Вы узнаете, почему стратегическое планирование — устаревшая практика, как на это влияет исторический и рыночный контекст, и каким должен быть адекватный цикл планирования в компании, чтобы устоять на рынке и не потерять возможность развития.

Статистика неумолима: в среднем только 1 из 10 новых продуктов достигает своих целей. Неправильные приоритеты, конкуренция или изменения на рынке часто становятся непреодолимым препятствием для продуктов. Хорошая стратегия и управление продуктом позволяют повысить выживаемость до ⅕ — а это увеличение шансов в 2 раза по сравнению со среднестатистическим.

У меня был опыт аудита процессов создания новых продуктов в компании с выживаемостью 10/11. Компания практически не рисковала — и это не позволяло ей создать прорывные продукты. Зато выживаемость была значительно выше рыночной нормы.

Но каким бы совершенным и успешным ни был бы продукт, по закону развития и насыщения рынка (S-кривая) рано или поздно прибыль начнет сокращаться и перед командой возникнет простой выбор — измениться или уступить рынок более молодым продуктам.

В этом модуле под стратегией мы подразумеваем весь комплекс решений, который позволяет компании или продукту реализовать свою миссию.

Компоненты стратегии

Во многих компаниях цели — это оцифрованные желаемые показатели. Например, годовой рост доходов на 25% и т.д. Но ставя такие цели, необходимо осознавать эффект от их достижения.

Пример
Неплохая стратегия получения прибыли для собственника — создать давление на управленческую команду с помощью серьезного вызова — утроения дохода. Особенно когда управленческая команда «расслабилась».
Но если мы формулируем цели ради целей или пытаемся обогнать конкурентов по числу поставленных целей, то такие «оцифрованные» показатели не принесут пользы. Причина проста: в такой стратегии нет сути — то есть барьера (инсайта или стратегической задачи), преодолев который, компания сможет достичь запланированных показателей.

Стратегия должна отвечать на вопросы «зачем?» и «как?», а в примере с утроением дохода основной инсайт собственника это мнение, что в тучные времена барьером для роста дохода становится «расслабленность» руководства. То есть если всех немножко напрячь, то появится шанс увеличить выручку.

Чтобы более эффективно работать со стратегией, мы используем комплекс определений:

Миссия — конечная точка назначения. Изменения, которые нужны, чтобы преобразовать мир. Важно: миссией не должен быть финансовый показатель. Примеры хороших миссий:

• Миссия Alibaba: «Создавать условия для бизнеса где бы то ни было».
• Остановить таяние ледников.
• Продукты для ужина за 15 минут.

Видение — понимание того, каким мир будет завтра и куда должна двигаться компания. Видение также помогает понять ценность миссии. Оно описывает, почему реализовать миссию — это хорошо и где в этой картине будущего находимся мы. Для детализации видения удобно использовать показатели. Видение может быть лаконичным и включать наше понимание как реализовать миссию на текущем этапе развития рынка и компании. Примеры:

• Видение Alibaba менялось несколько раз за историю компании. Сначала это была помощь маленьким розничным компаниям, потом финансовые услуги.
• Хорошее видение для таяния ледников: «Необходимо остановить таяние ледников к 2030 году, иначе 70% суши окажется под водой. Основной вклад в предотвращение таяния ледников и глобального потепления вносит восстановление толщины озонового слоя (это уже способ реализации)».

Стратегическое направление. Это бутылочное горлышко — ограничение, которое нужно преодолеть, или наоборот — ставка на определенную возможность.

• Например в 2014 году ставкой/стратегическим направлением Алибабы стал переход в Мобильное взаимодействие с пользователями.

Стратегический контекст — карта территории, где обозначено наше местоположение и конечный результат — миссия. Стратегический контекст значительно шире видения. Его можно составить с помощью анализа конкурентов, рынка и общего контекста компании.

• Развитие компании Alibaba учитывало политическую обстановку в КНР.

Цель (Goal) — точку Б нужно воспринимать как ближайшую амбициозную и понятную устойчивую точку развития. Ее необходимо достичь, чтобы приблизиться к реализации видения.

• Необходимо восстановить озоновый слой на 40% к 2025 году, это поможет приостановить глобальное потепление.

Барьер (Challenge, вызов) — это препятствие, которое необходимо преодолеть или обойти для достижения цели.

Задачи (Objective) — шаги, которые, как нам кажется, нужно совершить, чтобы достичь цели.

• Принудить N стран подписать Киотский протокол к 2018 году.

Старт — точка А, отправная точка для формирования стратегии, в которой надо понимать, где мы находимся и какими ресурсами обладаем.

Стратегия — Комплекс решений по выбору целей и задач, которые обеспечат попадание из точки А в точку Б и преодоление барьера.

Стратегия, выбор, цели, задачи

Стратегия — это выбор. Он определяет задачи, которые приведут к цели.

Результат работы над стратегией:

• Формирование целей, которые помогут продвигаться по стратегическим направлениям.
• Планирование стратегических задач, которые обеспечат продвижение к цели.

Характерный признак хорошей стратегии — очень амбициозные цели в сочетании с максимальной реализуемостью задач (планирование). Но если для достижения цели мы запланируем чересчур амбициозные задачи, то вряд ли получится ее достичь.

Работа над стратегией — это всегда два потока анализа. И эти потоки движутся навстречу друг другу:

• Стратегирование — от целевого состояния к целям и стратегическим задачам (Future back).
• Планирование — от текущих возможностей к стратегическим задачам.

В идеальном мире (который остался в прошлом) однажды сформированная стратегия требует только исполнения. Но в процессе развития продукта или компании возникают «кризисы», которые связаны с изменением целей, стратегических направлений или даже видения будущего.