«Не конкуренты, а партнеры», — точно не наш случай. Как ivi изучает конкурентов (Евгения Петрова)

by tukaevpublished on 27.04.2021

Евгения Петрова, CPO, IVI

Привет всем. Меня зовут Женя. Я директор по продукту в IVI, и сегодня я с вами поделюсь нашим опытом, как мы изучаем конкурентов. Так как я буду рассказывать чисто о нашем опыте, хотела бы сначала вам дать небольшую вводную, вообще на каком рынке мы живем.

Рынок у нас непростой с точки зрения как раз таки конкурентного окружения, всё очень плотненько. Есть, естественно, выдающиеся лидеры типа IVI и фиолетового кинотеатра Okko, которого «Сбербанк» купил. Есть зарубежные игроки, их достаточно много. Набирает силу Netflix у нас неслабо так в последнее время. Естественно, есть товары-заменители, типа YouTube, типа соцсетей. То есть мы на нашем VOD-рынке конкурируем за пользовательское время, которое он проводит в развлечении. Это делать непросто, когда такое многообразие игроков, как прямых, так и не прямых. Соответственно, на конкурентов мы смотрим внимательно, потому что это очень хорошая пища для ума.

Как мы эти сведения применяем и зачем собственно это делаем. Чисто в продуктовой плоскости, я не говорю сейчас про общебизнесовый контекст, про какой-то контентный контекст. Если говорить чисто про развитие продукта, то весь набор фичей, прямо низкоуровневых, которые мы делаем, можно разложить на следующие группы. Это мои вольные названия.

Есть более общепринятая модель Кано, где фичи делятся на то, что пользователь, безусловно, ожидает увидеть у вас в продукте…. У меня это называется «фичи гигиены». То есть это то, без чего в принципе продукт не функционирует. Допустим, видеосервис не может быть без плеера вообще никак, потому что контент где-то надо играть.

Также есть must have фичи. Это группа фичей, которые сильно похожи на «гигиену». Если их не будет, пользователю будет возможно осуществлять свою прямую потребность, реализацию своей потребности, но тем не менее будет странновато. К таким фичам относится история с редактированием поля или удалением какой-то своей информации на сайте непосредственно. Некомфортно, если ее нет, тем не менее реализовывать потребность можно.

Также есть группа фичей, связанных с реализацией болей пользователя. Это когда ваши пользователи на что-то жалуются и вы как-то реагируете на это: либо просто в письменном виде, ничего не делая, либо все-таки внедряя какой-то функционал. В жалобах пользователей и в просьбах есть доля смысла, соответственно, туда смотреть нужно.

Есть история фидбеком, когда пользователи прямо просят активно: «Сделайте это, сделайте это». Это тоже хорошая история для развития продукта. Тем не менее есть группа фичей, функционала, который я называю «инновационный». В модели Кано это вау-фичи. Это те истории, которые пользователь не ожидает, которые являются суперклассными. И желательно сделать так, чтобы этого функционала еще и ни у кого не было, потому что тем самым можно будет очень хорошо отстроиться на конкурентном рынке. Собственно это живой пример IVI, когда плотненько сидят конкуренты, российские и зарубежные, и нужно что-то делать, чтобы выделяться.

Откуда взять эти идеи для инноваций? Не буду далеко ходить и усложнять. Зачем? Нам и так всё очень сложно в жизни. Проще всего это сделать из анализа рынка. И причем не только своего непосредственного, а также в принципе рынка IT-продуктов, рынка продуктов, где закрываются другие потребности, потому что много людей, умных голов думают над тем, что бы такого интересного сделать для пользователя. Поэтому подсматривать за другими и смотреть, кто что делает, полезно. Именно поэтому мы в IVI очень плотно смотрим за конкурентами, кто что делает.

Почему это важно делать именно на конкурентном рынке? Как раз таки очень хорошо для примера подходит наш рынок онлайн-кинотеатров. Потому что помимо того, что пользователям нужно давать какое-то уникальное торговое предложение глобально, в нашем случае это не только какие-то продуктовые фичи, но и уникальное контентное предложение, уникальное маркетинговое позиционирование, еще и на более низком уровне здорово отличаться в продукте, в деталях, чтобы на всех уровнях отстраиваться и быть той самой белой вороной, которую ваши пользователи выберут.

Понятное дело, что есть подводные камни. Уж слишком сильно отличаться и делать совсем инновационные UX-паттерны не нужно, потому что тогда продукт станет непонятным. Тем не менее иметь свою какую-то изюминку или какой-то набор фичей, которые удивляют пользователя, очень полезно.

Если говорить про IVI, за кем мы смотрим очень плотно, это в первую очередь зарубежные игроки нашего рынка онлайн-кинотеатров (VOD, как мы его называем). Почему именно зарубежные? Потому что коллеги на шаг впереди всех нас и в принципе в IT, и в паттернах потребления и развития пользовательского опыта. Соответственно, если хочется сильно далеко и высоко запрыгнуть, нужно смотреть на несколько шагов вперед. Это, конечно, западные VOD.

За нашим российским рынком мы тоже, конечно же, очень плотно следим. Но здесь вопрос в том, что продукты сильно близки и по функционалу, и по контентному содержимому, поэтому не сильно далекий горизонт слежения получается. Поэтому мы все равно смотрим на западный.

И также, как я уже ранее отмечала, мы смотрим на выдающихся игроков разных рынков, для того чтобы понять, а кто что делает прикольного в принципе для пользователя, что может стать той самой изюминкой в УТП.

В данном случае я могу привести пример, как мы нашли прикольное приложение Headspace по саморазвитию. Ребята отлично сделали очень длинный и глубокий онбординг пользователя прямо на старте. Но у них в сегменте это нормально. Когда приходишь за саморазвитием, ты максимально широко о себе рассказываешь. Мы посмотрели, как они это сделали, и кое-что взяли оттуда, потому что сделали они это уж очень хорошо. Собственно это пример, когда на другом рынке можно найти очень хорошее решение.

Если говорить о прямо супербольшом вдохновении для нас, это, естественно, Netflix. Как я и говорила, западные игроки. Netflix идеален с точки зрения пользовательского опыта. Но они работают с двух сторон – это и хорошие продуктовые решения, и их глубокий постоянный маркетинг про то, что продукт классный, продукт персонализированный. Здесь уже игра идет с двух сторон, когда в маркетинге постоянно уже, не первый десяток лет говорят о том, что у них крутой сервис, и собственно делают они его хорошо. И вот получается такой идеальный мэтч.

Если говорить с точки зрения других сегментов, то здесь мы смотрим на больших, таких прямо платформенных игроков. Решения подобного вида у нас на рынке выпускает «Яндекс». Потому что эти ребята формируют пользовательский опыт в широком смысле этого слова, как на мобильных (00:07:49) можно реализовать определенные действия. Задают тон крупные игроки. У нас это «Яндекс». И мы, естественно, смотрим. Очень нравится, что выпускают ребята. Не в кинотеатре, а в других продуктах, но в целом очень хорошо. Действительно вдохновение.

Если говорить, конкретно что мы делаем, прямо на кончиках пальцев, так сказать, то движухи у нас очень много. Сейчас расскажу, из чего состоит у нас мониторинг конкурентов.

Собственно из мониторинга. Почему важно систематически следить и фиксировать то, куда двигаются конкуренты? Потому что из этой динамики много можно сделать выводов. Мы мониторим в продуктовой плоскости с квартальной периодичностью, кто что зарелизил, как пользователи проходят сценарии, какое впечатление от нашего продукта, от конкурентного продукта. И прямо по косточкам так раскладываем, у кого что на какой платформе происходит.

И эта история выведена на уровень всей компании. Я сейчас рассказала про то, как это делается внутри продукта. То же самое делают во всех департаментах. То есть слежение за конкурентами, здоровое, не маниакальное, не снобское, а такое достойное, скажем так, оно выведено на уровень всей компании. Об этом все говорят, во всех чатиках у нас пишут, что происходит. Поэтому информация до нас очень легко доходит, потому что со всех фронтов мы всё знаем, смотрим и используем эту информацию. Я чуть позже расскажу, как конкретно мы ее используем.

У нас проходят наши внутренние исследования по продукту на регулярной основе. И ретроспективно у нас все эти данные есть. Опять же, это очень полезно.

Также очень хороший инструмент, который мы раз в год применяем, – это большой фундаментальный SWOT-анализ. Причем делает его у нас каждый департамент. Хочу, чтобы вы просто осознали масштаб происходящего.

Когда юридический департамент делает SWOT-анализ своих сторон по сравнению с конкурентами, мне кажется, это очень сильно. Потому что для департамента маркетинга, для продукта это еще понятно, на что делать упор, плюс мы можем максимально широко посмотреть на этот вопрос, а вот юридический департамент, административный – сделать SWOT-анализ – это прямо дорогого стоит. Это к слову о проникновении конкурентного анализа всюду.

Дальше периодически мы делаем такой Deep dive, глубокий взгляд на вопрос. Либо про конкретного конкурента, что нового вышло, либо в связи с тем, что что-то новое вышло, мы делаем такой Deep dive. Такой глубокий срез крайне полезен для того, чтобы еще раз откалибровать, куда ты двигаешься и что у тебя у самого происходит, нормально дела или нет.

Периодически у нас такие Deep dive проходят в конкретный узкий вопрос. Например, кто как делает онбординги те же самые, про которые я рассказывала. И в связи с этим мы находим игроков в соседних плоскостях. Этим у нас занимаются и отдельные люди, то есть у нас есть своя небольшая исследовательская лаборатория, которая анализирует конкурентов в ключе такого системного мониторинга. Но также, конечно, в оперативной и продуктовой деятельности мы очень много делаем и используем, потому что вопрос решить как-то нужно, а чтобы понять как – здорово и просто посмотреть на то, что происходит у конкурентов, как в принципе люди решают этот вопрос.

Еще очень немаловажная деталь про конкурентов. Мы стараемся мониторить показатели и все данные, которые мы можем достать на рынке. Смотрим на них, смотрим на наши данные, смотрим на макроэкономические показатели, что в принципе на рынке делается, достаем всевозможные маркетинговые данные.

У нас есть немножко внутренних показателей конкурентов. В принципе, источники добычи этих сведений существуют. Как-то Netflix проговаривает среди своих white papers, что-то публикует, в каких-то выступлениях что-то говорят конкуренты. В общем, все эти сведения у нас есть. 

И, естественно, человеческий фактор. Я бы так назвала этот раздел конкурентного анализа. Просто для вашего вдохновения скажу, что можно смотреть вакансии конкурентов, особенно внимательно следить за описанием. Я писала однажды нашу вакансию. Думаю: сейчас посмотрю, что коллеги пишут. И сразу прям, исходя из того, что я внутри понимаю, что у нас, наверное, как-то всё похоже устроено, я понимаю, что у коллег творится внутри, видя их описание вакансии или видя, кого они усиливают, какие направления хотят сейчас закрыть. Это очень интересный источник информации как раз о таком тактическом достаточно развитии, но тем не менее какая-то информация есть.

Плюс мы все ходим на мероприятия, обмениваемся какой-то информацией. Можно как-то так грамотно задать вопрос… Я, рассказывая это, улыбаюсь, потому что это действительно очень тонкая и прикольная игра, когда ты встречаешься с коллегами и спрашиваешь: «Ну а что, тоже тяжело у вас было с нагрузкой 1 января?» Или что-то такое. Так можно человека раскрутить на интересные данные. Плюс приглашать на собеседования, самостоятельно ходить на собеседования, тем самым узнавать какие-то данные. Потому что любая информация, конечно, очень полезна как в оперативной деятельности, так и, не дай бог, в каких-то тяжелых переговорах можно использовать информацию.

Итак, что же конкретно мы со всем этим делаем?

Во-первых, то, что я ранее говорила про показатели, мониторинг конкурентных показателей, – это очень хорошая информация для того, чтобы использовать ее в целеполагании, как в стратегическом, так и в средне-стратегическом, в OKR, так и в тактическом.

Например, мы очень хорошо знаем, я думаю, что весь рынок знает уровень retention подписчика у Netflix. Для нас это является недостижимой планкой. Мы ее хорошо мусолим вдоль и поперек и понимаем, что иметь retention как у Netflix было бы прекрасно. Вот обладая информацией, которая вам досталась через конкурентный анализ, через анализ метрик и показателей, вы можете себе поставить отличную далекую прекрасную цель.

Без понимания, что происходит на рынке, действительно амбициозную цель поставить себе тяжело. Потому что мы все, конечно, понимаем, что можно становиться лучше и лучше себя самого, но все-таки какая-то прямо внешняя такая цель – это прекрасно и мотивирующее.

Второе. Это то, о чем я уже ранее говорила, но сейчас сделаю еще дополнительно упор. Эту информацию мы используем для того, чтобы понять, где конкретно можно отстроиться во всем этом многообразии игроков. То есть мы выписываем фичи и смотрим, а чего же нет, пока по крайней мере, у коллег или что уже есть на Западе, а до нашего рынка не докатилось. И мы говорим: «Вот это взять было бы здорово. Еще и смаркетируетсяэто хорошо».

У нас практически получился прекрасный кейс с выпуском фичи, которой не было ни у кого еще на рынке. К сожалению, мы немножко опоздали, но в этом тоже есть свои плюсы.

И в целом вся информация, которая происходит на рынке, обо всех движениях, которые случаются, – это очень хорошее подспорье для принятия тактических решений.

Приведу пример. Мы как-то решили посмотреть ретроспективно за релизами коллег, кто что релизил. Благо, можно просто отмотать store – App Store и Google Store, посмотреть, кто что релизил. Все же пишут плюс-минус, что зарелизили. Отмотав вот так на целый год, мы прикинули time-to-market конкретных фичей у коллег. Это была офигенная информация для того, чтобы, опять же, сравнить с собой. И на вопрос от топ-менеджмента, который постоянно поступает, «а что же вы так долго релизите?», достается… Я сейчас тоже улыбаюсь, потому что живо воспоминание. Достается табличка, и там говорится: «Вы знаете, а вот этот игрок эту фичу делал четыре месяца. А мы ее выпустили за два». Или за один. Очень полезное подспорье. Как я говорю, любая информация в тяжелых переговорах поможет. Вот нам отлично помог такой анализ time-to-market у конкурентов.

В целом, исходя из того, что у нас культура слежения за конкурентами пронизывает вообще все уровни, все департаменты, мы следим уже давно и собираем соответствующую отчетность, можем понять, кто на что делает ставку и куда, скорее всего, это всё пойдет. Потому что мы сами очень много думаем о стратегии, смотрим на игроков, которые на два шага впереди, и понимаем, что, скорее всего, у коллег следующий шаг будет вот этот.

Чаще всего наши такие тактические прогнозы и идеи действительно становятся верны. Или мы, опять же, тоже понимаем, что коллеги на это ставку сейчас не делают. И мы можем на это ставку сделать. Возможно, не в продукте, потому что продукт все-таки достаточно неповоротливый, а в маркетинге, правильно расставив акценты, это возможно.

То, что я ранее говорила про кейс, когда мы вроде бы выбрали продуктовое УТП, но не успели его вовремя зарелизить, нас обогнали конкуренты, дало нам очень большую пищу для ума. Потому что мы начали думать: а вдруг у нас внутри есть какие-то сливы? Удивительно, что у нас там… Ну, нам там буквально пару дней не хватило, пресс-релиз вышел раньше. Собственно мы подумали: а вдруг у нас какие-то сливы внутри? Печально, но факт, мы внутреннее расследование проводили.

Но, конечно, после этой печали и расстройства, которое у нас случилось, мы обернули всё это в положительную сторону, отодвинули свою маркетинговую кампанию, посмотрели, что делают коллеги, на что они делают упор. Посмотрели на то, как пользователи реагируют. Потому реакция пользователей тоже же видна. У тебя есть отзывы в сторах. Плюс мы собираем информацию по соцсетям, о ком что пишут и в каких количествах. Всю эту динамику видно, соответственно, можно сделать выводы и уже на чужих ошибках, слава богу, сделать свой следующий шаг. Мы собственно так и поступили.

Если говорить про инструментарий, то тут все достаточно понятно, чем мы оперируем. У нас, естественно, есть подписки на всех-всех конкурентов, 11 штук. Мы повсюду заходим, смотрим. Причем это один аккаунт, грубо говоря, на всех. Мы смотрим на конкурентов.

Создали тематические чатики конкурентного анализа. Но, как я уже ранее говорила, эта информация везде по компании курсирует, и в конечном итоге она до тебя дойдет достаточно быстро, если не в тематическом чатике, то где-то она стрельнет.

Более того, у нас есть еще рассылки по поводу конкурентов. То есть раз в неделю собирается информация о том, что где кто сделал. Но это уже инициатива во всей компании, это не только про продукт, а в принципе у нас такие вехи отмечаются регулярно.

И, естественно, на оперативном продуктовом уровне мы собираем решения в такие доски-мудборды, кто что делает в конкретных вопросах, потому что потом мы это используем на уровне постановки задачи как разработки, так и дизайнера. В общем, эта информация, естественно, очень помогает для того, чтобы решить вопрос. Ты говоришь: «А вот конкуренты делают вот так». И сейчас я говорю не столько про прямых, а сколько в принципе про игроков на рынке.

Подведем небольшой итог. А, может быть, даже и большой. Не хочу никого пугать, естественно, но если не следить за конкурентами, то можно пропустить очень много информации. Ну правда много. И именно не делать это на системном уровне. Помимо того, что можно в принципе пропустить какую-нибудь интересную фичулечку, какой-нибудь онбординг либо какое-нибудь перепозиционирование чего-нибудь, можно пропустить маркетинг и пропустить то, как пользователи на это реагируют. Потому что все-таки в маркетинге можно чуть больше движухи развести, чем непосредственно в продуктовых решениях. Соответственно, эта история часто меняется, особенно на конкурентном рынке, где у нас «Яндекс» постоянно что-то запускает, Okko запускает, и за всем этим желательно следить. Причем желательно следить тем людям, которые непосредственно этим работают. Не отводить это на отдельную службу, а следить непосредственно своими глазами и руками, потому что вы с этим дальше сможете работать.

Дальше я говорю, что этот опыт нужно использовать в собственном развитии собственного продукта, чтобы не наступать на те же самые грабли, принимать более грамотные продуктовые решения и уже набивать шишки не на своем опыте, а на опыте других людей.

А глобально, если совсем замкнуто развивать продукт (это я уже утрированно, конечно, вряд ли кто-то до такой степени затянет), закрывать глаза на рынок, можно упустить целый большой рыночный виток, если уж совсем в вакууме неком пилить. Для этого можно выстроить небольшие процессики, небольшие какие-то идеи внедрить.

Например, те самые подписки. Если вы занимаете какую-то руководящую позицию, самостоятельно делиться инновациями, кто что где делает, что прикольного. Менеджеры по продукту очень любят всё это обсуждать и делиться как раз таки идейками. Постепенно народ будет смотреть все больше и больше, у вас будет все больше информации, и потом уже можно будет какие-то серьезные процедуры внедрять, как у нас с периодическим мониторингом, со сбором всей этой информации, с поиском показателей, какой-то инсайдерской информацией. Но в целом конечно, когда всё это есть, принимать решения прямо сильно проще и стабильнее, потому что опираешься на очень много всяких разных факторов.

Смотреть дальше

Дмитрий Безуглый, Founder, Системный подход
Дмитрий Капаев, со-основатель, Студия Глубина
Наталья Епейкина, Скрам мастер, Райффайзенбанк
Игорь Филипьев, Agile Coach, S7 Group
Александр Зиза, Co-Founder, Aletheia-Digital
Дарина Осмоловская, CPO, YouDrive
Будьте первым, кто прокомментирует “«Не конкуренты, а партнеры», — точно не наш случай. Как ivi изучает конкурентов (Евгения Петрова)”

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Пока нет комментариев