Готовые фреймворки и методы помогают быстрее и эффективнее выстраивать продуктовые и управленческие процессы. Изучить и использовать их на практике значит сэкономить время и ресурсы бизнеса, не отвлекаясь на изобретение «велосипедов» и больше фокусируясь на главном — росте продукта. Например, Impact Mapping позволяет уточнить видение продукта и учесть требования пользователей, Scrum и Kanban — наладить работу команды, а Value Proposition Canvas — выявить ценностное предложение.
В этом микрокурсе — 12 модулей. В них мы последовательно изучим главные продуктовые фреймворки и методики. А первый модуль поможет разобраться с видением продукта, сформулировать ценностное предложение и оптимальную бизнес-модель с помощью Impact Mapping и Value Proposition Canvas. К какждому инструменту дается пошаговый алгоритм применения.
Видение продукта. Impact Mapping
Чтобы сформулировать видение продукта со стороны бизнеса, используется инструмент Impact Mapping (карта влияния). Impact Mapping помогает увязать существующие гипотезы и предположения о функциональности продукта с конкретными бизнес-целями и визуализировать их. Метод впервые описал консультант Гойко Аджич в своей книге «Impact Mapping. Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке».
Этап 1. Собираем встречу
Чтобы составить Impact Mapping, необходимо собрать встречу с представителями заказчика и разработчиков.
Представители заказчика:
- бизнес-аналитики;
- ЛПР;
- сотрудники, которые распоряжаются бюджетами.
Представители разработки:
- архитекторы;
- системные аналитики;
- специалисты Q&A;
- разработчики.
Конечно, всех сотрудников компании звать не нужно. Встречу необходимо модерировать и контролировать, но при этом обеспечить максимальную вариативность мнений.
Для первой встречи лучше привлечь специалиста или фасилитатора, которые уже проводили подобные мероприятия. Они проконтролируют, чтобы обсуждение не растянулось более чем на один рабочий день — будет много разных мнений.
Что вы делаете, если в команде много разных мнений по одному вопросу?
Анна Бояркина, Head of Product, Miro.Во-первых, если нам нужно принять решение, мы составляем список важных критериев. Например, недавно мы обсуждали, стоит ли открывать офис. Мнения в группе разделились. И мы выписали основные причины для открытия офиса: наши риски, желания людей, количество людей, которые уже не могут сидеть дома и хотят перебраться в офис, коммуникационные процессы, которые нарушены или не нарушены из-за удаленки. Потом мы оцениваем этот список и принимаем решения.
Во-вторых, всегда должен быть тот, кто принимает финальное решение. Потому что без такого человека договориться бывает очень сложно. У нас эта роль называется Directly responsible individuals — тот, кто берет на себя ответственность за решение и потом драйвит процесс.
Такой человек учитывает мнения всей команды, но итоговое решение принимает сам.
Подробнее об организации командных встреч — в статье Анны «Как и зачем структурировать коммуникации внутри компании».
Impact Mapping — это динамический инструмент, его нужно актуализировать каждый раз, когда пользователи дают обратную связь по MVP продукта или фичи. Поэтому сразу поставьте в план регулярную встречу на 1,5−2 часа.
Этап 2. Формулируем цели
Impact Mapping начинается с формулирования цели. Цель дает возможность пересматривать первоначальные планы по мере поступления новой информации о продукте. Цель формулируется исходя из проблематики. В формулировке цели нет места вариантам решений и реализации продукта, ограничениям, связанным с вашим видением продукта.
Самый простой способ — формулировать SMART-цель. Она должна быть конкретной, измеримой, ориентированной на действия, достижимой и ограниченной во времени. А для коммерческого продукта цель должна еще и явным образом соотноситься с моделью монетизации.
Этап 3. Определяем стейкхолдеров
После формулирования цели необходимо составить список всех действующих лиц — тех, кто заинтересован или участвует в развитии продукта. Такие люди называются стейкхолдерами. В процессе создания продукта или фич вам придется очень много взаимодействовать с ними и увязывать их цели с пожеланиями продукта.
Среди действующих лиц могут быть «закулисные» люди — они не извлекают прямой выгоды из вашего продукта, но по каким-то своим причинам очень заинтересованы в нем. Например, госслужащие из регуляторных организаций (ИФНС, РКН и т.п.) или ЛПР сторонних организаций (представители вендора, партнеров).
Этап 4. Определяем влияние стейкхолдеров
Составив список действующих лиц, пропишите их влияние — то есть изменения, которые произойдут в их работе после создания продукта или фичи. Когда будете опрашивать их и записывать формулировки, не записывайте все активности — отразите только то, что приводит к достижению целей из первого этапа.
Этап 5. Определяем необходимую функциональность
После влияния необходимо расписать конкретную функциональность. Часто этим этапом пренебрегают — и зря, потому что он позволяет четко определить, в какие функции нужно инвестировать ресурсы в первую очередь, а какие функции можно отложить на потом. При этом появится возможность отказаться от ненужной функциональности, которая не приводит к достижению конкретных бизнес-целей, еще до того, как вы ее реализуете, потратив время и деньги.
Увязывая функциональность с бизнес-целями и влиянием стейкхолдеров, вы вскрываете ту логическую цепочку, которая привела стейкхолдеров к той или иной идее.
Этап 6. Приоритизируем сектора Impact Mapping
Теперь важно приоритизировать сектора Impact Mapping, чтобы понимать, что и когда реализовывать. Методов приоритизации очень много и подробнее мы разберем их в четвертой главе — «Работа с бэклогом».
Один из самых популярных методов — голосование всех участников общей встречи. Например, даем каждому по пять голосов, которые они должны распределить между самыми важными, на их взгляд, решениями. У вас тоже должно быть пять голосов. Так вы поймете, что люди считают более важным. На выходе вы получите список задач для составления пользовательских историй (User Story) для бэклога продукта.
Этап 7. Добавляем видение клиента
Когда Impact Mapping готов, видение продукта желательно дополнить видением клиента. Для этого вместе с командой и стейкхолдерами необходимо проработать персоны. Это типичные портреты потенциальных клиентов. Чтобы их составить, придется поговорить с реальными пользователями или потенциальными клиентами — необходимо понимать, почему эти люди покупают или не покупают продукты.
Важно фиксировать факты, а не предположения или убеждения — конкретные слова пользователей, которые отражают их потребности, проблемы и выгоду. Конечно, клиенты не знают, чего именно они хотят — у них просто есть определенный набор проблем и желаний. Поэтому вам необходимо вытащить из них самую суть — что они хотят получить от вашего продукта.
Для каждого клиентского сегмента желательно составить отдельную персону. Важно понимать, что персоны — это не обязательно соцдем, как нередко думают; персоны можно создавать и на основе JTBD или других критериев сегментации. Проводя интервью с клиентами, придерживайтесь трех основных правил:
- Задавать открытые вопросы. Закрытые вопросы (на них можно ответить только «да» и «нет») нужны, когда вы хотите убедиться, что правильно поняли собеседника. Например: «Я правильно понимаю, что?..».
- Спрашивать исключительно о прошлом опыте, потому что клиент на самом деле не знает, чего хочет. Зато он знает, что делал или покупал, что ему подошло и что не понравилось.
- Не копать слишком глубоко: почему он говорит какую-то конкретную информацию, почему поступал именно так, а не иначе, почему решал свою проблему именно таким способом. Необходимая глубина — та, на которой клиент оперирует фактами, а не своим фантазиями.
Уникальное ценностное предложение. Value Proposition Canvas
Для того, чтобы корректно сформулировать уникальное ценностное предложение, используется инструмент под названием Value Proposition Canvas. На сессию по его заполнению надо будет позвать всех участников встреч по Impact Mapping и сотрудников, которые общались с клиентами (если это были не вы).
Canvas состоит их двух блоков. Слева — продуктовая часть, справа — описание клиентского сегмента. Начать можно с любой. Рекомендация: если у вас уже хорошо проработано видение продукта, начинайте с квадрата, а после этого переходите к пробелам в понимании ваших персон. Если наоборот — начинайте заполнять круг, а после займитесь квадратом.
Существуют подходы для заполнения Value Proposition Canvas от рынка. Если вы работаете на старом, сложившемся рынке, то на нем уже есть определенные правила. Благодаря множеству аналогов вы понимаете, что для клиентов является базовым и ожидаемым продуктами. Поэтому вы заполняете базу и ожидаемые фичи, дополняете портреты клиентов, а потом добавляете в продукт функции, которые сделают его уникальным и позволят отстроиться от конкурентов.
Важно: под каждую персону (то есть сегмент) необходимо создавать отдельный Value Proposition Canvas и постоянно актуализировать его.
Заполняем клиентский сегмент: проблемы и выгоды
Хорошая формулировка потребности клиентского сегмента начинается с глагола, потому что это предполагает конкретное действие и позволяет не тратить внимание на разные предположения. Должна быть четкая установка на конкретное действие.
Проблемы и выгоды формируют положительную и отрицательную мотивацию клиента для покупки конкретного продукта. При этом оба эти блока связаны с удовлетворением потребности, то есть с реализацией задачи, которая прописана в блоке Jobs.
Выгоды формулировать сложно. Более того, даже вытащить их из глубинных интервью гораздо сложнее, чем проблемы. И если ваши выгоды базируются в основном на предположениях, отталкивайтесь от проблематики — ее проще вытащить из интервью или наблюдений за клиентами. Просто смотрите, что вызывает сложности.
Продуктовое предложение
Клиентский сегмент готов. Теперь переходим к продуктовому предложению. В блок продуктов ставим описание продукта. После этого заполняем факторы помощи — Pain relievers, и факторы, которые позволяют наращивать выгоды, — Gain creators. Это то, благодаря чему продукт будет влиять на проблемы и выгоды клиентского сегмента.
Формулирование уникального ценностного предложения
Заполнив объединенное продуктовое предложение и клиентский сегмент, можно приступить к формулированию уникального ценностного предложения. Для этого необходимо определить выгоды и решения проблем потребителя и сформулировать ценностное предложение буквально в одной фразе. После этого быстро получаем обратную связь по конкретной гипотезе через опрос фокус-группы в пять-десять человек и вносим изменения в формулировку ценностного предложения.
Формулирование уникального ценностного предложения предполагает решение двух задач.
- Получить связную формулировку, которую можно было бы максимально быстро проверить рынком.
- Декомпозировать уникальное ценностное предложение по всем уровням компании, чтобы воплотить его через пользовательские истории. Их можно поместить в бэклог продукта, создать первое MVP и проверить работоспособность гипотезы.
Дополнительно Value Proposition Canvas помогает подготовиться к составлению бизнес-модели продукта, потому что содержит два самых сложных ее блока — описание сегментов потребителей и уникальное ценностное предложение.
Автор модели — Александр Остервальдер. Посмотрите его выступление о выстраивании Value Proposition на конференции Mind the Product в 2014 году.
В следующих модулях мы разберем, как устроены Scrum и Kanban, какие методы помогают приоритизировать бэклог и выбирать самые важные задачи, а также как определить всех стейкхолдеров и выстроить с ними правильные отношения. Следующий модуль — «Бизнес-модель продукта Lean Canvas, ROAM-матрица».