Раскрыть, принять и приумножить сильные стороны вашей команды (Дмитрий Григорьев)

Дмитрий Григорьев, CPO, ЦИАН

Для начала поделюсь более личным, чтобы вы поняли, что у меня болит, когда я вышел. Мне один тренер по публичным выступлениям говорил, что, когда публику немножко боишься, надо сначала представить, что ты на сцену выпускаешь какое-то дикое животное вместо себя, оно тебя должно загородить — горилла или лев. Но у меня другая проблема: пока я сюда ехал, меня очень сильно укачало, я думаю — кого мне надо было выпустить на сцену вместо себя, но вроде немного отошел.

Я вам сегодня расскажу очень простую, понятную, практическую, хорошую штуку, это очень важный и ценный для меня инструмент, которому я научился не так давно, года полтора назад, мы в этом году его активно использовали в компании. Я хочу поделиться с вами этим небольшим практическим навыком — что мы делали, заинтересовать вас, чтобы вы попробовали эту историю.

Меня зовут Дима Григорьев, я директор по продукту в «ЦИАНе», пять лет работаю в «ЦИАНе», а в бизнесе маркетплейсов и классифайдов уже 14 лет. До этого у меня было преобразование из роли СТО, лет 10 назад я умел писать код, даже руководил командой инженеров. Но последние 10 лет полностью посвятил продукт менеджменту.

Очень часто, когда человека спрашивают — какие твои сильные стороны, на собеседовании многие задавали вопрос своим кандидатам, люди говорят, что-то типа — я очень усидчивый, я очень много овертаймлю, или я очень хорош в коммуникации. Чаще всего вспоминают одни и те же скиллы, сильные стороны, софт скиллы, которые вы слышали множество раз. Не так давно я посмотрел на себя через другую призму, я себя узнал по-другому. Это мой набор талантов про то, как я знаю себя. Это топ 10 моих самых сильных сторон. Их узнать мне помог определенный инструмент, которым я с вами сегодня хочу поделиться.

В начале маленький тест: кто слышал либо про институт Gallup, либо про конкретный инструмент Clifton? Можно руку поднять. Не очень много, поэтому спрашивать, кто использует, не буду, не самая популярная история в России, но в мире это популярная история. Сам инструмент, который разработал институт Gallup, используют почти все крупные компании в мире, которые входят в топ 500, 91% используют эту методологию либо для того, чтобы растить своих топ-менеджеров, либо для того, чтобы коучить команды — совершенно для разных историй. В России она не самая популярная. Сразу оговорюсь — я не коуч, я эту историю не продаю, не внедряю, мне эта история близка и важна именно тем, что она помогла мне, я хочу этим с вами поделиться.

Очень краткий экскурс, что это такое. Есть такой большой институт Gallup, который проводит ежегодно очень много исследований — порядка 30 млн людей они в год изучают. Эти все люди проходят и отвечают на определенные вопросы. Что дальше можете сделать вы: вы используете этот инструмент, проходите примерно тот же набор вопросов, так как у Gallup уже есть большая база знаний о том, как похожие люди в мире отвечают на эти вопросы, они могут вас классифицировать, каким-то образом идентифицировать ваши сильные таланты.

Ребята из Gallup сильно заморачивались и много раз проводили исследования на тему того, как эта история помогает людям. Здесь ключевой момент — когда они исследовали людей, которые фокусируются на своих сильных сторонах, все количественные исследования показывают, что эти люди более happy, у них круче КПД, они становятся более ценными на работе. Как раз про это дальше и поговорим.

Почему я эту историю люблю, почему она мне понравилась, чем она важна? Если вы вспомните классические способы развития талантов, они почти все чаще всего фокусируются вокруг слабых сторон: я недостаточно развит в коммуникации, буду заниматься и развивать свою коммуникацию, по-другому нельзя. Gallup делает все наоборот, он фокусируется только на сильных сторонах. Он говорит вам, что каждый из вас индивидуально хорош и силен в определенных вещах, и вы не просто так в них сильны, эти таланты у вас выработались с годами, они вам лучше даются.

Gallup вам говорит про то, что вам нужно научиться их лучше использовать. Зачем тратить свое время, чтобы развивать те таланты, например, коммуникацию, в которых я был исторически не развит. Я был не просто так в них не развит, у меня было какое-то отторжение к этой истории, например, я интроверт, мне не нравится общаться с людьми. Зачем через силу себя мучить и развивать эти слабые стороны. Gallup вам говорит одну простую вещь: ребята, развивайте сильные стороны, фокусируйтесь на них, научитесь их преумножать и использовать лучше.

Простая картинка, смысл ее очевиден: чем выше по карьерной лестнице становится человек, тем больше он использует свои софт скиллы, тем меньше падает доля использования хард силлов. Софт скиллы колоссально важны, если вы хотите развиваться и расти выше.

После того, как вы прошли определенный опрос, Gallup это все разбивает и показывает вам в четырех доменах. Первый домен про исполнение, второй домен про влияние, третий домен про отношения с людьми, четвертый домен про стратегическое мышление, все достаточно просто.

После того, как вы эти таланты увидели, есть всего три простых шага. Вам нужно их принять, должна быть большая стадия рефлексии. Как я это делал: я читал про себя описание своих талантов, там, где я себя не узнал, я выделил красным маркером, показал своим коллегам, они сказали: «Дим, ты офигел, это же реально про тебя, почему ты отнекиваешься?». Эта история с принятием очень важная, потому что пока вы не приняли, вы не понимаете, как это использовать. После этого вы вырабатываете определенный план развития этой истории. очень важный шаг — вам надо научиться ею делиться. Про это мы чуть дальше поговорим.

Что это мне дало, почему мне важно про это рассказать. Я точно почувствовал за последний год прыжок по экспоненте с точки зрения своего состояния, я стал гораздо более happy, потому что я стал фокусироваться только на своих сильных сторонах, вторая важная вещь — мой КПД в компании. Когда я научился применять свои важные скиллы, таланты, мне это помогло лучше перформить.

Это про то, как я вижу результаты. Это конкретно мои результаты. Это не чьи-то абстрактные, в интернете, а мои результаты талантов Gallup, которые он мне нарисовал. 10 подсвеченных квадратиков — это мои сильные таланты, которые распределены по четырем доменам. Gallup мне говорит: «Чувак, ты достаточно сильный в стратегическом мышлении, у тебя достаточно сильно развито исполнение». Действительно, я себя лично знаю как ярого экзекутора. Есть вещи, которые я раньше не совсем понимал, не совсем принимал.

Первая история, которую нам подсвечивает Gallup: есть ваши сильные стороны, опирайтесь на них, а те стороны, которые у вас не самые развитые, найдите людей в команде, которые их будут делать лучше, чем вы, которым они по кайфу.

Возвращаюсь к себе. Я увидел у себя интересные вещи, на которых стал в этом году фокусироваться. Я решил сфокусироваться на таланте катализатор, потому что нам в этом году надо было запускать хренову тучу различных больших направлений, у меня это, мне кажется, неплохо получилось. Вторая история, которую я в начале не очень понимал, — осмотрительный. Что это вообще за талант — осмотрительный? Мне было непонятно. Когда я прочитал расшифровку таланта, с тало понятно. Эта история больше про критическое мышление. Сейчас я ее стал больше использовать в компании. Когда мы запускаем какую-то новую историю, меня ребята добавляют в рабочую группу и говорят: «Дим, давай ты почелленджишь эту штуку, потому что тут явно есть, где можно облажаться». Как раз талант осмотрительность, который раньше я в себе не принимал и не видел, я его стал больше использовать в компании и для себя лично. У нас было в этом году несколько больших проектов, где он достаточно сильно помог идентифицировать риски, которые мы ранее не видели.

Есть второй инсайт, но он не совсем про меня, а про моих знакомых, которые проходили Gallup еще пять-шесть лет назад: таланты со временем меняются, этот топ 10. Это не значит, что они у вас пропадают, их иерархия может поменяться. У вас раньше был на первом месте катализатор, потом по какой-то истории этот катализатор может опуститься на 15-е место.

Это бывает, это происходит достаточно в длительном времени, в промежутке пяти-шести лет, какие-то таланты вы лучше используете, лучше развиваете, они чуть выше поднимаются. Если кто-то из вас будет это проходить, не пугайтесь, предупредить хотел.

Я рассказывал про свою историю, про свои таланты. Как их качать в практической плоскости? Когда вам методология подсветила 10 талантов, я для себя выбирал ключевые четыре, которые я хочу в этом году использовать. На самом деле, их было пять, осмотрительность добавилась. На этих вещах надо фокусироваться. Я лично для себя выбрал те таланты, которые с точки зрения целеполагания компании были важнее всего.

Внутри компании у нас есть целая карта развития этих талантов. У нас есть описание какого-то таланта и 30-35 инструментов, как можно его качать. Я взял рандомный талант про эмпатию, несколько инструментов добавил, которые у нас есть в библиотеке. Мы заморочились, для каждого таланта сделали такой набор инструментов. Они очень разные, где-то в инструментах есть — прочитать определенные книжки, но первый инструмент, который все используют — ты в компании находишь человека, у которого уже развит этот талант, идешь к нему и пытаешься его копать: чувак, что ты делал в своей жизни, почему у тебя этот талант оказался самый развитый? Это самый первый и простой шаг, который мы внутри компании делаем.

Теперь про команду, это очень интересная история, потому что Gallup помогает не только лично вам, он помогает еще команде. Это наша матрица команды. Тут не все продукт-менеджеры, у нас есть несколько таких матриц. Смысл очень простой: слева в колонке имена ребят, дальше есть определенная матрица бизнес-доменов, где по каждому человеку указаны его таланты. Я фамилии ребят замазал, чтобы не брать у каждого разрешение пошарить эту штуку, оставил только себя. У нас сейчас больше 20 продуктов, на этом скриншоте не все. У меня есть такая же матрица по борду. У меня есть две команды: это продукт-менеджеры, с которыми я работаю day to day, и борд, в который я вхожу внутри компании, это управляющий борд, тоже есть отдельная матрица.

Что эта история нам позволяет понять. Во-первых, когда мы пошэрили на команду, каждый человек смог понять каждого. Я вижу, что в человеке сильное, что им движет, что он любит. Каждый в команде может понимать, как общаться, как взаимодействовать с определенным человеком внутри. Это очень интересная штука. Кроме этого, здесь видна очень понятная история — чего нам в команде не хватает, что надо усилять. Это был первый инсайт, что в команде продукт-менеджеров эмпатии у нас нет. Это было печально. Тут есть доля шутки, потому что Gallup эмпатией называет немного другую штуку, не к которой мы с вами привыкли. Там более широкое понятие эмпатии. Наверное, это не совсем классическая история, но мы с командой продуктов поржали на эту тему.

Что я на этом скриншоте выделил: это ДНК команды. У каждой команды есть самые сильные стороны, которые развиты лучше всего, они присутствуют у многих ребят в команде, они присутствуют на многих позициях — это самая мощь. У нас команда достигаторов, катализаторов, даже отношения где-то появились вверху. Это действительно то, как я собирал свою команду. Когда я подходил раньше к подбору команды, я всегда смотрел: круто, этот человек готов стены пробивать, он мне нужен. Так и получилось — набрал целую команду ребят, которые готовы пробивать стены. Но иногда нужны и другие люди в команде, это тоже большой инсайт. Сейчас, когда мы берем нового человека в команду, я зачастую обращаюсь к этой истории и пытаюсь понять: он нашу команду дополнит, усилит чем-то новым, или он так же в наше ДНК ляжет и будет вместе с нами стенки пробивать.

Как мы внутри команды это используем. Во-первых, в работе. Конкретный пример: мы под какие-то большие стратегические цели собираем рабочие группы, как и многие, это какая-то кроссфункциональная команда, куда входят специалисты. Как мы их собирали раньше: Федя дофига этим вопросом занимался, он уже три года им занимается, надо его обязательно в группу взять.

Еще Миша, он тоже когда-то с этим работал, надо его тоже добавить. Сейчас подход полностью поменялся. Если мы подходим к задаче и понимаем, что она, скорее, стратегического направления, то обязательно в эту команду берем ребят, у которых развито стратегическое мышление, даже если они в этой теме нихрена не понимают. Недавно мы запускали новый большой продукт для онлайн-аренды, мы в группу включали нашего директора по маркетингу изначально для проработки концепции и product vision, потому что у него классно развито стратегическое мышление, топ один в компании. Мне было очень важно, чтобы он участвовал. Раньше я про это думал по-другому: он же не продукт, мы еще не дошли до дистрибуции в маркетинге, может быть, не будем зря человека занимать и вовлекать в эту историю. Когда мы собираем рабочие группы, всегда понимаем, какой скилл сет людей нужен, чтобы группа была максимально продуктивной. У нас еще есть ограничение на семь человек в рабочей группе, думаю, как и у многих, чтобы не раздувать. Этих семь всегда надо выбрать самых талантливых.

Вторая история — про мотивацию. Важная задача каждого руководителя — понимать, как развивать своих сотрудников. Мне Gallup здесь очень сильно помог, я стал смотреть на ребят под этой призмой, я стал понимать, что им движет, что в нем сильное, как ему помочь качать эти сильные скиллы. Здесь есть большой инсайт про то, что, когда ты как руководитель думаешь, как помочь человеку качать слабые скиллы — это еще тот челлендж. У человека не развито стратегическое мышление, ты его вроде стучишь, стучишь, а не качается, не растет. Под призмой Gallup это все выглядит немного по-другому: тебе не надо биться в стенку, ты можешь заниматься с человеком тем, что у него реально горит.

С точки зрения коммуникации Gallup дает нам понять, как правильно с определенным человеком взаимодействовать. Например, катализаторы. Когда я раньше их в компании видел, люди, которые начинают бесконечное количество историй, а потом зачастую их бросают. Я такой: как так? 20 проектов начали, потом бросили. Когда чуть больше понял их мотивацию, мне стало понятно, что людей драйвит сама история что-то начать, запустить что-то новое, им не очень интересно потом это брать и дотягивать. Они, скорее, про спринт, это не марафонцы. Эта история, когда вы понимаете людей, их мотивацию, она вам позволяет правильно выстраивать коммуникацию внутри команды, внутри компании. 

С точки зрения структуры найма тоже очень важная историю. Когда вы ищите человека на определенную новую роль в компании, вы можете, во-первых, отталкиваться от того ДНК, который у вас уже есть, во-вторых, вы можете понимать, какой скилл сет и набор талантов вам нужен у человека на определенной роли, этот инструмент использовать для этого. Я верю, что это позволяет собирать более сильные команды, мой опыт про это говорит.

Есть последний шаг, который мы в компании пока не прошли. Хочется сделать похожую матрицу по всем людям в компании, пошарить ее на всех, может быть, даже в подписи в Gmail добавить: посмотри мой Gallup здесь, вывести там какие-то самые сильные таланты. Мне рассказывали про такой опыт ребята из Google, мне кажется, это очень классная история, но мы пока до этого физически не дошли, за год мы успели только в команде топ-менеджеров пройти эту историю, подумать, мы не успели физически. Но следующий шаг будет такой, это очень крутая история. Если забегать вперед, я в некоторых компаниях видел, что люди создают определенный профайл, где они говорят: меня мотивирует это, мои таланты такие, я предпочитаю такие способы связи: не секрет, что кому-то нравится, когда ему быстро позвонят, а кто-то очень бесится и просит, чтобы ему писали. Ребята заморачиваются, создают профайл каждого, шарят его, помогают людям совершенно по-другому выстраивать коммуникацию внутри, когда ты с человеком хочешь что-то выстроить, ты понимаешь, как к нему правильно подойти.

Про последний инсайт я вам уже сказал, что мне как руководителю эта история очень помогла думать про развитие моих ребят, а для меня команда и развитие людей в команде — это задача номер ноль, любого руководителя.

На этом все. Сама история с Gallup у нас по внедрению, осознанию заняла несколько месяцев.

За 20 минут все, что можно сделать, — это вас заинтересовать, объяснить, как эта история в целом работает.