Вы узнаете, как оценить уровень развития продукта, чтобы правильно поставить стратегическую задачу: фазы развития и ценность продукта, закон S-кривой, практика балансирования приоритетов GEM, инструменты для поиска эволюционных возможностей, стратегическая канва.

Ситуационный анализ

Стратегические задачи жизненного цикла продукта

Один из самых простых способов определения стратегической задачи, стоящей перед продуктом, — понять, на каком этапе развития он сейчас находится. Еще в начале нулевых Джеф Паттон представил основную идею развития функциональности продукта и его стабильности.

Закон S-кривой (S-curve)

В основе жизненного цикла продукта лежит кривая развития технических систем.

Назначение. S-curve (кривая развития технической системы или проекта) — это универсальный закон, который описывает этапы развития любой системы. И не только в ИТ-сфере. S-curve используется как индикатор состояния системы и помогает своевременно принимать решения по поиску новых технологий развития.

Суть закона S-curve в том, что любое экспоненциальное развитие на определенном этапе замедляется, так как бесконечный рост невозможен. Поэтому рост любых ключевых показателей системы на некотором предельном для них уровне замедляется или останавливается.

Применение. S-curve включает 3 этапа:

• Этап 1. Инициация. Разработка техпроцесса, отработка технологии, начало производства. Срок — до вывода на экономически обоснованный выпуск изделий.
• Этап 2. Развитие продукта, улучшение характеристик. Срок — вплоть до выпуска продукции с предельной интенсивностью.
• Этап 3. Насыщение. Исчерпываются возможности роста производительности на выбранном техпроцессе. Необходимо искать новые технологические решения.

Новое решение запускает следующий этап развития — еще одну S-кривую на новой технологии. Общее развитие системы представляет собой цепочку S-кривых (S1 → S2).

Пример. S-curve для разрешения дисплеев

                        1. ЭЛТ-мониторы

                        2. ЖК-мониторы

                        3. Плазменные мониторы

Каждая из кривых на графике — это цепочка S-кривых. Она отражает последовательную смену технологий, которые позволяют перейти к новому уровню качества.

Интересно, что этапы насыщения продукта функциями отлично стыкуются с развитием продукта на рынке и охватом аудитории.

Этап начальной подготовки — поиск решения. Предшествует выходу продукта на рынок и предполагает формирование ценностного предложения в виде решения определенных проблем (pain-reliever). Не менее важно выбрать технологию с учетом тенденций развития. Преимуществом для нового решения может оказаться возможность использования «подрывной» технологии, которая недоступна текущим лидерам рынка. При этом не так важно, является ли новый продукт первым или третьим в новой нише — на новом рынке успех определяется способностью создать новый профиль кривой ценности и приложенными усилиями.

Этап роста и развития — рост соответствия продукта рынку. Начинается, когда создан минимально жизнеспособный продукт (MVP — Minimum Viable Product) и появились первые покупатели. Этап роста и развития завершается созданием максимально возможного продукта (MPP — Maximum Possible Product). Это путь итерационного развития продукта — он следует за потребностями рынка, используя такие инструменты, как Feature Discovery. Этот этап предполагает также налаживание и совершенствование бизнес-процессов, не связанных непосредственно с производством: продажи и маркетинг, внедрение и поддержка.

Третий этап — поддержка продукта. Необходимо предвидеть и предотвратить стагнацию развития, защитить продукт, чтобы он не потерял свой рынок. Для этого используют поддерживающие технологические или маркетинговые инновации.

Каждый этап жизненного цикла подразумевает свои цели и стратегические задачи, свой путь развития, а также коррелирует с действиями конкурентов на рынке.

Этап S-Curve	Стратегическая цель	Задачи
1. Поиск решения	Problem/Solution Fit	Opportunity → Mission → Solution Technology → Solution Vision. Определение рыночной возможности. Выбор технологии и видение развития
2. Рост соответствия продукта рынку. Эволюция	Product/Market Hit/Fit	First Market & Segments. Развитие целевого сегмента
3. Поддержка продукта. Насыщение	Competitive strategy	Стратегия защиты своей доли рынка. Поиск поддерживающего технологического решения
4. Потеря рынка. Стагнация	Competitive strategy	Стратегия защиты своей доли рынка. Поиск поддерживающего технологического решения
5. Возрождение. Революция	Disruptive strategy. 5.Переопределение рынка продукта	Расширение Product/Market Fit. Развитие рынка, выход на новые рынки. Поиск новых технологических решений (подрывные технологии)

Стадии жизненного цикла. Внедрение на рынок. Рост. Зрелость (насыщение).

Спад. Прекращение реализации

Практика балансирования приоритетов (GEM)

В условиях, когда руководство компании пытается «посадить» продукт на два стула сразу, может помочь техника обсуждения текущих приоритетов продукта или компании. Как и в случае с треугольником характеристик проекта (объем работ, сроки, ресурсы или быстро, качественно и недорого), ключевые свойства, связанные с развитием продукта, коррелируют между собой. И любой компромисс в этой сфере сразу отражается на конкурентоспособности продукта.

Назначение. GEM — техника приоритизации, которая помогает выбрать направление развития. Основана на трех критериях:

• Рост (Growth). Измеряется темпами увеличения аудитории в год. Например, 30% в 2020 году.
• Вовлеченность (Engagement). Измеряется ежемесячным удержанием. Можно думать об этом, как о прокси качества продукта.
• Монетизация (Monetization). Как правило, измеряется по LTV и валовой прибыли.

Рост (Growth). Примеры метрик для измерения скорости роста:

• Netflix — Year over year (YOY) member growth (рост участников в год).
• Facebook — YOY active user growth.
• LinkedIn — YOY member growth.
• Slack — YOY: active user growth, paid and corporate accounts.

Вовлечение и качество продукта (Engagement). Примеры метрик для измерения вовлеченности, которые также служат метрикой качества продукции:

• Netflix — Monthly retention (ежемесячное удержание).
• Facebook — Daily active users (ежедневные активные пользователи).
• LinkedIn — Monthly active users (ежемесячные активные пользователи).
• Slack — Daily active users (ежедневные активные пользователи).

Монетизация (Monetization). Примеры метрик для оценки способности продукта приносить прибыль и возможности реинвестировать прибыль в развитие продукта:

• Netflix — Gross margin, LTV, revenues (валовая прибыль, LTV, доходы).
• YouTube — Average Revenue Per User (средний доход от пользователя).
• LinkedIn — Average revenue per user: Premium accounts, Advertising/Sponsorship, Recruiting tool revenue (средний доход от пользователя: премиум-аккаунты, реклама/спонсорство, доход от рекрутинга).

Формирование фокуса  

Базовые эволюционные стратегии развития продукта

Базовая эволюционная стратегия позволяет закрывать стратегические задачи, связанные с ростом и оптимизацией продукта.

Инструменты для поиска эволюционных возможностей

1. Рост (Forward). В вашем сегменте есть неохваченная аудитория?

a. Возможность расширить канал и привлечь аудиторию (Growth Hacking, Design Methodology).

2. Go Deep. Насколько клиенты довольны?

a. Насколько полно ваш продукт решает проблемы клиентов?

b. Возможность углубления, создания заградительных барьеров, повышения качества продукта.

3. Go Up (Премиум). На вашем рынке есть клиенты, которые готовы платить больше?

a. Возможность выйти в более высокую ценовую группу по кривой спроса и предложения.

4. Go Down. Насколько снижение цены может расширить вашу аудиторию?

a. Возможность смещения продукта в сторону большей доступности.

b. Возможность создания Freemium-модели, в рамках которой вы можете добиться максимальной конверсии в пользователей.

5. Go Wide. Какие еще рынки могут быть заинтересованы в использовании вашей технологии?

a. Горизонтальная стратегия — расширение аудитории за счет унификации решаемых задач.

6. Side. Какие еще проблемы наших клиентов мы можем решить?

a. Расширение линейки, создание продуктов в смежных нишах.

7. Focus. Какая часть продукта наиболее востребована?

a. Возможность репозиционирования продукта или сужения линейки продуктов. 

Например:

 I. Apple. Во время второго прихода Джобса в компанию линейка продуктов была сокращена в 10 раз.

 II. SkillBox. На первоначальном этапе фокус на узком круге продуктов позволил показать радикальное улучшение показателей продукта.

8. Pivot. Какими возможностями мы жертвуем, фокусируясь именно на этой целевой аудитории и проблеме?

a. Разворот, смена целевой аудитории для существующего решения.

9. Пропаганда. Вы можете растить свой рынок с помощью формирования спроса?

a. Возможность формировать спрос с помощью контента или дополнительных продуктов.

10. Ecosystem. Партнерство с какими продуктами позволит нам повысить ценность продукта?

a. Партнерские возможности. Создание сети взаимосвязанных продуктов.

Дифференциация. Стратегическая канва

• Какие новые свойства продукта мы предлагаем?
• Какие старые свойства продукта больше не релевантны?

Назначение. Стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy) — стратегия создания спроса на новом, не существовавшем ранее рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо конкурирования на малоприбыльных рынках («красный океан»).

• В «красных океанах» границы отрасли и правила конкуренции уже определены. Из-за конкуренции возможности роста и получения прибыли сокращаются.
• «Голубые океаны» — это нетронутые участки рынка, отрасли, которые еще не существуют. Здесь еще нет конкуренции, зато есть условия для бурного роста и получения прибыли. Для их освоения требуется творческий подход.
• Большинство «голубых океанов» возникает внутри «красных» за счет расширения границ отрасли.

Развитие конкуренции приводит к тому, что все продукты накапливают в себе все значимые для покупателей характеристики (профиль характеристик продукта). Так как свойства продуктов идут «пакетом», который включает в себя и цену, прибыльность начинает снижаться, конкуренция растет и рынок становится «красным».

Изучение опыта успешных компаний показало, что избежать общего снижения рентабельности на рынке можно через изменение стандартного набора характеристик, отказа от одних свойств продукта и создания новых, более значимых для целевой аудитории. Наложение профиля характеристик продукта (в оригинале — компании) и продукта конкурента принято называть стратегической канвой продукта или компании.

Добавление новых значимых характеристик формирует новый «голубой» рынок, который в силу нерелевантности сравнения позволяет отказаться от конкуренции по цене и даже поднять цену.

Применение

Примеры

• Компания South Airlines отказалась от молодых стюардесс и питания на борту самолета, упростила процедуру регистрации и т.д. Это позволило достичь значимого роста на фоне общего падения отрасли.
• Цирк Дю Солей сделал каждое представление уникальным (вы не сможете пойти на то же представление в следующем году) и убрал зверей из программы.

Стратегическая канва (кривая ценности) на примере iPhone:

• В — Высокий уровень
• Н — Низкий уровень

Рекомендую прочитать книгу «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy), Ким Чан и Рене Моборн, 2005