Не всякую группу людей можно назвать командой, а тем более — Empowered teams, командой вдохновленных сотрудников, которые увлеченно работают над общими целями. Чтобы выстроить настоящую сплоченную команду, которая способна достигать великих целей, необходимо разобраться в управленческих инструментах, которые помогут объединить и вдохновить людей. В микрокурсе вместе с Анной Бояркиной разберем модели командного взаимодействия, полезные практики и упражнения, которые позволили Miro за несколько лет успешно масштабироваться от 50 до более чем 1000 человек в нескольких странах, офисах и на удаленке.

В этом модуле вы узнаете, в чем общая дисфункция и проблема большинства команд, почему коллаборация — один из самых дорогих способов взаимодействия, какие принципы и практики помогают командам быстрее становиться продуктивными и достигать целей и какие пороки мешают командам становиться настоящими командами.

Алекс Остервальдер, автор Business Model Canvas и концепции уникального ценностного предложения, недавно вместе с коллегами выпустил книгу о практиках работы с командами. Они провели исследование и выяснили — 50% встреч проходят с низкой эффективностью, люди не очень комфортно чувствуют себя в командах, в итоге совместная работа встает бизнесу в копеечку. А встречи — это самый яркий показатель того, как люди взаимодействуют и какие отношения на самом деле выстроены в команде. 

В этом же исследовании есть и другой показатель: 75% команд дисфункциональны — то есть их даже с натяжкой нельзя назвать dream team, это просто группа людей, которые выполняют какие-то задачи. А у членов настоящей команды должны быть общие цели, им должна быть интересна единая миссия — в этом случае работать гораздо увлекательнее, да и бизнес получает гораздо более качественный результат.

Впервые я осознанно и системно стала работать над построением команд в 2016 году. В то время в Miro уже было около 50 сотрудников и управлять ими «вручную» не получалось. Понадобились структура и система.

У нас есть классный принцип: мы смотрим не просто на команды, которые что-то делают вместе. Например, должны разработать план, осуществить проект или запилить какую-то фичу. Мы смотрим еще и на то, чтобы команда была воодушевлена.

И для Miro эта воодушевленность включает два компонента

1. Работа, hard work. Этот пункт о том, что перед нами стоят серьезные вызовы.
2. Чтобы было весело. Такой совет мы получили от от человека, который нас менторил и менторит до сих пор. он сказал, что серьезный человек необязательно должен быть солидным. Костюм и галстук — не показатель серьезности. Люди в джинсах и футболках могут делать довольно сложные вещи и радоваться тому, что делают их вместе.

Одна из основных ценностей Miro — играть в команде, чтобы завоевать мир. И эта ценность отражается в нашей организационной структуре. Например, в продуктово-инжиниринговой команде у нас есть структура под названием AMPED — это аббревиатура от аналитики, продакт-маркетинга, инжиниринга и дизайна. В этой кроссфункциональной структуре единые метрики, единый результат, а значит, люди с разным опытом и специализацией работают вместе.

В Miro принят набор практик под названием Empowered teams. Он помогает командам быстрее переживать момент, когда они только-только образовались, и начать быстрее перформить. Конечно, многое зависит от самих людей, которые собрались в команду, и есть ли у них общая цель. Но этот набор инструментов точно позволит команде и отдельным ее участникам стать более продуктивными.

И то, что я говорила про стадии развития Empowered teams. Empowered teams – это команды, которые имеют все возможности и ресурсы, для того чтобы достигать целей, и действуют автономно. Этот проект, который мы делаем внутри, практики, помогают командам проходить быстрее стадии своего развития.

Есть модель. Она известная. Наверное, вам про нее уже рассказывали. Брюс Такман описал модель командной динамики, согласно которой команда последовательно проходит несколько стадий — потому что люди, собравшись вместе, не сразу становятся dream team из NBA.

Вот какие этапы он выделяет:

1. Forming. Команда только что собралась, у ее членов еще нет понимания общих целей, люди толком не знают друг друга. Да, у них есть некоторый уровень воодушевления, но присутствует и тревожность. В целом с оптимизмом смотрят на все, что произойдет. 
2. Storming. На этом этапе команду начинает штормить. Люди пытаются узнать друг друга, выясняется, что их мнения отличаются. На этой стадии обычно возникает немало конфликтов — она считается самой сложной.
3. Norming (нормирование). У команды появляются цели и чувство общности. Все учится работать вместе. 
4. Performing. Стадия продуктивности. Путь до этой стадии может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев. В Miro leadership-команда вышла на Performing за 2−3 квартала. 
5. После выхода на стадию продуктивности команда обычно не существует вечно — она распадается, может проходить через какие-то кризисы, у людей могут появиться новые цели. Это тоже нормально — так бывает. 

Еще одна полезная концепция — это «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони. И если бы у меня была возможность порекомендовать вам только одну книгу по моделям взаимодействия, это была бы она.

Ленсиони выделяет пять пороков. 

1. Недоверие. Люди просто не знают друг друга, не понимают, чего друг от друга ожидать. Если эту стадию не преодолеть, команда не перейдет к следующей стадии, на которой возникает конфликт. 
2. Боязнь конфликта в дисфункциональных командах. Страшно осознавать проблемы, страшно за свою безопасность, страшно сломаться под чьим-то авторитетом и так далее.
3. Безответственность. Раз в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит открыто — а решения принимаются ради галочки. При этом члены команды считают, что несут ответственность только за то, что затрагивает лично их.
4. Нетребовательность. Даже видя проблемы в чьих-то действиях или бездеятельности, которые вредны для компании, члены команды продолжают молчать по принципу «это не мое дело».
5. Безразличие к результатам. Возникает, когда члены команды свои личные потребности или потребности своих департаментов ставят выше общих целей.

Поговорим о доверии, потому что это самый первый шаг. 

Что такое доверие? Часто доверие определяют так: «Я могу положиться на человека». То есть когда мы понимаем, что если человек что-то пообещал, он это точно сделает. Однако есть и еще одна грань этого понятия — когда члены команды не стыдятся и не боятся показывать свои уязвимости и слабости.

Пример. Допустим, перед командой стоит неизведанная и суперамбициозная цель: никто из участников процесса еще никогда этого не делал. Пусть это будет запуск ракеты на Марс, которую нужно вернуть обратно. Раз команда делает такой проект впервые, ошибки неизбежны. И если в команде небезопасно делиться своими ошибками и слабостями, если люди чувствуют, что им не получить поддержки, то команда просто перестает ошибаться — а значит, она перестает пробовать что-то новое, то, что потенциально может привести в прорывам.

Доверие не появляется моментально — ведь на старте мы еще не знаем друг друга и не понимаем намерений друг друга. То, что мы думаем, то, что мы говорим, и то, как это воспринимают люди — как правило, три совершенно разные вещи.

Существует концепция «Поле искажения реальности» (Reality distortion field) — каждый из нас видит мир сквозь призму своего восприятия. И если ты не знаешь, какое видение у другого человека и почему что-то может показаться другому человеку особенным, необычным, или, наоборот, травмирующим, вы можете случайно задеть, оскорбить его. Как правило, люди прячутся за своими ролями — например, я давно представляюсь только как «Аня, Head of Product в Miro» — даже людям, которые находятся за пределами организации. А это накладывает очень интересные ограничения, из-за которых сложно считать намерения другого человека.

Есть ряд упражнений, которые помогают преодолеть эту проблему. 

Методика 1. Рассказ о себе

Это легкое упражнение — когда каждый немножко рассказывает о себе. Люди просто рассказывают друг другу личные истории. Конечно, в таком обмене нет смысла копать слишком глубоко, но даже банальное «что я делал в прошлые выходные» срабатывает отлично. 

В leadership-команде Miro каждый понедельник после выходных выкладывают фотографии, которые отображают, как прошли выходные. И на фото появляются абсолютно разные вещи: кто-то пек пироги, кто-то читал книги, кто-то просто валялся на диване, кто-то болел. Так мы получаем какую-то личную, человечную информацию друг о друге.

Методика 2. Эффективность команды

Каждый по очереди рассказывает, какой вклад, по его мнению, другие члены команды внесли в общий результат.

Методика 3. Персональные тесты

Можно проводить персональные тесты и составлять профиль команды. Конечно, каждый член команды получает информацию о себе, но самое ценное здесь — понять, насколько разные люди собирались и как по-разному они принимают решения.

Такой опыт классно расширяет сознание, потому что в этот момент вы осознаете, что все это время мерили людей по себе, а они на самом деле могут думать и действовать совсем по-другому: кому-то для принятия решений надо очень много деталей, а кому-то достаточно очень поверхностных фактов. Плюс у всех может быть разная толерантность к риску и неопределенности. Так что такие штуки в целом делать полезно.

Хороший пример профилей — тест от Gallup CliftonStrengths Finder. Подробнее о нем можно послушать в подкасте make sense с Дмитрием Григорьевым, CPO Циан.

Методика 4. Радикальная прямота

Важно задавать вопросы и давать обратную связь друг другу, потому что без обратной связи, к сожалению, мы не понимаем, что действительно работает, а что не работает. И для этого подходит концепция, которую описала Ким Скотт — Radical Candor, или радикальная прямота. Главные составляющие концепции: нужно говорить прямо, но при этом ваш собеседник должен понимать, что вы проявляете заботу, а не критикуете его или ее.

В следующих модулях мы разберем, как составить карту команды, распределить роли и ответвенность, коммуницировать внутри команды и с другими командами. Второй модуль посвящен инструменту «Карточка командного игрока».