, если вы занимаетесь всем по чуть-чуть, вы просто зафакапите все цели. Лучше на старте быть жестче, зато бежать быстро и достигать 100% запланированного.

1.4. Проверьте себя

• У вас есть SMART-цели на разные горизонты.
• У целей есть ответственные.
• Цели синхронизированы.
• Цели прозрачно каскадируются от вышестоящих по дереву метрик.
• Цели внесены ответственным в KPI.
• В KPI нет нецелевых задач и целей не больше 7 у каждого менеджера.

Следующий модуль — «Что такое система управления».