Вы узнаете, как устроен PnL и какие компоненты включает отчет. Разберетесь с алгоритмом планирования доходов: планом продаж, планированием расходов и капитальных вложений, и маржинальным подходом к оценке бизнеса.

Структура PnL

Выручка

• Минус себестоимость продаж (COGS)

Валовая прибыль

• Минус коммерческие расходы
• Минус управленческие расходы

Прибыль от продаж

• Плюс прочие доходы
• Минус прочие расходы
• Плюс финансовые доходы / проценты к получению
• Минус финансовые расходы / проценты к уплате

Прибыль до налогообложения

• Минус налог на прибыль

Чистая прибыль

Эта структура может выглядеть непонятно, поэтому давайте разберем ее на кейсе.

Кейс

У нас бизнес в сфере образования, и появилась идея сделать российский аналог игры BOSS от StratX Simulations.

Суть игры. В игре участвует команда до 5 человек. Они получают роли топ-менеджеров. По легенде компания, которой они управляют, столкнулась с интенсивным ростом конкуренции на рынке. Каждой команде выдают логин и пароль от личного кабинета  с их помощью участники через браузер могут зайти на удаленный сервер игры. Интерфейс игры — набор вкладок с данными о конкурентах, актуальными рыночными исследованиями, финансовой отчетностью и так далее. Опираясь на данные, команда должна решить, что производить, в каких объемах и по какой цене продавать. Свои ответы участники вводят в специальную форму. После этого сервер просчитывает эффект от этих решений, а игроки получают обратную связь в виде обновленных сводок о ситуации на рынке.  

Введем дополнительные условия, чтобы проще было понять задачу.

Первое — концепция игры как продукта уже проработана, у нас уже есть техзадание на разработку, мы готовы приступить к реализации проекта с первого месяца следующего года.

Второе — мы исходим из того, что у нас уже сформировано некоторое знание о
рынке, мы понимаем его объем, емкость и основные тенденции развития.

Третье — сам кейс не ставит задачу как можно более точно оценить проект. Объемы доходов и расходов могут значительно отличаться от реальных.

Четвертое – с учетом ограничения по времени мы игнорируем вопросы налогообложения (мы не будем спускаться до уровня чистой прибыли) и считаем, что наша виртуальная компания работает на общей системе налогообложения.

Мы будем планировать следующим образом: сначала создадим несколько дополнительных расчетных форм, а затем сведем их в один документ — БДР.

Рекомендуем посмотреть видео с разбором структуры

Планирование доходов

План продаж

Целесообразно начать с плана продаж. С его помощью можно выйти на адекватную оценку объемов реализации в конкретный промежуток времени, что позволит правильно спланировать ресурсы и оценить перспективность бизнеса. У нашего виртуального продукта два способа продаж: подписка и бессрочная лицензия.

Подписка. Клиент платит 165 000 рублей за годовую подписку на сервис (включая 20% НДС) и в течение этого года обращаться к игре неограниченное число раз. По прогнозам, к концу 1 года удастся заключить 19 таких контрактов, к концу второго года — 25, к концу третьего — 31. Лицензионный ключ приходит на email покупателя, физический носитель не предусмотрен.

Бессрочная лицензия. Планируется продавать ее в виде тематического набора. Состав:

• подробный гайд по правилам и целям игры; 
• карточка с ключом доступа для четырех компьютеров; 
• DVD-диск с различными дополнительными материалами по игре и стратегическому планированию. 

Себестоимость набора — 1 500 рублей. Цена лицензии для клиентов — 345 000 рублей (включая НДС 20%). Планируется, что в первый год ежемесячно будет продаваться не больше двух лицензий, во второй и третий год — не более трех лицензий ежемесячно. При этом надо учитывать сезонность: ожидается, что с мая по август включительно продаж не будет, а в декабре, наоборот, планируется двукратный рост по сравнению с ежемесячной нормой в текущем году.

Выбор уровня детализации планирования

В начале необходимо выбрать уровень детализации плана продаж. Мы предполагаем, что наши основные потребители — B2B-клиенты. Поэтому можно ожидать снижение продаж в сезон отпусков. С учетом сезонности для более точного прогнозирования возьмем месячную детализацию.

Выбор единиц планирования

Теперь определимся, в каких единицах мы будем планировать продажи. У нас есть два варианта продаж продукта, при этом они сильно отличаются — как предоставлению прав доступа, так и по цене. Объединять их в один «средний чек» — неправильно, поэтому будем делать план отдельно для каждого направления. Итак, у нас получается две единицы планирования: одна проданная бессрочная лицензия или один оплаченный доступ по подписке. 

Выбирать единицы должен автор плана продаж: во многом этот выбор продиктован общей логикой, составом реализуемых товаров или услуг, стратегией развития компании, внутренними KPI.

Наполнение плана продаж

Опираясь на знание объема и емкости рынка, рассчитаем количество заказов в
месяц. Что мы должны учесть:

1. Первые пять месяцев мы будем разрабатывать игру. Релиз и начало продаж запланированы на шестой месяц.
2. Предположение, что игра сразу станет пользоваться высоким спросом, мы считаем весьма оптимистичным, поэтому в первые месяцы работы закладываем консервативный прогноз по выручке.

Теоретическая справка: определение выручки и дохода

Понятие выручки (оборота) и дохода
Основной результат работы над планом продаж — прогноз выручки по месяцам. Разберемся, как правильно поставить момент появления выручки / дохода в нашем плане. Что мы признаем фактом получения выручки — момент, когда заключили контракт или когда нам перечислили деньги?

Здесь стоит остановиться на понятии выручки и дохода. В начале приведем определения.

Доходы (income) — увеличение экономических выгод в форме прироста активов или уменьшения обязательств, результатом чего является увеличение капитала (без учета вкладов собственников).   

Определение может показаться достаточно сложным, но давайте выделим несколько ключевых моментов. 

Доходы формируются методом начисления. Метод начисления подразумевает, что события и операции планируются к признанию по предполагаемому факту их совершения. Это не зависит от прогнозной даты получения или выплаты денежных средств. 

Такими начислениями и являются выручка (оборот) или доход. Другими словами, выручка не является деньгами, это лишь факт совершения хозяйственной операции. Более того, большинство кризисов вызвано ситуацией, когда компании демонстрируют хорошие показатели доходности, а денег для расчета с контрагентами нет.

Пример:

Допустим, у нас есть бизнес по продаже строительных материалов. Мы заключили контракт на поставку партии нашей продукции с другим юридическим лицом. По условиям договора наш клиент имеет 30-дневную отсрочку оплаты. Мы выполнили свою работу в срок и отгрузили продукцию клиенту, а через 15 рабочих дней клиент перечислил на наш счет деньги.

Когда же у нас возникла выручка? Здесь стоит сослаться на налоговый кодекс (НК РФ, статья 39) и определить, что в момент передачи прав на продукцию возник наш доход. Другими словами, когда мы передали нашу продукцию, выставили счет и закрывающие акты, у нас возник доход от продажи. Уже позже, через 15 рабочих дней, произошел расчет по контракту — поступили денежные средства.

Может быть и обратная ситуация. Предположим, что мы продаем подписку на сервис. Например, даем клиентам доступ к базам данных на год. У клиента есть возможность оплачивать подписку помесячно или оплатить сразу год пользования. В обоих случаях правильнее разнести нашу выручку на весь период действия контракта, даже если клиент уже оплатил годовой доступ. Ведь факт оплаты не означает, что мы исполнили все обязательства перед пользователем: для нас это еще аванс. Каждый месяц мы отрабатываем аванс и переводим его в выручку.
МСФО (IFRS 15) выделяет 5 шагов для признания выручки:

1. Идентификация договора. Чтобы признать выручку, нам нужен договор, где прописаны основные параметры взаимоотношений с клиентом.
2. Определение обязательств договора.
3. Определение цены договора — «цены транзакции».
4. Распределение цены транзакции на отдельные обязательства исполнителя.
5. Отражение выручки. Если обязательство исполнено, то мы можем признать выручку.

Не всегда фиксация момента дохода связана с передачей прав собственности. Если контракт многолетний, то выручка от него может начисляться пропорционально понесенным расходам (наиболее актуально для строительных подрядов) или на основе условий контракта (если прописаны этапы работ). Говоря о выручке или доходе, мы будем привязываться к определенному периоду. Выручка может быть за день / месяц / год — то есть за какой-то период.

Для еще большей точности мы можем разграничить понятия дохода и выручки. Выручка возникает от основной деятельности, а доход учитывает и прочие начисления. Итак, говоря о планировании, мы оперируем начислениями, так как именно они позволяют нам оценить рентабельность бизнеса.

Еще один важный момент: в объем выручки мы не включаем НДС (вне зависимости от режима налогообложения). Результат нашего планирования отражен в таблице «Выручка» в Google Sheets.

Планирование расходов и капитальных вложений

Итак, мы посчитали выручку. Но как понять, что мы не будем работать в убыток? Очевидно, нам нужен план расходов. Давайте определимся, какие расходы мы будем нести. Во-первых, нам нужно разработать сам продукт, закупить аппаратное обеспечение для работы сотрудников. Во-вторых, нужно учесть все расходы, на поддержание и развитие продукта.

Таким образом, мы переходим к двум важным понятиям: OPEX и CAPEX.

Теоретическая справка: определение OPEX и CAPEX

OPEX (operational expenses) — операционные расходы. Здесь мы делаем акцент на слове «расходы». Расходы (expenses) — уменьшение экономических выгод в форме уменьшения активов или увеличения обязательств, результатом чего является уменьшение капитала (без учета его распределения между собственниками).

Что необходимо знать о расходах? Первое: это тоже не денежные средства. Говоря о расходах, мы говорим о начислениях. Мы опираемся на принцип соответствия затрат и выручки (matching concept) — одновременное признание выручки и соответствующих расходов. Другими словами, расходы признаются тогда, когда мы получаем выручку. 

Вернемся к примеру со строительными материалами. Чтобы исполнить заказ, мы понесли затраты. Это пока еще не расходы. Мы затратили человеческие ресурсы, материалы, использовали основные средства для их производства. А когда мы передали права на эти стройматериалы клиенту, наши затраты превратились в расходы.

И это ключевой момент для нашего курса: расходы снижают налогооблагаемую базу. Мы продали продукт: израсходовали материалы, человеческие и временные ресурсы, задействовали основные средства на его производство. Значит, мы вправе уменьшить сумму налогооблагаемой базы на это значение.

CAPEX (capital expenditure) — капитальные вложения. Обратите внимание на слово «вложения». Мы намеренно отделяем его от понятия «расходы». Итак, CAPEX — это вложения в основные средства производства или нематериальные активы. Можно ли признать их расходами и снизить налогооблагаемую базу? Нет, нельзя. Права собственности остаются за нами, мы купили ОС или НМА для продолжительного использования (более года) и не собираемся их продавать в обозримом будущем. Какие расходы с ними связаны? Очевидно, амортизационные отчисления. Мы можем на ежемесячной основе списывать часть их стоимости в счет расходов (в зависимости от выбранной схемы амортизации). Амортизационные отчисления не предусматривают передачу денег, при этом расход фиксируется.

Пример:

Мы решили запустить IT-продукт, для поддержания которого нам необходимо закупить сервера. Давайте разработаем два сценария. 

Первый сценарий. Сервера остаются у нас, мы продаем только доступ к нашему продукту в виде подписки. Мы решили рассчитать, насколько наша операционная деятельность рентабельна. Далее взяли доходы за год, отняли от них OPEX и CAPEX (наши вложения в сервера) и получили не самый удовлетворительный результат. Почему? Потому что мы учитываем вложения, а наш актив (сервера) остается у нас, он будет работать еще несколько лет до морального износа. Мы работаем на этих серверах, но они не являются предметом продажи и их стоимость не учитывается в полном объеме в нашем договоре.

Второй сценарий. Мы отдаем эти сервера клиенту. Соответственно, выставляем счет за их продажу, получаем доход за передачу прав на единоличное использование этих серверов. Значит, это уже не CAPEX. Теперь это расходы, которые мы понесли, чтобы получить доход, поэтому мы относим их к OPEX, а именно — к расходам за период, когда были переданы права на них.

Получается, в расчете доходов и расходов мы полностью игнорируем наши капитальные вложения. Для БДР CAPEX не учитывается, принимаются во внимание только амортизационные начисления. Но можем ли мы совсем забыть про CAPEX? Безусловно, нет. Он понадобится для расчета рентабельности инвестиций. 

Вернемся к примеру с серверами. Допустим, мы посчитали бюджет доходов и расходов, поняли, что если мы купим лучший в мире суперкомпьютер, то он будет быстро и эффективно решать все текущие задачи. Более того, мы построили прогноз доходов и расходов. Прогноз показал, что рентабельность деятельности по чистой прибыли составит 50% от выручки. 

Правда, есть одно «но». Допустим, компьютер стоит $1 млн, а наш предполагаемый годовой доход составит 1 млн рублей. И даже если мы будем получать запланированные 50% прибыли — то есть 500 000 рублей в год, то проект окупится только на очень длинной дистанции. Поэтому надо искать другое решение.

Рекомендуем посмотреть видео с разбором о капитальных и операционных расходах

План капитальных вложений и амортизационные расходы

Итак, вернемся к нашему проекту. Что в нем же будет CAPEX. Начнем с простого: чтобы запустить проект, нам необходимо укомплектовать рабочие места для будущих сотрудников. Таким образом, мы должны купить аппаратное обеспечение для комплектации рабочих мест — 500 000 рублей. Предполагаемый полезный срок работы этих активов — 5 лет.

Дальше будет посложнее. Разрабатывая игру, мы создаем нематериальный актив (НМА). По определению, НМА — это результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации, на которые у компании есть исключительные права. Схему его учета раскрывает ПБУ 14/2007. 

Согласно этому положению, в первичную стоимость НМА входят все понесенные на его создание расходы, включая зарплату и страховые отчисления сотрудников, которые заняты в создании НМА, стоимость договоров подряда сторонних организаций, которые помогали в выполнении работ, и так далее.

Что понадобится для разработки и тестирования игры

• Разработать математическую модель для расчета эффекта от действий игроков. Таких специалистов в компании нет, поэтому будем привлекать команду на фрилансе. Цена контракта — 375 000 рублей, срок исполнения — 3 месяца. Оплата: 50% аванс, 50% по результатам работы.
• Создать контент для игры. Писать его будут два специалиста компании. Заработная плата со страховыми взносами — 130 000 рублей на каждого, срок исполнения — 1 месяц.
• Разработать дизайн интерфейса. Привлекается фрилансер. Срок исполнения — 1 месяц. Оплата по факту выполнения работ — 100 000 рублей.
• Разработать игру. Эти работы планируем сделать собственными силами. Ориентировочный срок окончания разработки и тестирования продукта — 5 месяцев с момента старта работ. Кого задействуем в разработке: 

— Разработчик. Заработная плата вместе с социальными взносами — 200 000 рублей. 
— 2 программиста. Заработная плата вместе с социальными взносами — 150 000 рублей на каждого. 

Все затраты на разработку решили капитализировать, то есть включить в первоначальную стоимость НМА. Предполагается, что созданный НМА будет амортизироваться на протяжении 4 лет равными частями.

Эта схема расчета не является единственно верной. Мы могли выставить разные сроки использования для разного оборудования, применить схему амортизации со снижающемся остатком и так далее. Если есть потребность как можно точнее оценить амортизационные расходы, то лучше обратиться к учетной политике компании — там должно быть расписано, как происходит начисление амортизационных расходов.

Могут быть отличия и в капитализации затрат. Например, в МСФО можно капитализировать затраты в рамках этапа разработки, но не на стадии исследования, в US GAAP все еще сложнее.

Теоретическая справка: взгляд на разработку НМА в US GAAP и МСФО

В МСФО (IAS 38) процесс создания НМА разделяется на две стадии: разработку и исследование. При этом затраты, которые были понесены в процессе исследования, не подлежат капитализации. На этапе исследования мы получаем новые знания и области их применения. На этой стадии работ невозможно сказать, принесут ли новые знания какую-то выгоду и как их будут использовать в будущем. 

А вот на стадии разработки затраты должны быть капитализированы. Однако важно обеспечить ряд условий:

• техническую возможность завершения программного продукта, т.е. доведения его до пригодного к использованию или продаже третьим лицам состояния;
• наличие планов по завершению разработки продукта, способность использовать его в дальнейшем по назначению, а также наличие достаточных для этого ресурсов;
• способность актива приносить экономическую выгоду в будущем;
• возможность надежной оценки производимых затрат.

US GAAP не позволяет капитализировать затраты, которые были созданы собственными силами (FAS 2 «учет затрат на исследование и разработку»). Однако US GAAP предусматривает отдельный порядок отражения затрат на создание программных продуктов. Он отличается от отражения затрат на исследования и разработку. Учет затрат на программные продукты регулируется двумя стандартами: SOP 98-1 и FAS 8. Они позволяют капитализировать затраты, но только при выполнении определенных условий.

Рекомендуем посмотреть видео с разбором кейса по капитальным расходам и EBIDTA

План операционных расходов

Прежде чем составить план операционных расходов для нашего кейса, обратимся к теории.

Теоретическая справка: виды операционных расходов

Операционные расходы связаны с нашей текущей деятельностью, их виды мы привели в таблице.

В таблице мы видим обозначение COGS (себестоимость проданной продукции). Можно выделить два определения себестоимости.

Под COGS обычно понимают расходы, которые понесены непосредственно на создание услуги / товара. Кто устанавливает степень непосредственности расходов? Наиболее точно это описано в учетной политике вашей компании. Если же этот документ недоступен, то этот момент остается на усмотрение составителя плана.

Также есть понятие полной себестоимости. Оно связано с советской экономической школой, когда все операционные расходы (в том числе управленческие и коммерческие) так или иначе учитывались в себестоимости продукции. 

Приведем еще одну распространенную классификацию расходов:

Переменные расходы — издержки, которые трансформируются с изменением масштаба производства. 

Постоянные расходы — издержки, которые мы несем вне зависимости от объема производства.

Можно ли сказать, что COGS эквивалентна переменным расходам? В общей практике — скорее, нет. Они наиболее близки друг к другу в розничной торговле, но для всех же остальных будут включать элементы постоянных расходов.

Итак, какие расходы будут в проекте после запуска продукта?

Перед запуском игры планируем провести рекламную кампанию. Бюджет — 500 000 рублей, длительность — 1 месяц. В дальнейшем маркетинговый бюджет будет составлять не более 1% от месячной выручки.

Рекомендуем посмотреть видео с разбором о расходах на маркетинг

С первого месяца разработки в компанию нанимается менеджер проекта, который должен координировать работу команды (в начале — группы разработчиков, а потом и всего проекта), взаимодействовать с клиентами, а также отвечать за коммерческий успех игры. Зарплата менеджера проекта — 175 тысяч рублей вместе со страховыми взносами.

После запуска игры в проектную команду будут входить:

• Программист. ФОТ с социальными взносами — 150 000 рублей.
• Группа поддержки. 2 специалиста с общим ФОТ 140 000 рублей.
• Ассистент по административным вопросам. ФОТ — 75 000 рублей.

Проектная команда будет размещаться в отдельном помещении, его аренда стоит 97 000 в месяц.

Все транзакции будут проводиться через сайт. Для этого к нему подключается сервис по приему платежей, комиссия сервиса — 4,5%.

Для функционирования игры надо арендовать дополнительные вычислительные мощности — выделенные серверы. Оплата — 300 000 рублей в год с равномерными ежемесячными платежами.

Еще в рамках управленческого учета было решено распределить на новый проект общекорпоративную нагрузку (бухгалтерия, юристы и так далее) в размере 5% от выручки нового направления.

Систематизируем виды операционных расходов, которые мы будем нести:

Для планирования нам надо знать две простые вещи. 

1. Производственные, административные и коммерческие расходы относятся к операционной деятельности. После их вычета из дохода мы получаем крайне важный показатель — прибыль от продаж. Этот показатель отражает, насколько эффективно мы ведем свою основную деятельность. 
2. Необходимо сразу разделить расходы на постоянные и переменные — это будет иметь высокий аналитический потенциал. 

Итак, мы составили список операционных расходов, теперь надо поделить их на постоянные и переменные.

Переменные расходы: 

• Сборы за обработку платежей.
• Стоимость набора бессрочной лицензии.
• Корпоративная нагрузка.
• Маркетинговая активность.

Остальные расходы мы признаем условно-постоянными. 

Рекомендуем посмотреть видео с разбором о затратах на бэк-офис

А что можно считать COGS в IT?

Для IT-направления в COGS можно внести:

• Рабочее время сотрудников. Если сотрудник работает сразу с несколькими проектами, важно правильно распределить его время между ними. 
• Амортизационные расходы. Их можно узнать в бухгалтерии или сделать самостоятельную оценку. 
• Оплата услуг сторонних провайдеров, лицензионные отчисления. Возможно, вы арендуете мощности дата-центра, оплачиваете хостинг, используете в своей работе софт или компоненты, которые предполагают ежемесячные выплаты, передаете часть работы на аутсорс.
• Комиссия за эквайринг. Ее тажке можно включить в стоимость продукта.
• Материальные ресурсы. Но только если реализация продукции / услуг подразумевает их расход. Они включаются в себестоимость. Например, если софт поставляется на дисках, то стоимость дисков включается в расчет.

Рекомендуем посмотреть видео с разбором о расходной части бизнеса

Маржинальный подход к оценке бизнеса

Итак, давайте подведем промежуточный итог. В настоящий момент у нас есть план по выручке и план операционных расходов. Что мы можем посчитать и какие выводы сделать?

Мы можем получить два значения:

Валовая прибыль (Gross profit). Вычисляется как разность между выручкой и себестоимостью продаж (COGS).

Формула
Валовая прибыль = Выручка − Себестоимость продаж

Этот показатель используют для анализа очень редко — он сильно зависит от того, что включено в себестоимость товаров или услуг.

Прибыль от продаж (Operating profit). Рассчитывается как разность между выручкой и OPEX.

Формула
Прибыль от продаж = Валовая прибыль − Управленческие расходы − Коммерческие расходы

Это важный показатель, который демонстрирует, насколько целесообразна ваша текущая деятельность. Если его значение положительное, то предварительно можно сказать, что в рамках основной деятельности вы способны генерировать прибыль.

Теперь поговорим о маржинальном подходе для оценки целесообразности существования бизнеса.

Теоретическая справка: маржинальный подход, оценка точки безубыточности

Разделение переменных и постоянных расходов необходимо для расчета точки безубыточности и применения маржинального подхода.

Давайте введем базовые обозначения:

• Q — выручка.
• q — количество проданных единиц.
• VC — переменные расходы.
• FC — постоянные расходы.
• AVC — переменные расходы на единицу продукции.
• p — цена за единицу продукции.

Исходя из этих обозначений, выведем удельную маржинальную прибыль.

AMR (удельная маржинальная прибыль) = p – AVC

Какой смысл в AMR? 

AMR — эта та часть цены, которая остается после вычета средних переменных расходов (AVC). Таким образом, маржинальная прибыль (MR) — это выручка за вычетом переменных расходов (VC). Пока MR положительная, есть смысл вести свой бизнес. И хотя это не гарантирует чистую прибыль, мы уже можем говорить, что деятельность уменьшает наши убытки — компенсирует как минимум часть постоянных расходов. 

Что надо сделать, чтобы выйти на точку безубыточности? Необходимо «накопить» столько MR, чтобы она покрыла постоянные расходы.

Когда MR сравняется с FC, мы выйдем на точку безубыточности (BEP — break-even point). Таким образом, чтобы понять, сколько единиц товара необходимо продать или сколько клиентов надо обслужить, мы можем использовать формулу:

Если же мы планируем получить дополнительную прибыль, наша формула немного изменится:

Еще одна важная формула — расчет запаса финансовой прочности:

Маржинальный подход позволяет понять, какой объем продаж необходимо сгенерировать, чтобы получить нулевой результат в операционной деятельности.

И здесь уместно поговорить о юнит-экономике. 

Юнит-экономика — это, фактически, одна из модификаций маржинального подхода. Поэтому у нее много общего с тем, что мы уже обсудили выше. И классический маржинальный подход, и юнит-экономика разделяют расходы на постоянные и переменные. Оба подхода помогают ответить на вопросы:

1. Насколько наша цена покрывает переменные расходы?
2. Может ли объем наших продаж перекрыть постоянные расходы и сгенерировать прибыль в рамках операционной деятельности?

Юнит-экономика концентрируется на стоимости привлечения клиента. Можем ли мы это как-то учесть? Да, можем. Достаточно добавить соответствующую строку в коммерческие расходы.

Мы не будем проводить подробное сравнение между терминами маржинального подхода и терминами юнит-экономики, потому что они во многом совпадают.

Отметим только значимую разницу: мы привязываем все доходы и расходы к конкретному периоду, а юнит-экономика может говорить о доходах за LT клиента. С одной стороны, это позволяет оценить каждого клиента с точки зрения его прибыльности для компании, с другой — может вызвать некоторую критику, потому что период получения дохода также является важным фактором. Например, 100 рублей, полученные за один месяц, и 100 рублей, полученные за один год, — очень разные сущности. 

Еще раз отметим, что некоторые шаблоны с калькуляцией переменных и постоянных расходов можно позаимствовать при построении бизнес-плана, если основной единицей планирования будут выступать клиенты.Расчет точки безубыточности приводится в Google Sheets (вкладка «Свод»).

Маржинальный подход — это эффективный инструмент планирования, но и он имеет свои ограничения. Например, если есть несколько продуктов, цена и объем выпуска которых существенно различаются. Однако отказываться от него тоже не стоит: знать маржинальную прибыль и объем постоянных расходов всегда полезно. Это помогает в планировании.

Прочие расходы и доходы, проценты к уплате

Итак, мы практически сформировали наш PnL. Правда, в реальной жизни кроме операционной (основной) деятельности у бизнеса могут быть расходы и доходы, которые с ней не связаны. Учтем и их.

Начнем с прочих доходов и расходов. В нашем кейсе их не будет, но это все доходы и расходы, которые компания получила в рамках какой-то дополнительной деятельности. Например, если бы у нас в собственности было помещение, а в нем была пустая комната, мы могли бы сдавать ее в аренду. Очевидно, такая ситуация скорее вымышленная, но пример очень нагляден. Всегда можно заглянуть в бухгалтерский учет и почитать про Счет 91 «Прочие доходы и расходы» — там говорится, какие расходы могут быть признаны прочими. 

Теперь учтем финансовые операции. Мы можем взять кредит и ежемесячно гасить проценты по нему или получать проценты от вклада. Предположим, что для открытия нового направления мы взяли в кредит 1, 25 млн рублей с аннуитетной схемой платежей под 22% годовых сроком на три года. Учтем это в БДР в строке «Финансовые доходы и расходы». Теперь мы можем вычесть прочие доходы и расходы, а также проценты к уплате. В итоге получим показатель прибыли до налогообложения.

Формула
Прибыль до налогообложения = Прибыль от продаж − Проценты к уплате − Прочие расходы + Проценты к получению + Прочие доходы

Теперь нам необходимо вычесть налог на прибыль — и мы завершим расчеты. После вычета налога на прибыль мы сможем посчитать заключительный показатель — чистую прибыль.

Чистая прибыль = Прибыль до налогообложения − налог на прибыль