Как сформировать ценностное предложение в B2B, если ты экономишь деньги и их не так легко посчитать? (Георгий Ничков)

by tukaevpublished on 27.04.2021

Георгий Ничков, Web Product Lead, Gett

Поднимите руку те, кто хоть раз в последние пару лет покупал что-то для себя эмоционально — потому что так захотелось или в моменте показалось, что вам это очень надо.

Отлично, получается почти [⅔] зала — и это вполне типичное поведение для B2C пользователей и даже для малого бизнеса, но полная противоположность тому, как работают крупные корпорации, или enterprise сегмент. Действительно ли они принимают решения только на основе выгоды и денег? Про это я сегодня и хочу поговорить.

Кто я такой, чтобы про них рассуждать? Меня зовут Жорж Ничков, я продакт лид в Gett и отвечаю за нашу веб-платформу. Там координаторы могут заказывать на своих коллег в команде, а администраторы — добавлять сотрудников, настраивать права, политику и проверять отчетность. Мы в Gett не понаслышке знаем про B2C и эмоции, так как долгое время боролись в B2C сегменте и растили собственный маркетплейс. 2-3 года назад мы сделали смелый пивот на 90 градусов в сторону B2B, став прослойкой между компаниями и всем многообразием поставщиков на рынке, так что сейчас наш целевой сегмент — крупные enterprise клиенты с долгим циклом продаж, который в медиане месяц, но иногда доходит и до года, в Британии, США, Израиле и России.

Возвращаясь к теме принятия решений, в B2B, как минимум формально, играют значение чисто деньги: вы продаете компании улучшение ее PnL. Улучшения могут работать в две стороны — вы помогаете компании либо больше заработать и увеличить topline, либо меньше тратить и улучшить bottom line.

С какой проблемой мы столкнулись, когда начали ходить на интервью к текущим крупных клиентам и на питчи потенциальным? Gett воспринимался как очередной кост-центр и клиенты видели понижение тарифов как единственный способ получить дополнительную ценность при переходе на нас или развитии сотрудничества. Естественно, это ведет к размыванию маржи и неустойчиво в долгосрочной перспективе. И это однобокая плоскость цены ясно была не той, в которой мы хотели вести риторику.

Вместо этого, мы хотели вывести в пространство с двумя измерениями и фокусом на предоставляемую ценность от использования Gett.

Мы начали наблюдать. В интервью с клиентами и разговорах с сейлзами мы заметили такую штуку — нас часто просили прислать данные, а лучше сделать презентацию или несколько графиков, чтобы показать, как и сколько тратили корпы, кто внутри тратит больше, насколько опаздывали машины, все ли довольны и т.д. Зачем они это делают? Им хочется показать коллегам и начальству, что они хорошо делают свою работу. Им хочется чувствовать, что они принимают правильные и обоснованные решения и что они в целом управляют своими расходами, все под контролем. 

И у нас кликнуло: так вот он язык, на котором говорят клиенты! Следовательно, и нам тоже надо играть в том же поле и говорить о ценности на нем.

Так мы пришли к основной мысли, которую я хочу, чтобы вы вынесли из моей презентации сегодня — визуализировать в цифрах ценность вашего продукта + делать эту информацию всегда доступной и наглядной внутри продукта или на сайте.

Поделюсь несколькими советами, которые нам помогли, когда мы начали работать над визуализацией выгоды и экономии.

Позволю себе немного снобизма: мне кажется, что B2B — намного интереснее, чем B2C, потому что у вас происходит множественная продажа: каждому из лиц, принимающих или влияющих на решение в компании (ЛПР), надо продать, и каждому нужно продать что-то свое, потому что их интересы будут разными. Не даром B2B иногда называют people2people (P2P), так как в итоге решения принимают конкретные люди. Поэтому удостоверьтесь, что у вас есть четкое представление выгоды для всех всех ЛПР (у вас же есть портреты каждого, не так ли?). 

Так, у нас есть при продаже 4 основных ЛПР:

  • Это кто-то из финансов/бухгалтерии, которому важно, как будет выглядеть отчетность — как будет делаться аллокация расходов и загружаться в систему
  • Представитель HR, которые заботятся о сотрудниках: они спрашивают про сервис и удобство пользования
  • Человек из ИТ, ратующий за информационную безопасность и автоматизацию
  • И наконец закупки или административный департамент, которым важно получить максимум за имеющийся бюджет, получить прозрачную систему и соблюдать все политики компании 

Мы даже составили из этих портретов такую картинку с аналогией из карт и поставили ее на экран ожидания в зуме, чтобы у всех коллег в Gett это отскакивало от зубов.

Ценность может быть не только финансовой: ее можно выражать и в других измерениях, которые косвенно связаны с деньгами. Например, мы используем методику triple bottom lines (3BL) и раскладываем выгоду на три формы:

  • Profit — это сколько непосредственно финансовых ресурсов ты помогаешь экономить. Чаще всего с этого начинают и ею же заканчивают описание своей ценности. Мы идем дальше и добавляем еще две компоненты. 
  • Planet, или устойчивое развитие — зеленая тема: сколько ты экономишь не только компании, но и окружающей среде. Очень горячая тема на Западе (не только из-за глобального потепления), да и в России заходит хорошо для западных компаний, так как их обязывают отчитываться в их головную компанию о выбросах и их компенсации и платить квоты за все выбросы в окружающую среду
  • Наконец, People — сколько социальных благ вы создаете для сотрудников? Так как все хотят максимизировать соотношение “цену за качество” (value-for-money), поэтому можно также стараться повысить восприятие этой ценности. Например, для нас это комфорт и удобство сервиса, то есть рейтинг, оставленный пассажирами по поездкам, и SLA (скорость подачи машин). В целом вместе с ценой это складывается в классический треугольник одновременно недостижимых качеств проекта — качество, скорость и деньги, выбери два 🙂

Я уже говорил, что в B2B все решают цифры и рацио, но на самом деле там есть место и для психологии, так как опять же вы работаете с людьми и конкретные люди принимают решения. Представление этих цифр ﹣ большое искусство, и тут я выделю 3 основных приема.

Первое: если разложить 10 руб. на несколько составляющих и объяснить, из каких драйверов экономии складывается общая экономия, то общая сумма будет смотреться более убедительно. Сказывается принцип диверсификации: “если есть несколько источников, какие-то из них точно на меня будут действовать”.

В нашем случае, экономия в Gett распадается на несколько источников:

  • Те поездки, которые мы предотвратили, например, с помощью автоматизированной политики поездок
  • Более низкая стоимость каждой поездки, например, за счет снижения затрат, которые ложатся мертвым грузом: какая компания хочет платить за платное время ожидания или платные отмены в последний момент?
  • Снижение стоимости администрирования всего процесса, где на первом плане автоматизация действий админа, например, по обновлению списка сотрудников и обновлению кодов

Второе: если под каждой из цифр представить их расчет, то это тоже делает финальную выкладку более убедительной. Как в финансовых моделях или маркет-сайзинге разложение одной переменной на составляющей помогает проверить ее на здравый смысл, так и тут: пусть даже все составляющей — это ваши предположения, а не факты, математические операции над предположениями раскрывают логику экономии, а уже в нее легче поверить.

Так, покажу на примере двух направлений, как мы показываем экономию:

  • У нас есть автоматическое отслеживание рейсов, если введен номер рейса для заказов на будущее время. Таким образом, каждый раз, когда произошел сдвиг времени или полная отмена рейса, мы можем рассчитать дополнительное кол-во минут ожидания, которое отсюда вытекает, и умножить на стоимость минуты. Это пример, когда мы все рассчитали на основе фактов
  • Другой пример — мы уходим от своего собственного маркетплейса в маркетплейс внешних поставщиков, агрегируя их для корпоратов. Благодаря этому мы можем предлагать более низкую цену за поездку. Здесь нам приходится иметь дело с предположениями: мы сравниваем выбранную цену со средней возможной ценой по всем поставщикам и суммируем разницу везде, где есть экономия

Третье: переводите цифры в выражение, понятное обычному человеку. Например, кто знает, много или мало 1 кг выбросов CO2? Я тоже не знаю, поэтому мы переводим их в кол-во сохраняемых деревьев. С таким же успехом экономию времени за счёт оптимизации процессов можно считать в кол-ве сохраненных штатных позиций или того, что можно купить на эти деньги. Ну а если финансовая экономия не такая большая, то всегда можно подчеркнуть, что высвободившееся время можно направить на более полезные для компании активности

Наконец, все, что я говорил до этого, относится больше к текущим клиентам и их удержанию, но не менее актуально для этапа продаж. Прежде чем продавать само решение, можно продавать диагностику проблемы, которую это решение устраняет. 

Как ее делать

  • Если у вас уже диджитальный процесс, то можно внедрить сниппет, который следит за чем-то на стороне клиента: например, как оптимизатор поиска на сайтах e-com оценивает эффективность их поиска и рассчитывает, сколько дополнительных продаж можно было бы получить, если бы пользовались их движком поиска. Так вы собираете данные для диагностики самостоятельно и наиболее объективны. 
  • Если же процесс оффлайновый или еще не перешел в диджитал, как в нашем случае, приходится опираться на вводные от клиентов и полагаться на простую арифметику. Но и в этом случае можно спросить про слепые зоны и предложить внести данные-предположения. Главное — спрашивать то, что не требует расчетов и долгих поисков. Поэтому у нас, например, в калькуляторе экономии на сайте самые базовые вопросы: сколько чел в компании, какая доля катается, что они делают с экспенсами и путешествуют ли за рубеж. Так мы собираем в итоге контакты и лидов

Что мы верим должно дать внедрение такого подхода?

  • С одной стороны, те лиды, которые прошли калькулятор, с большей вероятностью конвертируются в клиентов
  • С другой — для текущих клиентов визуализация выгоды должна повышать их ретенш и удовлетворенность, которую мы измеряем через product-market-fit score по примеру Superhuman, где мы спрашиваем, насколько расстроится клиент, если не сможет больше использовать наш продукт. 

Здесь вы можете возразить: “Но это же актуально не для всех B2B компаний”. И вы, действительно, будете правы.

Наложим на график все B2B бизнесы по двум шкалам: насколько дорогое их решение и насколько просто посчитать выгоду от него. Для компаний, которые не требуют большого бюджета, требования на их подписание будут намного менее строгие и если он нужен или действительно используется, то вряд ли от него будут избавляться: это все равно что экономить на спичках. Но если на ваш сервис уходит больше некого порога в $X тыс., то к тратам на вас относятся уже с большим прищуром и даже могут применяться тендерные правила.

По другой шкале, бизнесам, которые зарабатывают деньги, легче. Например, CarrotQuest предлагает онлайн-чаты и может спокойно показать: вот дополнительные клиенты, которых мы привели, дополнительные клики, лиды, продажи, подписки — you name it. Атрибуция нового дохода может быть сложносочиненной, но все равно неоспоримый базис есть и он хорошо переводится в деньги, которые инструмент помогает заработать, оставляя все лишь маленькую часть из них себе как плату. И любая компания будет не против отдать до 15-20% от этой суммы вендору.

В случае же с бизнесами, которые экономят деньги компании, как мы или SkyEng, который обучает сотрудников английскому языку или Кухня на районе, которая может организовывать ужины сотрудникам, намного сложнее, и необходим целый арсенал инструментов, чтобы просчитать то, что не было потрачено, то есть чего как бы и не было. Вот такой оксюморон.

Вместо заключения, сведу основные советы:

  • Показывайте каждому ЛПР свои метрики и продавайте свои выгоды
  • Не ограничивайтесь финансовыми выгодами и не бойтесь, если их нельзя перевести напрямую в доллары: напирайте на ценность
  • Разделяйте вашу экономию и выгоду на части, наглядно показывайте расчет каждой и переводите итог во что-то осязаемое и понятное
  • Диагностируйте потенциальных клиентов и демонстрируйте величину проблему и кол-во денег, которые они оставляют на столе

Две вещи, которые вы можете сделать после моей презентации (точнее, конференции) — провести аудит ценности своего продукта и проверить, что, как и для кого вы уже коммуницируете.

На этом все, на слайде мои контакты, буду рад обсудить и пообщаться по этой и другим темам в B2B. Я еще буду доступен для вопросов на стенде рядом со сценой

Да, также мы в поисках талантов, так что если вы классный продакт, аналитик или дизайнер, то пишите мне или подавайтесь на сайте нашем карьерном сайте (QR код приложил), будем строить огненные продукты вместе.

Смотреть дальше

Евгения Копытина, Директор, Школа #sekta
Михаил Забелин, Product Owner, MAXIMUM Education
Евгений Некрасов, Head of Revenue, Учи.ру
Александра Кулачикова, Product Owner, Semrush
Евгения Смородникова, Co-founder, Welltory
Александр Краюшкин, Product Owner, IVI
Будьте первым, кто прокомментирует “Как сформировать ценностное предложение в B2B, если ты экономишь деньги и их не так легко посчитать? (Георгий Ничков)”

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Пока нет комментариев