Ребятам о зверятах – как разговаривать с финансистами на одном языке (Леонид Чёрный)

Леонид Чёрный, Chief Data Officer, МегаФон

Спасибо всем, кто остался после лекции Вани в этом зале. У меня очень забавная ситуация. Я сейчас нахожусь — как это модно сейчас говорить — в парадигме, когда ключевая мысль того, о чем я сейчас вам буду рассказывать, противоречит одному из тезисов предыдущего спикера. Но да ладно.

Я в последний момент чуть-чуть переделал название доклада, потому что мне показалось, что людей, которые занимаются продуктами, учить разговаривать с кем бы то ни было — довольно бессмысленное занятие, потому что это значимая часть их работы. Поэтому в рамках переделки концепции доклада немножко переделалось и название.

Почему я считаю важным говорить об этом на продуктовой конференции? Какое-то время назад на одной из продуктовых конференций мы зацепились языками, назовем так, со стаей товарищей. И с этой стаей товарищей мы довольно плодотворно обсудили историю, которая заключается в том, чему сейчас учат людей на разных курсах, в разных школах, и какой посыл дают этим людям для привлечения, для маркетинговой активности. В последнее время очень часто звучит посыл такой — вы приходите на наши курсы, мы вам прочитаем курс лекций, у вас будет некоторое количество практических работ, и через полгода вы будете CEO, или CPO, или Product Owner, который, как известно, мини-CEO в рамках своего продукта. И мы начали друг другу накидывать кучу вопросов, почему это не так, и пришли к довольно парадоксальному выводу. Там стоит группа товарищей, человек 10, и все считают, что это не так, но очень ожесточенно спорят друг с другом.

Один из пунктов — это несовпадение взгляда специалиста с взглядом компании на то, чем этот конкретный человек или эта конкретная роль должна в компании заниматься. Как это выглядит с точки зрения специалиста? Я — продакт, я занимаюсь стратегическим развитием продукта, я пытаюсь понять, что такое потребность рынка, организовать всех, чтобы все бежали в нужном направлении, я работаю с метриками, я работаю с информацией, я работаю с исследованиями. Другими словами, я — архитектор и прораб в одном лице, который дом строит.

Как это выглядит со стороны компании? Чего компания ожидает от роли менеджера продукта? Зачем он нужен компании? Ответ очень простой, предельно простой. Компания хочет, чтобы этот человек приносил деньги, потому что в противном случае это — благотворительность, а не бизнес. Я лично ничего против благотворительности не имею, но давайте эти термины разделять.

Unit-экономика. Unit-экономика — это священная корова современного продуктового управления. Все всех учат считать Unit-экономику, вы ее считаете, у вас все отлично, жизнь прекрасна, замечательна. Я не помню, что еще я написал, когда делал текстовку доклада, у меня тут есть недовыученный текст. Но история про Unit-экономику — сейчас краеугольный камень продуктового управления. Вы ее считаете, она у вас даже сходится. Вы говорите, что на горизонте 12 лет мы выходим на zero waste, затем мы переходим к операционной эффективности, операционная прибыль — жизнь прекрасна, замечательна. Приходите к своему руководителю, приносите ему этот расчет. Что делает ваш руководитель? Он на вас смотрит. Обычно он это делает вот так. Потому что тот взгляд на экономику, который есть у руководства компании — у CAO, у CFO — он не про Unit-экономику, он про бюджетное планирование и про P&L.

И конкретно про P&L я хочу сегодня с вами поговорить. Из чего он состоит, как он считается, каким образом можно разложить все затраты, которые несет компания применительно к продукту?

Очень приятно смотреть, как раскрываются глаза у людей, которые приносят положительную Unit-экономику. В результате им докидывают кучу разных интересных статей бюджета, и положительная Unit-экономика неожиданно превращается в отрицательную маржинальность продукта.

Кто знает, из чего состоит P&L? Три, четыре, пять… Оля, ты тоже можешь поднять руку, читаешь про это. Шесть, семь. Отлично, семь человек. Я думаю, что вам будет скучно оставшуюся часть моего доклада, но, надеюсь, что для остальных это будет полезно.

Первое, из чего состоит P&L, это выручка. Просто прямая выручка, Revenue Net of Sales Cost, как это пишут в управленческом учете по GAAP. То есть это по большому счету консолидация — сгруппированная вверх, сгруппированная вниз, неважно — консолидация по типам выручки. И чем больше этих типов, тем точнее вы сможете посмотреть, что в вашем продукте или в вашем пакете продуктов приносит деньги, и дальше уже работать с этим.

Базово — если мы говорим про наш прекрасный интернет в России — это либо рекламная выручка по типам, коих миллиарды, либо платежные комиссии, если вы рекламная сеть или платежный сервис; это может быть выручка от PR/GR активностей или сервисная выручка по типам. Тут все просто, тут всё в лоб. Держатся обычно три показателя. Показатель номер один — это Year-to-Date, выручка накопленным итогом по текущему году. Выручка прошлого года для того, чтобы вы имели инструмент сравнения. И выручка текущего календарного периода, обычно это месяц. Я видел, в некоторых случаях используется квартал. Просто, в лоб, прекрасно и замечательно.

Дальше — интереснее. Дальше у нас есть Cost of Sales. Затраты, которые обеспечивают тот факт, что у вас эта выручка появилась. Это деловые встречи, это рекламные системы, это комиссии, которые могут быть или не быть у разных сервисов. И что важно, и что интересно, в эту статью не входят затраты компании на обеспечение деятельности конкретно про привлечение аудитории или всякие истории, связанные с маркетингом, с арендой, с дистрибуцией, whatever. Это отдельная история, про нее мы поговорим дальше.

Тут мы можем перейти к первому агрегированному показателю P&L, который называется Gross Profit. Он так же, как и большинство других показателей, считается в лоб. То есть мы имеем выручку, мы имеем стоимость продаж, которая нам эту выручку обеспечила. Нет, это еще не прибыль вашего продукта, не надейтесь. Берем, считаем, говорим — отлично. За вычетом стоимости продаж наш продукт заработал X. классно.

Дальше прямые затраты. Если цитировать Comedy Club, прямые затраты, сука, большие. Как и в любой IT-компании, ключевым драйвером прямых затрат является фонд оплаты труда. Это много, это все ваши разработчики, все ваши продакты, все ваши дизайнеры, все ваши тестировщики, некоторое количество ваших админов, не все, и прочее-прочее. Те, кто руками, мозгами, инструментами делает тот продукт, результатом деятельности которого в свою очередь является выручка.

Дальше аренда, маркетинг, закупка, исследовательская деятельность, хостинг, другое. Это мы сейчас всё разберем подробнее, потому что тут есть некоторое количество интересных трюков. И, знаете, что самое интересное во всех этих прямых затратах? Если вы не Product Manager, а Product Owner, как мы определили вначале, мини-CEO продукта, это тот самый бюджет, которым вы управляете.

И именно от вас, от того, каким образом вы этот бюджет составили, зависит то, насколько эти прямые затраты повлияют на вашу конкретную результативность, выраженную в деньгах. А еще эти затраты очень любят обрезать, когда мы выходим за рамки бюджета.

Давайте поговорим о ФОТ, то есть о команде. ФОТ — это то, с чего любой менеджер начинает свою работу с бюджетированием. Но ФОТ — штука не самая простая. Давайте сейчас немножко интерактива в нашу лекцию внесем. Кто знает, как считается ФОТ? Двое. Хорошо. Кто считает, что ФОТ — это зарплата сотрудников? Хорошо. Третий простой вопрос. Если у вас над продуктом работает 30 человек по 100 тыс. рублей каждый усреднено, правильно ли считать, что ваш месячный ФОТ — 3 млн рублей? А сколько? Обычно считается 1,55, то есть 4 млн 500 тыс. с чем-то.

Почему это так происходит? Очень маленький квиз. Все любят квизы? Тут сейчас будет появляться некоторое количество утверждений, что входит в ФОТ. Пожалуйста, если вы согласны с тем, что появившееся сейчас на доске утверждение является частью фонда оплаты труда, поднимите руку. Я очень постараюсь, несмотря на слепящие софиты, увидеть.

Зарплата. Кто считает, что зарплата входит в ФОТ? Видимо, остальные не считают. Хорошо. Зарплата по индивидуальным договорам или оплата фриланса. Рук уже меньше. Премия. Рук опять больше. Мы же за соблюдение законодательства, поэтому всё в белую. Суточные в командировке. Рук меньше, странно. Налоги на доходы физлиц и ЕСН. Страховка медицинская и от несчастного случая. Оплата командировок и конференций. Выходное пособие при увольнении. И последнее — резерв неотгулянного отпуска.

А теперь, внимание, вопрос. Как вы думаете, что не входит в ФОТ из вышеперечисленного? Я не буду спрашивать, я покажу. Не входят командировки и конференции, и не входят суточные в командировке. Все остальное — это затраты, которые входят в фонд оплаты труда и считаются явным образом затратами на людей, которые обеспечивают существование и разработку вашего продукта.

Самое смешное во всем этом — это резерв неотгулянного в прошлых периодах отпуска. Все любят отпуск. Некоторые в него в прошлом году не сходили, но по-прежнему любят. В чем это проблема для компании? У нас есть такая штука, называется Трудовой кодекс. Трудовой кодекс обязует работодателя отправлять сотрудников в отпуск. И в начале каждого года бюджетировать в бюджете — как это ни прозвучит странно, масло масляное — бюджетировать деньги, которые надо выплатить сотрудникам в качестве отпускных. И с точки зрения бюджета, если вы не сходили в отпуск, и компания вам эти деньги не выплатила, они по-прежнему считаются с точки зрения компании вашими. Потому что она их должна будет выплатить при увольнении, или когда вы пойдете в отпуск следующий раз. То есть по большому счету это расходная часть для компании, которая является банковским вкладом ваших денег и держит их у себя.

И они обязаны быть в бюджете, и чем больше люди не отгуливают отпуск, тем более затратно это для компании и для продукта. Поэтому если вы работаете в крупной компании, в которой есть специально обученные люди, которые приходят к вам или вашему руководителю и говорят: «Что-то много неотгулянного отпуска. Давайте людей в отпуск отправим, люди должны отдыхать», — они имеют в виду ровно эту историю. У нас накопились резервы, нам невыгодно.

Дальше. Офис. Это наш офис, приходите к нам работать. Все затраты про офис тоже лежат в Direct Expenses, начиная от закупки столов и стульев, заканчивая охранником, который стоит на ресепшене. Это все история, которая аллоцируется вам в проект.

Маркетинг. Маркетинг прекрасный и замечательный, маркетинг я очень нежно люблю, но он бывает очень дорогим. А еще он бывает неэффективным, но это вопрос к тем людям, которые им занимаются. В маркетинге есть две большие части. Большая часть связана с CEO, SMM, реклама (включая ТВ) — все, что так или иначе завязано на распространении знания и привлечении аудитории. Помните про привлечение аудитории? В Cost of Sales оно не входило, а сюда оно входит.

И вторая история. Если в компании, в которой вы работаете, больше одного проекта или больше одного продукта, и продукт A немножко попромоутил внутри себя продукт B, он выставляет в продукт B intercompany, то есть затраты на промоушен, затраты на маркетинг, но не в деньгах для внешней компании, а в бюджетных показателях внутри одной компании. И несмотря на кажущуюся эфемерность этого показателя, эта штука может быть довольно большой.

Почему intercompany любят финансисты — эта штука хорошо работает с точки зрения управленческого учета. Потому что если компания делит свои карманы на несколько, то деньги, переложенные из одного кармана в другой, становятся в два раза больше. Почему так происходит? Потому что те деньги, которые сначала попали в карман A, пришли с рынка, и мы все аллоцировали выручку. Потом переложили их в карман B и аллоцировали их выручку еще раз. Нормальная история, хорошо работает в управленческом учете. Очень рекомендую следить за этими штуками, предварительно договорившись со своим финансовым департаментом, потому что может быть очень больно.

Любимая часть — хостинг, серверы, оборудование — все, что так или иначе является аппаратной частью вашего продукта. Так вот делать, наверное, не надо. Но хорошая история, которая тоже считается в лоб, за исключением того факта, за исключением того случая, если внутри вашего продукта существует продукт какой-нибудь другой, или внутри вашей компании существует несколько продуктов, работающих на одной инфраструктуре. Тут то самое, с чего я начал — надо приходить и договариваться, каким образом затраты делятся. Есть миллиард разных способов — договориться от количества персонала, от выручки, от фактического трафика. Все зависит от вас — как договоритесь, так это к вам в бюджет и упадет.

Другое. Командировки, корпоративы, конференции. Кто приехал сюда за счет компании? Поздравляю. Вы нанесли расход своему продукту. И если вы участвуете в профессиональных сообществах, за которые платит компания, это тоже отражается здесь. Как результат всего этого мы получаем EBITDA. Нет, это не та EBITDA, которая стоит у вас в KPI. Та EBITDA будет дальше. Это промежуточная EBITDA, то, что называется Direct EBITDA Before Allocations, то есть до вычета аллокаций, аллоцированных затрат.

Сейчас мы с вами находимся где-то на середине P&L, потому что аллокаций обычно много. Стандартно в корпоративной среде всех людей, все подразделения, которые есть в компании, делят на три типа. Их делят на коммерцию — продажники, рекламщики, все те прекрасные люди, которые деньги зарабатывают; технологии — админы, разработчики, менеджеры, те прекрасные люди, которые деньги тратят. Есть еще третье. Есть поддержка, так называемые поддерживающие функции. Это те, кто обеспечивает, чтобы и первые, и вторые могли ходить в офис, получать зарплату, трудовой стаж, чтобы никто их на проходной бейсбольной битой по голове не бил. То есть это HR, это PR/GR, это бухгалтерия, финансы, казна, если она у вас есть, административный департамент, безопасность, техподдержка (к кому вы придете, когда у вас ноутбук сломается?), правовой департамент, эксплуатация и исследования, а также overhead, общий маркетинг, общая аналитика, если они у вас есть, и самое дорогое — топ-менеджмент.

Все эти люди, коих обычно немало, делятся ровным слоем на всю компанию, и делятся они, как мы помним, в зависимости от того, как вы сможете договориться. Более-менее стандартной историей является история, при которой разделение всех этих аллокаций происходит от выручки. То есть если у вас больше одного проекта или больше одного продукта, и каждый из них зарабатывает определенный кусочек выручки на фоне общего пирога компании, в соответствии с выручкой делится overhead. Отдельная история HR, которая обычно делится в зависимости от headcount, то есть от количества людей, которые работают над конкретным продуктом. И отдельная история — это техническая поддержка, которая обычно просто приезжает в overhead, если она не выделена, и затраты в этом случае списываются на хостинг — если вы сломали свой ноутбук, и вам его починили за деньги — ФОТ списывается как доля от overhead.

Думаете, это все аллокации? Нет, есть еще одна, называется Forex, Foreign Exchange. История о том, что что-то могло пойти не так с курсом валют. Например, у вас на счетах есть деньги в валюте — у вас в смысле у компании. Неожиданно курс упал или поднялся, соответственно это плюсовой или минусовой Forex. Потому что в бухгалтерском учете деньги учтены по той стоимости, по которой они были приобретены, то есть доллар по 30 рублей, если это было давно. А сейчас он сколько? Не помню — много. Альтернативный вариант этой истории это история, при которой вы что-то покупаете за валюту и учитываете их в своих бюджетных показателях на момент выставления вам счета. А дальше проходит какое-то время, счет оплачивается, попадает в реестр платежей, деньги уходят, курс уже другой. Разница отражается опять же здесь. Это обычно размазывается ровным слоем на весь скоуп продуктов компании. И это уже та EBITDA, которая стоит у вас в KPI. То есть это Direct EBITDA до аллокаций минус аллокации, минус валютные затраты.

Поэтому когда с вами говорят — уважаемый Product Owner, твоя годовая премия будет зависеть от EBITDA, с вами говорят про это. На самом деле EBITDA — очень смешной показатель. Он скорее аналитический, чем учетный, потому что формально в GAAP нет никакой истории по поводу того, что есть EBITDA, и изначально этот показатель был придуман просто для того, чтобы можно было сравнивать между собой разные компании из разных индустрий каким-то одним общим мерилом.

Как говорил Ваня Зимин, попугай. Сейчас все больше и больше компаний отходят от EBITDA, потому что в EBITDA буква E — это earnings, то есть выручка, доход. Сейчас все больше и больше компаний даже для целей аналитического и управленческого учета используют OIBDA. OIBDA — это все то же самое, только вместо гросс-выручки там базовым первым показателем является operations income. То есть выручка от прямой деятельности без учета каких-либо дополнительных выручек от покупки или продажи валют, от всего, что не входит в основную деятельность компании. В нашем случае OIBDA считается от продажи телеком-услуг. При этом может быть много разного.

Думаете, это всё? Чуть-чуть осталось. Я даже, наверное, уложусь. Вопросы — видимо, правда, меня выгонят — надо будет в коридоре задавать. Осталось, правда, чуть-чуть.

Есть показатель, который называется PBT, который лежит ниже OIBDA, Profit Before Taxes. То есть мы берем ту OIBDA, которая, как я уже сказал, стоит у нас в KPI, и отнимаем от нее погашение банковских кредитов, процентные выплаты, амортизацию. D и A в слове OIBDA — это амортизация материальных активов и амортизация нематериальных активов. И корпоративные затраты. Например, надо какой-то договор у нотариуса заверить — нотариальные затраты будут лежать здесь. И после всего этого мы получаем показатель PBT, Profit Before Taxes.

Последний показатель это Profit After Taxes. И если суммировать все вышесказанное мной, то разложить P&L можно следующим образом — мы получаем выручку, отнимаем стоимость продаж, получаем Gross Profit. Отнимаем прямые затраты, получаем EBITDA Before Allocations. Отнимаем аллокации и курсовую разницу, получаем EBITDA. Отнимаем обязательства и амортизацию, получаем PBT. Отнимаем налоги и получаем, простите меня, Profit.