Монетизация и рост продуктов: полезные и вредные советы. Перестаем изобретать велосипед (Галина Лихицкая)

Галина Лихицкая, Ex-Senior Product manager, Метр квадратный (проект группы ВТБ)

Привет, меня зовут Галина Лихицкая. Мы сегодня с вами поговорим про монетизацию и точки роста на разных этапах развития компании.

О чем мы сегодня поговорим? Идеальные советы? Нет. Типичные проблемы, с которыми сталкиваются компании на разных этапах. Их мы обсудим на примерах 15 инструментов и кейсов из моей личной практики и практики моих друзей. В конце доклада вас ждут бонусы, так что дослушайте меня до конца! Еще хочу сказать: у меня очень много контента, очень много хочется вам рассказать. 

Продакт — это маленький СЕО. Многие говорят об этом. Поэтому сегодня я предложу посмотреть немного шире, чем работа с продуктом. Давайте начнем с этапов развития компании. Это этапы, когда у вас появляется идея, вы начинаете запускать, тестировать ваш продукт, этапы активного роста — когда вы уже выходите на первую окупаемость, у вас расцвет, у вас хорошие прибыли, и этапы старения, когда компания начинает потихоньку умирать, приходит в упадок. Здесь у вас развилка: либо смерть, либо инновации, пивоты. Немного подробнее сейчас про это и поговорим.

Здесь общий слайд о том, что я говорю: есть идеи-запуски — не знаю, есть ли смысл его делать. Я просто могу на этом слайде проговорить своими словами, а этот вообще убрать. Это общий. Можно его оставить. Смотрите: здесь более подробно описаны этапы. Вы можете заскринить, и потом проанализировать, понять, к какому конкретно относится ваша компания и так далее. Не буду читать со слайда, мне кажется, вы быстрее меня прочитаете.

Здесь должна была быть шутка про продуктовую стратегию или еще про что-нибудь, но я ее не придумала. Поэтому давайте просто перейдем к советам и инструментам с точками роста. Иллюстрация будет другая, эта — как референс. Картинки сейчас все в референсах.

Идея и запуск — смотрите, про стартапы сейчас очень много контента. Здесь небольшой чек-лист, что важно делать: считать unit-экономику, касдевить непрерывно, спрашивать совета у ваших клиентов и конкурентов, прочее и прочее. Просто проверяйте, чтобы все эти этапы чеклиста вы делаете. Про них более подробно сегодня и завтра расскажут мои коллеги.

Окей, давайте теперь начнем ближе к телу. Аутсорс или инхаус: маленькая команда, но своя, или большая и опытная, но на удаленке? В чем важный момент: когда вы уже большая, состоявшаяся компания — безусловно, бо́льшая часть департаментов должна быть внутри. Если вы молодые и амбициозные, у вас слишком много задач, которые вам нужно контролировать и отслеживать. Например, работоспособность вашего продукта, стабильность, алерты и вот это все. Есть многие вещи, которые вы можете на этом этапе делегировать — нанять аутсорс, нанять других сотрудников. Вы покупаете не просто выполнение вашей воли, но и сработанную команду. Вы экономите время, при этом получая иногда еще и инсайты со стороны конкурентов, потому что эти компании могут, например, работать с вашими конкурентами и рассказать вам какие-то нюансы в момент продажи.

Следующая история — это найм экспертов на парт-тайм. Что здесь важно: опять-таки. Если вы не можете себе позволить экспертов в каждом направлении в штат, вы можете привлекать их на этапах консультации, потому что очень часто вы можете совершать ошибки, которые очевидны для людей с большим опытом, но неочевидны для вас, и которые в будущем вам будут стоить денег. То есть, по большому счету, нанимая экспертов даже на какое-то небольшое количество времени сейчас, вы экономите в будущем очень большие ресурсы и экономите, в первую очередь, время.

Следующая история — это Decoy Effect, заградительная продажа или «эффект страшной подруги». Что я имею в виду? Когда мы работаем с ценообразованием, с нашими продуктовыми линейками — я вас призываю экспериментировать. Сейчас я расскажу вам несколько примеров. Методологий очень много, и, в зависимости от ниши и от этапа, у вас абсолютно по-разному могут срабатывать те или иные механики.

Здесь пример с попкорном. Мы видим, что во втором случае большой попкорн будут покупать чаще, потому что нивелируется разница в цене. Такой же пример с Pepsi. Мне очень нравится пример компании «Кофтеныши». Это ребята, которые создали линейку кофт, которые можно сложить в мягкую игрушку. Здесь есть ссылка на статью о том, с какими проблемами ребята столкнулись. Первая история была в том, что фиолетовые кофты у них продавались не очень хорошо. В связи с этим, если разбирать операционные косты на этот продукт — они были выше, чем на другие. Потому что раскрой фиолетовой ткани был только на одну единицу продукта, а другой ткани — на три.

В связи с этим, ребята решили поднять стоимость этого изделия, чтобы снизить количество продаж — это как заградительная продажа. Что в итоге вышло? Когда люди заходили на сайт и видели, что эта модель стоит дороже, они думали: «Наверное, она VIP-овая, наверное, она чем-то лучше, чем другие» — в итоге продажи на эту модель увеличились.

А другая история, которая мне очень понравилась, была следующая: у ребят не было детей, когда они начинали создавать этот продукт. И они не знали, что дети, оказывается, растут, ползают, пачкаются. Если взрослый человек купит кофте за 3000 рублей, и она будет ему на несколько лет, то ребенку нужно, как минимум, две таких кофты в год — а это уже 7-6 тыс рублей. Совсем другая стоимость.

Они решили ввести более бюджетную линейку из менее премиальных тканей. Что в итоге получилось? Люди приходили на сайт, клевали на низкую цену, но видя, что есть более дорогая линейка, они убеждали себя, что она лучше и что они достойны лучше. Опять-таки, продажи на более дорогую линейку за счет этого выросли. Повторюсь, мой призыв — экспериментируйте с ценообразованием, расширяйте продуктовые линейки.

Есть у меня один совет, очень люблю эту историю. Подходит на любом этапе развития компании. Я рекомендую распечатать, повесить у себя перед монитором, на стену — куда угодно. Раздать своим сотрудникам, коллегам. Всегда задавайте вопросы перед тем, как что-то делать: «Зачем мы это делаем?» «Чтобы что?» «На какую метрику я сейчас влияю?» «Какой результат я ожидаю получить?»

Здесь мы как раз переходим к дата-дривен подходу. Очень часто, люди насмотрятся на условный Booking — и просто все, сила Booking в аналитике: давайте все завесим метриками, каждую кнопку будем трекать, каждое событие, и начнем просто сходить в эту сторону с ума. Что получается таким образом? Тратится огромное количество ресурсов на то, чтобы это все разметить, чтобы за этим следить. Но, поверьте, вы не сделаете никаких выводов, если вы на этапе запуска, на активном росте — вам не нужно это трекать. Базовые метрики — ROI, customer acquisition cost, банальную вашу воронку. Не сходите с ума по аналитике тогда, когда вам это не нужно. Когда вы уже на этапе расцвета, и у вас уже огромное количество данных есть, и вам нужно искать точки роста, когда маленькое изменение может вам дать большой профит — да, есть смысл упарываться в аналитику. На ранних этапах вообще не надо туда смотреть. У вас есть совершенно другие проблемы, задачи, которые нужно решать.

У меня есть один пример компании, когда у компании было в районе 5-6 сервисов аналитики: у маркетинга свой, у продуктов свой, у финансового департамента свой, у стейкхолдеров свой и так далее. И ни один из них не бился между собой. При этом, команда аналитиков была перегружена настолько, что тикетов в Jira было в районе тысячи. За время моей работы в этой компании сменилось три директора, и все были безумно недовольны департаментом аналитики. В какой-то момент этот департамент просто разогнали.

Знаете, почему? Потому что один из стейкхолдеров пошел во все эти департаменты, которые делали запрос на аналитические задачи, и спросил: «А что вы делаете с этими данными?» И самое смешное было в том, что никто ничего не делал. Все получали результаты аналитики, и клали это в стол. Никто не делал ни одного вывода в компании. Просто все ждали аналитики, обосновывая это отсутствием данных. Резюме: я против подхода «monkey see, monkey do». Вы должны ставить задачи аналитики, исходя из ценностей — что вы хотите поменять? Увеличить какую-то конверсию? Аналитик должен к вам приходить с решением, а не: «Собери мне данные, и на этом всё».

Следующий совет — это дерево целей, дерево метрик. Это очень крутая история. Когда у вас есть какая-то бизнес-задача, и вы начинаете от нее уже раскладывать: хотим заработать столько-то денег, как мы можем на эти деньги повлиять, исходя из метрик? И потом каждую метрику вы раскладываете по когортам, по каналам привлечения трафика, и уже более подробно, декомпозированно смотрите на каждый из этих этапов — где у вас что-то сходится или не сходится. Возможно, в каком-то моменте вы просто в силу того, что нет времени углубиться в аналитику, в циферки — не замечаете точек роста. Это очень полезное упражнение. Я рекомендую выделить, как минимум, целый день — себе, можно пригласить своих коллег помочь, сотрудников.

Следующая история — это «Садимся рядом с клиентом и испытываем испанский стыд». Я расскажу вам один кейс. Таких историй у меня достаточно много, потому что я — адепт касдева ux-рисерча, и очень люблю показывать интерфейсы и свои продукты, скажем так, по юз-кейсам клиента. Иногда вы даже не представляете, насколько по-другому клиенты смотрят на все это. У меня история была следующая: делался продукт для профессиональных участников рынка в одной из ниш, и люди, когда регистрировались в продукте, не замечали кнопку «Я — профессиональный участник рынка», и регистрировались в b2c-продукте. Естественно, здесь у нас появилось две проблемы: во-первых, это обманутые ожидания, потому что человеку продавали одно, а он получает другое. А второе — то, что те пользователи, которые это замечали, писали в техподдержку и просили поменять им ролевую модель. Это нагрузка на техническую поддержку, и, опять-таки, какое количество пользователей вообще напишет? Вы теряете аудиторию несмотря на то, что вы потратили на них деньги.

Следующая история — приоритеты, или как всё успеть? Очень часто, когда — на этапе юности, расцвета… Узкое горлышко — это руководитель, это продакт — большое количество задач. Здесь мы начинаем — есть матрица Эйзенхауэра — все про нее знают, но не во всем это работает. Объясню, какие есть ловушки. Когда у вас слишком много задач, вы начинаете выполнять сначала те, которые делаются быстро, вне зависимости от того, важные они или нет — это некая ловушка психики. Вы, вроде, выполнили 50 маленьких задачек, вы себя чувствуете круто, но при этом вы не сделали ничего важного. Обращайте на это внимание.

Есть история, где не срочно и важно — поверьте, вы все равно будете делать ее в последний момент, в любом случае. Как здесь можно избежать этой истории? Декомпозируйте на шаги вот эту большую, важную историю, которая не срочная, и ставьте себе чекпоинты. И тогда вы на самом раннем этапе будете понимать, что вы уже факапите срок выполнения этой задачи. И вообще, на самом деле, иногда можно что-то не делать. Не делать — это нормально.

Следующая история — это низко висящие фрукты. Очень часто рядом с нами есть много моментов, которых мы не замечаем. Вы можете пообщаться с людьми — что это может быть? Учимся на чужих ошибках. Это могут быть ваши конкуренты, клиенты, эксперты в области, клиенты, которые умерли. У меня есть кейс с Ваней Замесиным. Когда он создавал «Мету», на одном из мероприятий он встретил чувака, который делал похожий продукт — они уже были постарше немного — и опыта было побольше. И он просто спросил: «Слушай, мы хотим вот такое запускать. Вы пробовали, стоит ли?» Он говорит: «Пробовали, не зашло. Мы спустили полмиллиона — не надо». Таким образом, 10 минут разговора Ване стоили 500 тыс рублей. Не бойтесь разговаривать с конкурентами или с теми, у кого-то есть знания. Это могут быть активы, события, мероприятия, базы контактов. Подумайте, что у вас есть рядышком, что вы можете сделать быстро — по сути, некая гипотеза, которую можно протестировать, проверить и получить результат в рамках недели.

Здесь о максимальном профите при минимальных усилиях. ABCDX-сегментация — это инструмент. Про это тоже очень много говорят. Я, наверное, расскажу вкратце, что это такое, и расскажу на кейсах, как я это применяла и как мне это помогло, и моим знакомым тоже. Если говорить кратко — есть когорта пользователей, которые приносят вам 80% дохода и 20% геморроя. А есть когорта пользователей, которые приносят вам 80% геморроя и 20% дохода.

Здесь более подробно расписано по сегментам, что продукт нужен, покупают часто, выносят мозг редко. И X-сегмент — это любимые пользователи, которых очень мало. Это самые жирные клиенты, которые очень часто бывают компаниеобразующими, и вообще никаких мозгов не делают. Таких нужно лелеять, любить и вот это все. Давайте ближе к кейсам, не буду углубляться более подробно, что это. Делайте скриншот, если хотите — загуглите.

У меня в одной компании был продакт, который приходил и говорил: «Есть 100500 обращений в саппорт, хотят вот такую-то фичу. Надо делать» Я говорю: «Слушай, давай не будем делать, а поанализируем, что это за пользователи». Мы начали анализировать, и оказалось, что это были пользователи демоверсии продукта, то есть бесплатной, которые не приносили вообще дохода компании, и никак не конвертировались в платящих. Получается, мы и так тратим на их операционные косты саппорта, чтобы обслуживать, отвечать им, поддерживать коммуникацию — так мы еще и пойдем делать для них продукт. Как минимум, это рисковое решение.

Начали анализировать дальше — как раз история про поиск A- и B-сегмента. Оказалось, что это VIP-пользователи, для которых не было ни одной функциональности в продукте. То есть таким образом, во-первых, мы смогли отказаться от разработки функциональности, которая не принесла бы нам эффекта в плане бизнеса, и выделили сегмент, с которым начали дополнительно работать и мотивировать его к дальнейшему росту, дальнейшему заработку денег. Что еще здесь важно? Почему важно выделять сегмент не только в плане коммуникации с этим пользователем, но, и чтобы понимать, что это за пользователь и как его можно находить, масштабировать. То есть это история маркетирования: как найти таких пользователей еще больше.

Другой кейс одной компании — не буду говорить, какой. Это B2B-продукт. Когда клиент регистрировался, по его данным собиралась информация в интернете, и по этим данным анализировалось, что это за компания, ниша, в каком сегменте она работает и какой условный профит она может принести. Была написана модель, по которой эта компания сравнивалась с клиентами, которые уже есть в этой компании, и, в зависимости от этого, было распределение по коммуникации с этим пользователем в дальнейшем.

На самых горячих, по сути, на наш А-сегмент, шли самые скилловые продажники, хэппинесс-менеджеры, которые максимально релевантно продавали, они были самыми дорогими и самыми продающими. На более теплую аудиторию — по сути, B-С-сегмент — шел отдел продаж, и на самых холодных шел саппорт как самая дешевая единица. Таким образом не просто был проведен анализ, но и автоматизирован процесс, что помогло компании очень сильно увеличить прибыль.

Следующая история про то, о чем мы уже говорили: нужно смотреть шире нашего продукта. Здесь я предлагаю следующую историю: смотрите, что происходит до вашего продукта — это маркетинг. Анализируйте рекламные фичи, которые есть, контент, креативы, что лучше заходит. Какой креатив лучше зашел — это вам звоночек о том, что это интересует вашу аудиторию, ваших пользователей. Считайте customer acquisition cost — это важно. Также смотрим, что происходит после вашего продукта: это саппорт, это команда продаж, это, если у нас есть человеческий фактор — «последняя миля», про это я сейчас тоже более подробно расскажу.

У меня недавно была ситуация: я делала заказ в «Яндекс. Лавке». В итоге курьер приехал, не дозвонился — я делала заказ подруге, потому что она вышла гулять с собакой — и он уехал обратно в даркстор. Я пишу в саппорт, говорю: «Ребят, верните мой заказ, он мне нужен. Я уже приехала, хочу есть свои фрукты». Мне отвечали 15 минут. За это время я заказала в «Самокате», и мне уже практически привезли заказ. Здесь очень важна скорость ответа — какие-то вещи, которые в наше время являются гигиеническими.

Что такое «последняя миля»? Это то, что последним касается вашего пользователя. Это может быть и человеческий фактор, если мы говорим про такие продукты, как доставки, как такси и так далее. Также это могут быть и сами продукты — это то, с чем пользователь взаимодействует, например.

Это плеер — то есть то, что последним его касается на самом последнем этапе использования продукта.

Вот, например, история с тем же такси. В «Экономе» очень частый кейс, когда водитель начинает звонить по видеосвязи своим родственникам в ближнее зарубежье, или когда курьер привозит пролитый суп. Например, «Яндекс. Еда» отдельно специально проводит обучение тому, как правильно фасовать еду.

Следующая история — это локализация. На примере работы с саппортом мы говорили, что важен следующий этап — когда вы общаетесь с саппортом. Я искренне рекомендую приехать в отдел саппорта и пожить с ними неделю, а лучше там провести касдев-интервью, потому что саппорты продажи — это люди, которые напрямую общаются с вашими пользователями. Поверьте, они очень многое знают. Вы даже не ожидаете, как много инсайтов вы можете там накопать. Здесь я могу рассказать пару кейсов. У меня была работа в компании, где было очень много локалий, и я касдэвила ребят, которые работали с Индией, Вьетнамом, Нигерией и так далее. Например, на одном из сайтов — это был финансовый продукт, который, по идее, должен вызывать доверие у пользователей — отзывы клиентов были переведены как «Магазин Павел». Либо, например, на нигерийской локалии были фотографии с вьетнамцами. Или был кейс, когда в кассе, кажется, в самый момент, когда человек хочет заплатить вам денег, иконки банков были на английском языке, а вьетнамцы не понимают английский вообще. Из-за этого они не могли совершать оплату. То есть какие-то очевидные для нас вещи, которые несвойственны нашему менталитету, вы можете узнать именно у отдела продаж или саппорта.

Дальше — четыре метода увеличения дохода. Они очень очевидные, но убедитесь, что вы им следуете. Иногда можно либо поднять, либо снизить цены. Опять-таки, мы смотрим на конкурентов. Если у нас есть возможность поднимать цены, и наши клиенты будут не против — можем это смело делать и тестировать. Кажется глупым — в смысле, не против? Конечно, против! Но важно понимать: вы можете это протестировать при помощи A/B-тестов, если у вас достаточно большие когорты пользователей. Либо, опять-таки, есть кейс сервиса, который работал с предоставлением услуг. Была условная когорта психологов и пользователей. Провели серию интервью, спросили у психологов: «Вы не против, если мы будем вам платить не 50%, а 40%? Что вы будете делать?» — «Мы расстроимся, но не уйдем». Окей, ребята подняли цены, начали чуть больше зарабатывать — начала сходиться экономика.

Очень часто можно увеличить средний чек. Проанализировать количество клиентов. В общем, подумайте, как вы можете это сделать — перепроверить маркетинговые каналы, которые вы пробовали пять лет назад, и считаете их неработоспособными. Возможно, сейчас совсем другое время. Возможно, на тот момент у вас были плохие маркетологи или не самые крутые креативы. Увеличить количество сделок на одного клиента — здесь я бы немного углубилась, потому что вы можете расширить товарную линейку, вы можете их апсейлить, вы можете увеличивать средний чек в рамках корзины.

Приведу вам пример. Мне очень нравится тема у ребят из Grow Food. У них была боль: людям надоедало есть одно и то же, люди не едят определенные виды продуктов — например, я не люблю картофель, а мой друг не ест творог. Из-за каких-то таких моментов пользователи отказывались продлевать подписку. Что ребята сделали? Они ввели возможность менять продукты в рамках того или иного дня, меню, приема пищи. При этом они продают недорогую линейку — за 4-5 тыс рублей в неделю, при этом апсейлят каждое это изменение. То есть добавить рыбу — плюс 240 рублей к одному приему пищи. Добавить блинчики со шпинатом — плюс 170 рублей. Таким образом увеличивается средний чек. Конечно, здесь есть нюансы в плане операционных костов: варить таз одного борща или варить два таза разных супов — операционные косты больше. По крайней мере, за счет этого ребята эту гипотезу себе… Обработав это возражение, они все равно увеличивают доход. Зарабатывают они на этом больше или нет — вопрос, потому что операционные косты есть, но, в целом, вот такая история.

Последний слайд — это более общая история про инновации. Помните, мы в самом начале говорили про этап стареющих компаний, когда вы находитесь на этом пике упадка — что можно сделать? Обязательно идите за новыми технологиями, исследуйте новые рынки, новые локалии — возможно, это другие регионы, страны. Отслеживайте молодых амбициозных ребят, стартапы — возможно, есть смысл кого-то купить. Диверсифицируйте ваши доходы, не держите все яйца в одной корзине. Отслеживайте развитие и новые технологии.

На этом всё, здесь пишите мне «хочу бонус» — и получите какую-то плюшку, которую я еще не придумала. Но я ее пришлю. На самом деле, у меня намного больше информации. Мы вместе с Олей хотим сделать марафон. Скорее всего, он будет летом, у нас пока открытая дата. Сканируйте QR-код, заполняйте заявку. Это будет бесплатно. И мы вам пришлем ссылку, как только будет более понятно с датой, и там мы будем рассказывать более подробно про каждый этап, про точки роста, и очень много всего интересного.

Всем спасибо.