Работа со стейкхолдерами — вторая по сложности активность менеджера продуктов после приоритизации задач, потому что обычно стейкхолдеров очень много, а их требования противоречивы. Как с ними работать — непонятно. К тому же они бывают очень разные, что увеличивает уровень сложности еще больше. В этом модуле вы узнаете, как определить и категоризировать всех стейкхолдеров, чьи требования можно игнорировать, а к чьим словам стоит прислушиваться.

Люди и организации, которые влияют на ваш продукт, — это стейкхолдеры, заинтересованные лица. Их можно условно разбить на три категории:

1. Те, кто активно вовлечен в продукт: ваша команда, держатель бюджета, представитель бизнеса, возможно, привлеченные сторонние организации или исполнители.
2. Те, на чьи интересы может повлиять продукт: клиенты, заказчики, руководители и сотрудники функциональных подразделений.
3. Топ-менеджмент, владельцы компании, представители регулирующих государственных органов, внутренние и внешние партнеры.

В экономической теории есть теория управления стейкхолдерами. Если вкратце, она говорит о том, что при достижении целей компании нужно учитывать интересы всех заинтересованных сторон. Именно поэтому появилась стандартная последовательность шагов по работе с ними: определить их ожидания, проанализировать, сформировать стратегию работы и постоянно ее актуализировать.

Этап 1. Определяем стейкхолдеров

С первым способом вы уже знакомы из разговора об Impact Mapping. Перечисляя стейкхолдеров, стоит придерживаться следующей последовательности: сначала целевые пользователи, потом действующие лица, которые имеют какое-то отношение к продукту, в конце — отдельные группы (представители разных отделов, закулисные действующие лица).

Второй подход — проведение мозгового штурма. Для него нужна команда. Возможно, вы сможете привлечь представителя бизнеса, будет отлично, если такой сотрудник выделит свое время. Также позовите лояльных заинтересованных лиц, которые готовы помогать.

Цель мозгового штурма — максимально проработать список всех лиц, которые способны повлиять на ваш продукт. При этом помните, что по правилам мозгового штурма вы не можете отметать никакие идеи, записывайте абсолютно все, что проговаривают участники. После штурма скорректируйте список — возможно, кого-то добавите, а кого-то вычеркните.

Рекомендации Полины Опариной, Product manager, Travelpayouts
Чтобы определить всех стейкхолдеров, есть очень классный прием. Общаясь с кем-то из стейкхолдеров, спрашивайте: «Посоветуй мне еще трех людей, с которыми мне полезно будет пообщаться». Сначала вы будете слышать новые имена, но в какой-то момент они начинают пересекаться и круг замыкается. Это значит, что вы определили всех-всех стейкхолдеров, всех людей, с которыми есть пересечение по работе. Когда вы с ними пообщаетесь, можно считать, что стартовый контекст передан максимально.

Из статьи «Как начинающему менеджеру продуктов успешно пройти испытательный срок и избежать типичных ошибок».

Этап 2. Систематизируем стейкхолдеров

Систематизация стейкхолдеров помогает понять, как с ними работать. Для этого существует Stakeholder Mapping — набор инструментов для визуализации стейкхолдеров с помощью различных матриц. Разберем самые популярные.

• Популярные шаблоны Miro для визуализации стекхолдеров
• Классическая статья Джона М. Брайсона What to do when stakeholders matter: stakeholder identification and analysis techniques со всеми популярными матрицами визуализации стейкхолдеров

Модель Брайсона

Это очень простая матрица. Чтобы ее заполнить, необходимо пройти несколько последовательных шагов.

Основные шаги

1. Провести мозговой штурм (о нем мы уже говорили выше).
2. Сформировать таблицу ожиданий по каждому стейкхолдеру. В ней надо перечислить все ожидания конкретного стейкхолдера и присвоить всем ожиданиям цветовые значения. Зеленый — безусловная, абсолютная удовлетворенность ожиданий стейкхолдера. Желтый — средняя удовлетворенность. Красный — низкая удовлетворенность.
3. Продумать, как желтые и красные ожидания сделать зелеными.
4. Разбить решения на краткосрочные и долгосрочные.

Дополнительные шаги

1. Указать, как каждый стейкхолдер влияет на организацию или продукт.
2. Прописать, какая у вас потребность во взаимодействии с этим стейкхолдером, что вам от него нужно.
3. Классифицировать стейкхолдеров по их важности.

Это очень общий инструмент, но благодаря своей простоте (это маленькая легкая таблица) он идеален для проведения предварительного этапа систематизации стейкхолдеров — то есть до выработки стратегии работы с конкретной группой стейкхолдеров.

Матрица «Влияние и важность»

Это более сложная и продвинутая модель. 

Влияние — это сила стейкхолдера, насколько он может влиять на бюджет продукта или людей, которые принимают решение по ключевым вопросам. 

Важность — это вклад стейкхолдера в продукт, то есть насколько удовлетворение его интересов и проблем влияет на успех и общий результат.

Каждого стейкхолдера надо разместить в квадранте матрицы и, исходя из этого, использовать наиболее подходящую стратегию. Рассмотрим подробнее.

Партнеры
Стейкхолдеры с самым высоким влиянием и самой большой важностью — основные стейкхолдеры продукта. Их надо максимально привлекать к работе, а коммуникации выстраивать в стиле партнерства. 

Консультанты
Применяется для стейкхолдеров с высоким уровнем влияния и низким уровнем важности. Если у вас есть какой-то вопрос — обращайтесь к такому стейкхолдеру как к эксперту.

Поддержка
Стейкхолдеры с низким влиянием и высоким уровнем важности. Их надо знакомить со всеми ключевыми решениями по продукту. 

Временные работники
Стейкхолдеры с низким влиянием и низкой важностью. Самое частое проявление такой стратегии — игнорирование.  При этом такие стейкхолдеры на практике чаще всего проявляют самую высокую активность, больше всех хотят влиять на продукт и создают довольно много ненужного шума и суеты.

Матрица «Поддержка и влияние»

Эта матрица похожа на предыдущую, только влияние измеряется не по вертикальной оси, а по горизонтальной. На вертикальной оси — уровень поддержки. От противодействия до безусловной поддержки продукта.

Мобилизовать
Стратегия применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем влияния и с самой большой поддержкой продукта. Управляйте ими, постоянно взаимодействуйте, выстраивайте отношения — это главные сторонники вашего продукта. Не позволяйте им перейти в другие квадранты.

Использовать
Применяется к стейкхолдерам с низким влиянием и высокой поддержкой. Подогревайте их интерес, держите в курсе событий, привлекайте к работе над продуктом, потому что это ваши сторонники. Они создают позитивный фон вокруг продукта. Если получится, помогите им перейти в квадрант «Мобилизация».

Убеждать
Подходит для стейкхолдеров с низким влиянием, которые противодействуют вашему продукту. Просто держите их в курсе событий. Не игнорируйте эту группу, потому что их влияние может измениться —  в худшую или в лучшую сторону.

Вовлекать
Это самый опасный квадрант — в нем располагаются люди, которые противодействуют вашему продукту и при этом обладают большим влиянием. Иногда имеющихся у вас рычагов воздействия для этих людей будет недостаточно. В таком случае можно привлекать людей из квадранта мобилизации — самых сильных сторонников. Они способны снизить негативное воздействие от решений или действий, которые люди из квадранта сильного противодействия и высокого влияния порой совершают.

Методика Митчелла

В этой методике оценивается три фактора — власть, легитимность и актуальность. Она не так распространена, как две первые. И на это есть три основных причины:

1. Она очень сложная. 
2. Она очень субъективная. 
3. Ее нужно постоянно актуализировать, но это занимает очень много времени (в отличие от предыдущих матриц). 

Методика Митчелла состоит из двух этапов. 

1. Выделяем наиболее важных стейкхолдеров 
2. Присваиваем им уровни приоритета. 

В этой матрице семь основных классов стейкхолдеров, они собраны в группы. Есть и восьмой класс — это все, кто вообще не является стейкхолдером для вашего продукта. Классы собраны в три группы.

Группа скрытых стейкхолдеров
В нее входят первый, второй и третий классы. У них явно выражен только один из атрибутов: власть, легитимность или актуальность. По сути, они самые безобидные для продукта. Но их тоже не стоит игнорировать, потому что они могут получить доступ к какому-то другому атрибуту и начнут сильнее влиять на продукт.

Выжидающая группа стейкхолдеров
В нее входят четвертый, пятый и шестой классы. Это самая сложная группа стейкхолдеров, потому что в нее входят как те, кто на самом деле зависит от результатов вашего продукта, так и те, у кого высокий уровень противодействия или влияния. Если стейкхолдеры из этих классов негативно влияют на ваш продукт, попробуйте ограничить им доступ к любому второму атрибуту за счет своих сторонников.

Группа безусловных стейкхолдеров
Это основные стейкхолдеры, у которых есть все рычаги воздействия на ваш продукт. Их требования должны быть для вас приоритетом и выполнять их необходимо максимально быстро. В предыдущей группе есть класс доминирующих стейкхолдеров — с явно выраженной властью и легитимностью. Их требования должны быть на втором месте, потому что они ближе всего к переходу в группу безусловных стейкхолдеров — для этого им не хватает только актуальности требований.

Методик систематизации стейкхолдеров много. Выбирайте ту, которая вам больше подходит, а после этого пробуйте ее применять. Помните: взаимодействие со стейкхолдерами — это коммуникация, человеческие отношения. Выстраивайте их в первую очередь как человек, а не как сотрудник — иначе с ним будет сложно взаимодействовать на всем протяжении реализации продукта. Отношения со стейкхолдерами можно и выстраивать, и корректировать. Используйте любые рычаги воздействия, которые у вас есть, задействуйте всех сторонников и свои Soft Skills.