ТОП-5 ошибок в карьерном планировании (Ксения Авдей)

Ксения Авдей, Руководитель проекта по обучению менеджменту, Avdey.info

Добрый день, меня зовут Ксения Авдей. Сегодня я хочу рассказать вам про топ-5 ошибок в карьерном планировании. Почему я считаю, что имею право на эту тему говорить? В моем опыте больше восьми лет работы в рекрутменте таких компаний, как Ernst & Young, и группа «Яндекс». И последние шесть лет я и моя команда занимаемся совмещением методик в менеджменте, психологии и карьерным трекинге. Поэтому сегодня хочу рассказать о том, к каким выводам мы в этой области пришли и какими-то вещами хочу поделиться. 

Самый главный вывод за все шесть лет работы в том, что законов построения карьеры четких нет. И сейчас они все больше размываются, потому что многие институты и многие многие связи между институтами и сущностями рвутся. Мы проходим достаточно серьезный трансформационный этап от коллективного мышления к индивидуализму. Мы проходим процесс цифровой трансформации. Поэтому кажется, что вроде все просто, но просто не везде, и этого достаточно серьезно связано с тем, что люди сейчас разные. И этот развивающийся индивидуализм накладывает огромный отпечаток на то, что происходит с карьерой каждого человека. 

Сам человек начинает задаваться более сложными вопросами, потому что у нас достаточно высокий уровень образованности в стране. У нас достаточно широкий доступ к различным образовательным программам, поэтому мы, конечно, в этом плане не можем ходить строем. И многие вещи весьма индивидуальны. Но ключевые вещи я все-таки хочу сегодня с вами обсудить, потому что очень часто на консультациях или в процессе обучения на них натыкаемся с ребятами, с которыми взаимодействуем.

Итак, первая ошибка, наверное, самая глобальная — строить карьеру в режиме «надо». Это ситуации, в которых человек думает, что все бегут и мне надо. Мне дают много внешней оценки, что тебе нужно стать руководителем, потом топ-менеджером или предпринимателем. И человек начинает принимать решение относительно своего движения на большом количестве внешней оценки, но не опирается на свою внутреннюю потребность, не учится работать со своим внутренним любопытством внутри своей профессии, внутри «почему мне надо наверх». И начинает все больше и больше на каждом этапе требовать внешнего подкрепления.

Это очень видно по таким людям, которые не опираются на то, мне это интересно, даже если вы все против, я все равно буду здесь развиваться, мне будет интересно. А сам человек на каждом этапе начинает требовать больше обратной связи от руководителя, больше похвалы, больше похвалы от смежников, только похвалы и так далее. У человека размывается внутреннее понимание, зачем я это делаю. И все последующие этапы даются достаточно тяжело. На каком-то этапе человек начинает саботировать, естественно, этот процесс. И либо отказывается, и пишет серьезный пост о том, что карьера — это зло, либо куда-нибудь уезжает. Было распространено несколько лет назад на Бали или в Тайланд.

И через момент этот маятник где-то останавливается посередине, человек возвращается к своему нормальному состоянию и начинает понимать, что проблема не в том, что вовне люди делали что-то не так, но проблема и в том, что человек сам не конструировал внутри себя большее количество опор, почему я и зачем я это делаю, и почему я об этом не пожалею, даже если это сейчас от меня требует достаточно большого количества сил.

И это реальное любопытство, я сейчас, конечно, об этом рассказываю очень сокращенно, но это тема, которая сейчас заботит практически всех. Об этом написано колоссальное количество литературы и про целеполагание, и про то, как найти свое призвание. Все эти темы ровно кружат как акулы вокруг этого вопроса: а как же найти свое собственное любопытство, как на него построить опору и как двигаться из этого состояния внутреннего движка, а не внешнего?

Сюда я отношу такую важную ошибку, как движение вверх, когда вы уже из мидловых позиций переходите в позиции топ — отсутствие своей собственной повестки. То есть, когда у вас есть повестка для себя, уже внутренняя опора, но не начинается формироваться опора, а что вы дадите другим? То есть, что вы сформулировали как зону обмена между своими целями, между своими ресурсами и тем, что могут давать и что хотят другие люди. Потому что, чем амбициозные наши цели, чем больше мы хотим от этой жизни, тем больше людей мы должны вовлечь в реализацию этих целей. И если мы только пользуемся какими-то манипулятивным методами, то на в какой-то момент саботировать люди начнут именно этот весь процесс и отказываться от совместного движения.

Поэтому я всегда говорю, что у тебя должна быть повестка, почему ты хочешь наверх, что ты сделаешь хорошего, что ты сделаешь полезного не только для себя и не только получишь эту пресловутого зарплату в 300 000 рублей или больше? Обычно с этим приходят, самый распространенный запрос: как получить зарплату в 300 000 рублей? Я абсолютно серьезно. И что ты еще наверху сделаешь? Очень часто эта повестка отсутствует. И я считаю, что отсутствие такой повестки и серьезной веры в нее является стоппером в построение вертикальной карьеры и достаточно серьезной вертикальной карьеры.

Вторая ошибка — не стать нормальным сотрудникам сначала и не научиться действительно добиваться ощущения успешности, что ты ок, с тобой все хорошо и ты действительно овладеваешь и хардами и понимаешь, что ты результативен в своих hard skills, про которые часто говорят, но и также в софтовых скиллах ты продвигаешься. Ты понимаешь, что ты умеешь взаимодействовать, а сейчас взаимодействие — это просто ключевая компетенция, которая все больше будет обрастать знаниями, методиками. 

Как сказал в недавнем интервью Аузан Александр Александрович для The Bell, для Елизаветы —  я с ним  полностью согласна — что у нас страна кулибиных, но абсолютно не договороспособна. А большинство IT-компаний, большинство турбулентных систем сейчас построены как раз на этой конструкции «договариваться», искать лучшие способы. Матричные системы тоже про договоренности. Поэтому когда мы говорим о том, что человек должен каждый свой этап определенным образом проживать, он должен задавать себе вопрос, даже если он уже является руководителем отдела, руководителем департамента: «А комфортный ли я, а результативный ли я сотрудник? Я внутри системы успешности этой системой воспринимаюсь? Все хорошо? Я могу сказать, что я здесь добился успеха?»

И в этом плане я часто привожу примеры спортсменов. С ними проще про это говорить, потому что они очень часто участвовали в соревнованиях и быстрее проходили этот этап тренировки, тренировки, потом какого-то успеха, фиксация этого успех или неуспеха. И это то же самое: зафиксировать, что я действительно ок для этой системы, я действительно ок внутри этой компании, и я могу двигаться дальше. Потому что чаще всего на этом этапе стеклянный потолок образовывается у тех людей, кто делает ставку на харды, но при этом абсолютно конфликтен. На каком-то этапе эта история все равно потребует какого-то решения, потому что каждый последующий этап помимо того, что вы делаете свой проект хорошо, там появляется очень важные элементы.

Это называется адвокатирование. У вас должны появляться адвокаты, которым выгодно вас вытягивать наверх. И если этого адвокатирования не происходят, если кому-то выше невыгодно вас поднять, а чаще всего нас выгодно поднять не только по нашей результативности, но и в том числе, как мы можем влиять на всю систему. Потому что, чем выше мы поднимаемся, тем больше у нас влияния. Если мы токсичные, то этот токсичный сигнал распространяется на большую систему. И вас просто-напросто к большей системе, к большей зоне влияния и не подпустят.

Третья ошибка. Я ее назвала «а поговорить?». И это мой любимый пункт, потому что 90% карьерных кейсов на переходных этапах решаются разговорами: решаются разговорами со своим руководителем, решаются разговорами со смежниками, если вы хотите перейти в смежное подразделение, решаются разговором с рынком труда. Очень часто карьерные кейсы пытаются решить в своей голове: найти работу буду в своей голове. Обращаются к психологам, карьерным консультантом, но категорически отказываются выходить на рынок труда и собирать обратную связь о себе, о своих компетенциях, о том, какие руководители есть. И это чревато двумя проблемами. Первая проблема — это то, что вы не знаете, как вас оценивает рынок. 

И второе — у вас не хватает информация для того, чтобы доформировать цели. Очень часто я предлагаю методику целеполагания: не только сначала встали в этой точке, поставили цель и пошли к ней двигаться. Иногда нам не хватает информации для того, чтобы эту цель сформировать. Мозг у нас формируют любое тактическое и стратегическое движение на основании той информации, которая в него загружена. И нам для того, чтобы иногда эту цель и направление задать, нужно собрать информацию, поговорить, пообщаться, походить по буфету. И тогда уже на основании этого сформировать следующий рывок.

Про разговоры со своим руководителем, здесь тоже, наверное, огромное количество количество кейсов и ситуаций, когда человек считает, что его должны продвинуть, что к нему должны прийти, что он не должен говорить о своих амбициях, что он не должен задавать тысячу и один вопрос: «Что  же мне нужно делать для того, чтобы дальше иметь возможность продвигаться, развиваться? Чего мне не хватает и так далее?» Иногда люди разочаровываться от того, что с первого разговора их руководитель не разваливает весь пул этих вопросов. А вопросы бывают реальные и иногда неоднозначными. И требуют иногда пяти-шести подходов в коммуникации для того, чтобы действительно приблизиться к решению. 

У меня буквально вчера клиент, который полтора года стремился к другой позиции, полтора года вел коммуникацию со своим руководителем, с топ-менеджерам достаточно высокого уровня, чтобы он его увидел, чтобы он действительно заакцептил его результаты и действительно нашел куски работ, которые он может взять и продвинуться дальше, взять step-up. Полтора года! Не маленький срок, но и позиция следующая была нетривиальная и немаленькая, поэтому стоило походить и пообсуждать.

Следующая проблема тоже связана с руководителями. И эта проблема в том, что мы не обращаем внимание на то, с какими руководителями мы действительно можем составить достаточно эффективный тандем. И когда мы младшие специалисты и специалисты, нам это сделать очень трудно. Мы скорее больше подстраиваемся под руководителя, под него требования, под его ДНК. Но в какой-то момент мы начинаем понимать, что от вышестоящего руководителя для нашей карьеры тоже  много что заложено и имеет большой эффект, большое влияние на нашу карьеру.

И поэтому в какой-то момент мы должны начинать замечать эти нюансы. Не только ДНК системы, куда мы приходим, но и то, с каким руководителем мы действительно можем работать, от какого руководителя мы будем вздрагивать каждый день и от его писем, от коммуникации, от стиля коммуникаций. И думать, что нет, это пройдет, мы засинхронимся и так далее. Чаще всего этого не происходит. И могу привести сотни примеров, когда люди тоже идут в систему «стерпиться, слюбиться». Но как часто принято говорить: приходят в компанию, уходят от руководителя. В этом есть большая доля правды.

Нужно помнить, что мы не одни строим карьеру, мы всегда строим карьеру совместно с большим количеством людей. Этот тандем играет существенную роль. А что уж говорить, что мало движения в тандеме, когда вы не уважаете своего руководителя и не понимаете, чего вы можете у него научиться, тут, конечно, тоже много вопросов к такому взаимодействию.

Последняя ошибка, которая тоже часто встречается — это отсутствие любопытства к бизнесу как сущности. Бизнес как и менеджмент — это следствие того, что происходит практически на всем земном шарике. Все изменения сейчас очень сильно взаимосвязаны, мы становимся действительно включенными в огромное количество зон влияния. Но в любом случаем все эти знания не фиксированы, то есть знания о бизнесе, знания о менеджменте развиваются постоянно и постоянно видоизменяются. И если вы планируете вертикальный взлет, вертикальную карьеру, то вы не можете не интересоваться бизнесом, вы не можете не интересоваться менеджментом. И сколько вы будете строить свою карьеру, столько вы будете себя как руководителя пересматривать и трансформировать.

Очень часто мне задают вопрос: «А мне хватит MBA в Стэнфорде или в гарварде для того, чтобы стать крутым руководителем?» Нет, не хватит. Никакого образования вам не хватит для того, чтобы всю жизнь оставаться результативным. Мы живем в таком мире сейчас, что мы действительно сами себя пересматриваем достаточно часто, примерно в два-три года мы смотрим и понимаем, что мы уже совершенно разные люди по сравнению с собой предыдущим. И поэтому это любопытство разобраться, как бизнес функционирует, как не провалиться в яму профсоюзного сотрудника. Очень часто тоже встречаю этот момент, когда человек начинает защищать своих сотрудников и борется против бизнеса. Конечно, в таком мышлении невозможно построить карьеру, невозможно построить эффективное взаимодействие и понять, как ты можешь влиять на весь бизнес, а то и на целую индустрию, если мы говорим уже про топ-менеджмент.

И последний шестой лайфхак вне программы. Важно помнить, что карьера и вопрос о построении карьеры — это все-таки соль в основном блюде нашей жизни. И вопросы про карьеру важны, но каждый день думать о том, как строится карьера, что нужно сделать для того, чтобы куда-то продвинуться, мне кажется, что это не совсем тот фокус, который человеку действительно помогает продвигаться. Если меня спросили, что одно единственное важно для того, чтобы чувствовать себя комфортно в таком понятии как карьерное движение, я бы сказала, что это любопытство. Любопытство к тому, что ты делаешь каждый день. Если этого нет, то все остальное теряет всякий смысл. И заменять инструментами построение карьеры этот внутренний движок, я считаю, что это не эффективно.