Фреймворк по поиску миссии команды и видения продукта (Андрей Бадин)

Андрей Бадин, Основатель и CEO, Product Lab и Project Services

Уважаемые коллеги, хочу сегодня представить вам фреймворк по поиску миссии команды и видения продукта на базе реального кейса. Этот фреймворк был создан и протестирован на моем кейсе в компании Product Lab. Немного о себе. Путь у меня достаточно нестандартный, у меня две составляющие: стартапы и проекты. Стартапы я начал рано, практически после института — это «Банк Дзержинский», когда мы создали один из первых интернет-банков в стране, тогда не было ни «Тинькофф», ни «Сбербанк. Онлайн». Дальше из стартапов было PM Expert, когда за четыре года сделали единорога, который рос в три раза. Я возглавлял этот проект, по выручке он стоил 7 миллионов долларов уже через 4 года.

Дальше были «Проектные сервисы», это мой личный стартап. Но долго я не смог им заниматься, меня перетащили в ветку проектов. Если говорить про ветку проектов, где я более известен на рынке, то это начиная с «Лукойл. Пермь», дальше была олимпиада в Сочи, где я возглавлял проектный офис и еще два департамента. Затем я возглавлял проектный офис в Министерстве экономического развития и проектный офис в Правительстве Российской Федерации. Я — автор и архитектор системы национальных проектов, в которых живет сейчас страна.

Чем интересно то, что у меня видны зигзаги? Стартапы переходят в проекты, потом снова стартапы. После правительства, где я добрался до высокой позиции, доказывал, какие должны быть нацпроекты премьерам и министрам, Председателю правительства, но при смене правительства я закончил свой проект. У меня встал вопрос: чем заниматься дальше? Вроде бы у меня была большая миссия. Почему я ушел в «Проекты»? Когда-то посмотрев в детстве фильм «Ломоносов», я решил, что я деревни так же приду в Москву реформировать страну. Но вот добрался, реформирую. И понимаю, что надо реформировать на более высоком уровне. Интерес исчез.

Дальше чем заниматься? Делать стартапы, что-то пробовать. Я для себя решил выкупить компанию «Проектные сервисы», в которой когда-то стартовал, экспериментировать с ней. В течение двух лет делал эксперименты, вводил открытые тренинги по agile, дизайн-мышлению, онлайн-тренинги, микролендинг пробовал, маркетинговые каналы от рекламы контент-менеджмента до создания и подразделения сейлов, вебинары, чат-боты — что-то получилось, что-то не получилось.

Но вывод из этих экспериментов для меня был достаточно интересный: нет стратегии — нет смысла, мотивации и прорывных результатов. Все вроде бы движется, даже неплохо, что-то растет, но неинтересно и как-то бессмысленно. Надо понимать, что эти циклы, когда мы экспериментируем — это только часть стратегии, когда мы действительно что-то делаем через пробу. Но явно не хватало продуманной стратегии по Минцбергу, которая должна быть ключевой.

Она состоит из того, что нужна ниша, вижн, ценности и так далее. Этого не было, были попытки пробы. Я погрузился достаточно глубоко в литературу и во все возможные тренинги, я эти два года все изучал, прочитал и тестировал на своей компании. В результате вышел на то, что есть критерии достойной цели по Альтшуллеру, которые мне больше всего понравились. Достойная цель — то, чем можно заниматься дальше. Она должна быть новая, недостигнутая, положительная, направленная на развитие жизни, недостижимая, бесконечная, масштаб цели характеризует масштаб человека, еретическая, опережает эпоху и превышает возможности человека.

Там больше целей, но эта мне понравилась. У меня была некая цель, при которой я смог дойти до правительства и все менять, но явно не хватало чего-то нового. Разобравшись во всей этой теме, я понял, что важно сформировать миссию и видение. Миссию команды, а видение продукта или компании. Миссия — это то, что должно быть сформулировано в фундаментальном предназначении организации, смысл существования, почему компания существует. А видение описывает некий образ будущего — куда мы идем.

Первое — это за пределами жизни, второе — это обозримый горизонт в 10-30 лет. Поэтому я начал копать глубоко во всех направлениях, чтобы сформировать миссию и видение. По миссии обнаружилось несколько подходов, как можно прийти к своей миссии. Это путь из прошлого, по Саймону Синеку и Стивену Кови, когда мы анализируем некоторую свою историю и понимаем, что для нас было важно.

Это путь снизу-вверх, по Джиму Коллинзу, когда мы берем тот продукт, который мы делаем, и пытаемся задать пять «почему» и доходим в конце концов до миссии, почему мы это делаем. Это подход «сверху вниз» Илона Маска, когда мы берем глобальную проблему человечества, анализируем ее и находим свою миссию в ней. Еще мне понравилось «из настоящего» — это понятие своего текущего предназначения, понять свой архетип по Юнгу и Кэролу Пирсону.

Что я сделал: я сперва пошел по Коллинзу снизу-вверх. Мы делали тогда тренинга по дизайн-мышлению и по agile. OKR был позже. Почему мы делали? Тренинги помогают ставить цели и создавать востребованные продукты и быстро их развивать. Почему опять же? Почему это поможет создавать прорывные продукты от идеи до лидерства? Почему это поможет предпринимателям становиться лидерами рынка? Почему это поможет воспитать много успешных предпринимателей мирового уровня? И наконец почему это поможет сформировать предпринимательскую культуру в обществе и сделает предпринимательство ценностью. Вот так неожиданно из тренингов получилось, что «почему» здесь достаточно высокое.

Второй подход, наоборот «сверху вниз». Когда мы идем от глобальных проблем, метод Илона Маска. Смотрим глобальную проблему, например, вымирание человечества в случае катаклизмов. Уже было пять вымираний. Глобальная идея получается «сделать человеческий мир межпланетным, создание колонии на Марсе». Вызовы — сейчас это невозможно, полеты очень дорогие. Из этого приходишь к продукту, базовая идея продукта: космический корабль, который сможет в пять раз дешевле поднимать груз на орбиту.

Собственно, это идея «сверху-вниз». Здесь было сложнее, пришлось искать источники, какие же у нас глобальные проблемы человечества. Они есть. Это сайт ООН, 17 целей устойчивого развития, которые говорят о ключевых проблемах. Проанализировав их, я понял, что для меня наиболее интересны пять: качественное образование, достойная работа, экономический рост, индустриализация, уменьшение неравенства, мир, правосудие, эффективные институты.

Внутри этих пяти вызовов я посмотрел то, что мне наиболее близко. В образовании это слабое прикладное образование, остановка развития людей после школы и ВУЗа, обучение устаревшему. По достойной работе и экономическому росту: работа без мотивации и самореализации, патернализм, иждивенчество, пассивность. В первую очередь касается нашей страны. Следующее, по инновациям: неразвитость науки и инноваций, неумение переходить от науки к бизнесу, ресурсная игла.

Уменьшение неравенства: отсталость страны, разрыв между богатыми и бедными. Эффективные институты: проблема монополизации власти, несоблюдение прав человека и собственности, коррупция. Это то, что меня трогало. Я прочитал, изучил и понял, что это меня трогает. Это вылилось в пять направлений, которые мне интересны: новое образование, культура предпринимательства, стартапы мирового уровня, класс предпринимателей на уровне страны и предприниматель как стержень общества.

Еще один подход, как найти свое «Почему» — по Сенеку. Это поиск историй, отражающих суть компании или мою суть. Здесь суть анализа была следующая. Я анализировал истории, что мне удалось, что мне в этом нравилось. Вычленялись действия. Например, мне нравилось создавать крутые продукты, делать сложное простым, понятным и практичным, экспериментировать, изобретать и достигать. Создавать и менять будущее и создавать систему управления. Дальше смотрим, какое влияние этого было. И запоминаем эти действия, поскольку они дальше нам пригодятся.

Следующее — 12 архетипов Юнга, с которыми работал Кэрол Пирсон. Здесь есть тестирования и книжка, по которой я изучал и пытался понять, что мне ближе. Я вычислил, что меня важный архетип — это мудрец-эксперт, управитель-менеджер, искатель, творец-создатель, герой-чемпион, визионер-новатор. Если простыковать действия и эти архетипы, то они тоже хорошо стыкуются. Что у меня вышло в итоге? В итоге с четырех сторон с разных позиций получилось следующее. На пересечении того, что выпало из каждой из этих категорий, у меня получилось, что самое интересное для меня — это создавать крутые продукты, создавать или менять будущее. Сверху-вниз — это культура предпринимательства, стартапы мирового уровня. Очень похожая снизу-вверх — создавать прорывные продукты и культура предпринимательства.

Мои основные архетипы — творец-создатель и визионер-новатор. На пересечении этих четырех категорий получилась миссия: сформировать в обществе культуру предпринимательства и создания продуктов мирового уровня. Таким образом все это прямо состыковалось. После анализа и вычленения самого главного получилось вот так. Хотя могла получиться другая картинка. Можно было уйти в новое образование. У меня были тренинги. Миссия была бы про трансформацию образования в мире.

Мы берем на стыке того, что у нас получается, что нам больше интересно, какие у нас архетипы. Другая миссия вполне может быть, даже для другой компании. Получился такой canvas, когда мы на пресечении всех четырех направлений пытаемся понять, в чем наша миссия — нас, нашей команды или нашей компании. Это первое. Миссия получилась такая. Появился вопрос с видением.

Видение — более приземленное, что же делать в ближайшие 10 лет исходя из миссии «формировать культуру предпринимательства и создавать продукты мирового уровня». Здесь я проанализировал порядка семи разных фреймворков, позиционирования продуктов, поскольку они мне наиболее близки. Самый близкий мне фреймворк, который мне больше всего понравился — Value Positioning Statement Джеффри Мура. Этот тот, кто написал «Преодолевая пропасть».

Он звучит так: для наших потребителей, которым что-то нужно, у нас есть продукт, который относится к какой-то маркетинговой категории, который дает бенефиты наших потребителям и, в отличие от основных конкурентов, продукт дает следующие отличительные преимущества. Это было взято за основу, и путем анализа и просмотра видения разных компаний я пришел к выводу, что важны еще две характеристики, которые мы добавляем сюда: контекст — то, на чем выезжает сейчас тот, кто появился после Джефри Мура — что важно нам в данной ситуации, когда и где находиться.

Еще одна важная характеристика и отличие от конкурентов — это какой тренд мы эксплуатируем. Мы можем отличаться от конкурентов, а можем просто эксплуатировать тренд. Например, движение Uber и Яндекс.Такси. Uber — это приложение для вызова такси для жителей городов больше стольки-то человек, у кого есть телефон или ПК, нужно добраться на авто в рамках города, чтобы быть вовремя. Отличие от конкурентов, которое обеспечивает более удобный и высококачественный сервис, чем обычное такси, и тренд — экономия от каршеринга. И не только.

По такому фреймворку я попытался определить, что же мы создаем Самое сложное было — категория продукта, это не вошло здесь в анализ. Получился продукт Product Lab — это лаборатория для создания прорывных продуктов. Для кого — для предпринимателей продуктовых команд. Контекст — хотят расти быстрее рынка и создавать прорывные продукты, чтобы оставлять след в истории. Потребности могут быть разные, пока такую потребность ставим. Отличие от конкурентов, которое позволяет на практике создавать продукты и экспериментировать с чужими кейсами — в отличие от обычных тренингов и консалтинга. Тренд — обучение на практике, открытость кейсов, AI-рекомендации, перегрузка информацией всех вокруг.

На выходе у меня получилось такое видение. Здесь видны четыре основных компонента, которые должны быть в видении: связность с продуктом, связность с потребителем, связное отличие от конкурентов и связность с эксплуатируемым трендом. Это то, что важно создавать компании при разработке видения — эти основные четыре направления. Сейчас работаю над более глубоким фреймворком, как каждое из этих четырех направлений получить в той формулировке, которая нужна. Потому что здесь в большей степени была работа без глубинного фреймворка.

У меня есть вопросы, почему это — лаборатория. Это тоже была отдельная тема изучения. Здесь она не раскрыта. Почему это не тренинги, а именно шоу-лаборатория. Если с ходу говорить, в чем отличие от конкурентов — это практика (я — очень жесткий практик). Эксперименты с чужими кейсами — это вылезло из миссии. Мне важно сложное делать простым, понятным и практичным. Экспериментировать и изобретать — эти две вещи повлияли. Мне неинтересно просто делать деньги. Мне интересно, чтобы люди сами работали руками, а доверил им инструмент. Поэтому лаборатория на первом этапе — это тренинги, а вообще главная цель — это IT-система.