Выживание компании — дело добровольное. Три метастратегии достижения результатов (Дмитрий Безуглый)

Дмитрий Безуглый, Founder, Системный подход

Зачем я хочу об этом рассказать? Зачем мы хотим об этом поговорить? Потому что два года назад был доклад, на котором мы рассказывали об анти-паттернах работы со стратегией. Теперь настало время, есть возможность и желание обсудить и предложить варианты работы с современными паттернами работы со стратегией. Это ребята, у которых я чему-то научился: как надо и не надо делать работу со стратегией.

Начнем с самого начала для того, чтобы у нас с вами было одинаковое понимание. Мы совершенно внезапно поговорили с Лешей Жрубой, и выяснилось, что несмотря на кучу проведенных совместных сессий, обсуждений и еще чего-то, у нас есть принципиально разное понимание того, когда и как появляется основная стратегия. Вопреки обыкновению я не буду вас мучить большими теориями. Я начну в очень простой парадигме, которую я позаимствовал из концепции социальной адаптации. Она отлично подходит к пониманию того, когда и какие существуют варианты с точки зрения работы или неработы со стратегией. Но что у нас с вами получается? Если у нас небольшие амбиции и не особо много ресурсов, то нам отлично подходит зона комфорта. По сути дела, движение поступательным методом. Ничего не меняем. Как было, так и есть. Если линейное продолжение вашей жизни и то, как вы себе ее видите, то и стратегии никакой не появляется.

Следующий вариант — это когда мы хотим получить больше ресурсов, но при этом не готовы рисковать и ставить амбициозные цели. Здесь у нас появляется консервативная стратегия, в которой мы много трудимся для того, чтобы получить гарантированный результат, но это достаточно уверенное движение вперед, которое чаще всего ассоциируется с классическим стратегическим планированием. Ситуация, в которую нас зачастую ставят руководители и прочие товарищи — это когда ресурсов нет, но вы держитесь. То есть цель у нас стоит амбициозная, ресурсов нет. Идет история с геройством и попыткой с недостаточными ресурсами достичь амбициозных целей. В этой истории получается все плохо.  Третья стратегия, а именно вариант, в котором мы не только инвестируем ресурсы, но и инвестируем их таким образом, чтобы получать от них максимальную отдачу. Таким образом, у нас с вами получается три истории. Для кого-то стратегией является стратегия ничего-не-делания — делай, что должен, будь, что будет, и двигаемся дальше. Стратегия, о которой мы говорим, и стратегия, которая, как правило, возникает, когда у нас появляются амбициозные цели — это стратегия, связанная с лидерством и необходимостью инвестировать.

Что у нас с вами получается в ситуации, когда мы подходим к созданию продуктов со стратегией ран или стратегией базовой инвестиции? С одной стороны, нам нужно удовлетворять потребности. Ребята, которые занимаются подходом к созданию продуктов с вариантом «Ровно делай и будет тебе результат», как правило, пополняют кладбище неуспешных продуктов.

Давайте чуть-чуть сделаем step back. Насколько вариант ничего не делать подходит для того, чтобы запускать продукт? На текущий момент гарвардское исследование говорит о том, что уже 95% продуктов, выводимых на рынок, терпит неудачу. Здесь достаточно известное распределение-анализ, которое делал в свое время Роберт Купер по поводу причин, по которым у нас продукт проваливаются. Сразу хочется сделать статистическую корректировку. Кажется, что 9% — это достаточно маленькая проблема, связанная с тем, что только девять продуктов потерпели неудачу из-за конкуренции. Давайте, как Amazon, вообще не будем обращать внимания на наших конкурентов. Если мы развернем эту статистику по-другому и более правильно, то сразу станет понятно, что большая часть, по сути дела, 80% проблемных продуктов — это продукты, которые даже не дошли до рынка. В одном исследовании за 2019-й год 60% запускаемых новых продуктов не выходит хотя бы на нулевую прибыль. Речь идет даже не идет о доходности. Они даже не начинают продаваться. Еще 20% доползает до рынка, но если мы из общего числа продуктов 20%, дай бог, запустятся и попадут на рынок, если 9% их фейла отвечает конкуренция, то это уже совершенно другая история. То есть практически каждый второй продукт не то, чтобы не получит прибыли, не то, чтобы будет не очень эффективно и быстро стартовать, а его просто не будет на рынке.

Отсюда возникает вопрос, связанный с тем, что рассчитывать на то, что у нас с вами будет ситуация, в которой не появятся конкуренты, нельзя. Это, по сути, невозможная ситуация. Если мы создаем продукт, который будет востребован и который может генерировать достойную прибыль, значит, у нас с вами будет зона компетенций, в которой большую часть времени существовать наш продукт. Именно в этом контексте, с моей точки зрения, продукт может себе позволить отсутствие стратегии, то есть такую комфортную зону, только в фазе decline, когда терять больше нечего. Зона помирает, продукт помирает. Я нехорошо пошучу. Пусть это будут у нас агрегаторы авиационных билетов. Рынок коммодитизировался, а, по сути, ловить на нем уже нечего. Отсюда и вытекает вопрос того, что никто туда не идет. Тот, кто победит в местной бойне, тот и ухватит остатки этого рынка.

Получается удивительная ситуация. Внезапно случается кризис — к нам внезапно пришли конкуренты. Мы с вами не будем рассматривать историю про то, как работать со стратегией в кризисе, когда что-то приходит внезапно. Хотелось бы сказать, что 90% кризисов не то, чтобы были непредсказуемыми, они были настолько же непредсказуемыми, как приход конкурентов на зону нашего успешного продукта.

На самом деле, в истории со стратегией один из ключевых вызовов — это история с другими игроками. Удивительная вещь — шахматы считаются стратегической игрой, но при этом: силы равны, все действия, которые делают игроки, нам известны, все фигуры всегда ходят одинаково и противник только один. Представьте себе, насколько клево было бы работать с бизнесом, если бы такая же была история. В бизнесе силы не известны, все возможные действия зависят от предыдущих скрытых ходов, которых мы на текущий момент не знаем. Кто-то может готовить конференцию, собирать информацию и все остальное, но узнаем мы об этом только тогда, когда он анонсирует финальный ход. Поле может поменяться и скинуть все или часть фигур. Конкуренции нет только там, где ловить нечего. Один из ключевых моментов, который я хочу, чтобы мы с вами зафиксировали для результативности и ценности для вас этого доклада — обращаю ваше внимание, что важно не только идентифицировать и сформировать свою стратегию, но и нужно уметь распознать стратегию оппонента или оппонентов, то есть правила игры, по которым пытаются играть наши конкуренты.

Как ни удивительно, но одна из главных проблем, связанных с работой над стратегией продукта, связана с достаточно простой дилеммой. Продукты предназначены для того, чтобы зарабатывать здесь и сейчас. Грубо говоря, run-бизнес и любой бизнес, который относится к продуктам, как к инструменту зарабатывания денег на рынке, воспринимает любые затраты в текущий период как операционные расходы на получение прибыли. Любые, как мы с вами говорили, инвестиции ресурсов — это стратегия в будущем, но потери сейчас.

Получается удивительная вещь: с одной стороны, мы находимся в ситуации, когда, скорее всего, завтрашний день мы проживем, и ничего принципиально не случится. Вероятность заполучить какой-то эффект он инвестиций гораздо меньше вероятности того, что ничего не случится. Получается очень простая история, что для того, чтобы инвестировать в гипотетическую прибыль в будущем, на данный момент надо изъять расходы из сейчас. Как сказал Джо Байден: «Не говорите мне, какая у вас стратегия. Покажите мне бюджет, и я скажу, какая у вас стратегия». Если вы в текущем периоде не можете выделить время даже для того, чтобы подумать о стратегии развития, не говоря уже об инвестициях в будущие периоды, то вопроса «Есть ли у вас стратегия?» не возникает.

Поэтому у нас с вами парадоксальная ситуация. Я хочу, чтобы вы на секундочку задумались и с позиции инвестора посмотрели на график жизненного цикла продукта немножко по-другому. Есть ли хороший момент для продукта, в котором хорошее время для инвестиций в стратегию? Как вы думаете, когда лучше всего инвестировать в развитие продукта? Я хочу сказать, что здесь лучший вариант — это… У меня есть очень хороший заказчик, который находится на фазе интенсивного роста. Именно в этот момент он начинает формировать работу со стратегией. В большинстве случаев именно в этот момент будущее кажется безоблачным, доходы растут и никаких причин к тому, чтобы переходить к достаточно значимым затратам в технологии и развитие продукта, отличного от того, который мы сейчас развиваем, нет.

Продукт работает, продукт зарабатывает. Наконец-то начал зарабатывать. Если в данный момент еще не видно конкурентов, то кажется, что все прекрасно, наступило время, когда можно расслабиться и получить денежку. Но не тут-то было. Почему? Потому что в тот момент, когда мы начнем по продукту видеть, что продукт застрял на плато из-за действий конкурентов или из-за того, что произошли какие-то изменения на рынке, которые мы пропустили, больше входящего потока денег и ресурсов у нас нет. По большому счету уже поздно пить Боржоми. Либо это будет спасательная операция за счет компании, чтобы вытащить продукт из кризиса, либо продукт погибнет естественной смертью. Возможно, он бы еще долго мог продолжать функционировать на рынке, но больше в его жизни такого момента, когда его операционная прибыль настолько велика, что позволяет ему инвестировать и обеспечивать задел на будущее, уже не существует.

Многим уже знаком этот слайдик немножечко в разной интерпретации. Короткий introduction по трем классическим паттернам, которые применяют компании для того, чтобы побороть проблему, связанную с тем, что отсутствие стратегии оптимизации роста не работает. Первая стратегия подразумевает, что рынок приходит в движение, а раз он меняется, значит, нам нужно быть чуткими, слушать его хорошо, менять продукт и в случае необходимости адаптировать бизнес-процессы. У нас получается хорошая эволюционная история. В этой истории содержится одна из ключевых ошибок, связанная с тем, что изменения на рынке не происходят сами по себе. Можете быть спокойны — случайно разрушить рынок практически невозможно. Как правило, если наш рынок приходит в сильное движение, то это обозначает, что где-то появился новый рынок.

Речь идет о том, что у нас есть стратегия, когда мы приспосабливаемся к рынку. Исходя из гипотезы того, что рынок как-то меняется, изменения быстрые, нам нужно успевать их догонять. Качественный переход в понимание того, что в общем-то угрозы — это в то же самое время возможности. Здесь появляются два варианта развития событий. Это реактивная стратегия, а это проактивная стратегия. Проактивная стратегия подразумевает либо поддерживающую стратегию, когда мы развиваем продукт, либо подрывную стратегию, когда мы создаем тот самый рынок, на который пойдут пользователи с тех людей, которые думают, что рынок меняется сам по себе.

Что у нас дальше получается? Матрица с точки зрения стратегии выглядит каким образом? Есть старая история: run, grow, transform. У современных компаний, которые активно конкурируют на рынке, не просто гигантский маркетинговый бюджет, у них еще гигантский ресерч бюджет. Что здесь происходит? Стратегия-адаптация, когда мы обслуживаем существующих клиентов. Наша задача — быть в теме, быть в тренде с учетом того, как меняется сама предметная область пользователей. Мы, по сути дела, находимся в диалоге. Есть ли у нас что-то новенькое в нашем продукте, чтобы порадовать нашего пользователя? По сути дела, это loyalty loop. Я не придумал, как это сюда вставить. Я эту штучку перерисую.

Если мы с вами хотим войти на рынок с новыми пользователями, то здесь возникает вопрос: можем ли мы на просто существующих технологиях и с существующим решением охватить новых клиентов? До определенного предела это возможно, но чаще всего здесь возникает история, что нам нужно некоторое расширение. Для того, чтобы привлечь новых пользователей для нашего продукта, нам нужно иметь некоторое конкурентное преимущество, некоторую дифференциацию. Для этого нам нужно расширить продукт некоторыми инновационными технологиями. Однако если мы просто создаем в существующей модели с помощью поддерживающих технологий какие-то новые характеристики и добиваемся лучшего, то вопрос: может ли это трансформировать какой-то рынок? Хотя эта матрица подразумевает, что теоретически мы можем поместить какой-то продукт с точки зрения рыночной стратегии в ячейку, которая выше. Для того, чтобы осуществлять трансформацию, у нас с вами получается история с тем, что мы начинаем инвестировать в новые продукты и технологии, которые и имеют шанс трансформации отрасли.

Коротко по стратегиям. Стратегия адаптации — приспособление не ведет нас ни к каким значимым долгосрочным целям, но является важным инструментом в любой стратегии. На любом предыдущем слайде надо не забыть сказать про это свиное ушко, которое позволяет нам адаптироваться. Это ушко — это стратегия адаптации. Как распознать игроков, которые используют стратегию адаптации? Они внедряют деревья метрик, то есть им важна отметка здесь и сейчас. Они не работают с будущим. Они работают, как правило, с пост-метриками. Они не проводят глубинные интервью, но их заказывают. Из смешного — они проводят обучение клиентоориентированности: «Нам надо стать более клиентоориентированной компанией».

Стратегия инноваций. Оптимальная цель стратегии инноваций — это достижение Product Leadership, то есть создание лучшего в своей категории продукта. Что делают такие игроки и что нужно сделать, чтобы эта стратегия была успешной? Безусловно, в таких командах и компаниях есть Growth Hacking team, которые отвечают за масштабирование продукта, за раскатывание продукта на аудиторию, которая совпадает с нашей. Как правило, они создают свою лабораторию исследований, активно участвуют в рейтингах.

Стратегия прорыва. Оптимальная цель стратегии прорыва — достижение Market Leadership или захват рынка. Что делают игроки? Игроки формируют Research team, создают продукты для инноваторов и создают продукты-звезды, которые формируют трансформационную зону, создают новые рынки, которые заменят старые.

Стратегия — это искусство возможного. Любое лидерство и с точки зрения рынка, и с точки зрения продукта основано на стратегическом мышлении и на инвестициях в данный момент в возможности, которые мы сможем использовать в будущем. Win-win не будет.