Как сохранить скорость и управляемость при кратном росте (Skyeng, Глеб Сологуб)

Skyeng растёт в ≈3 раза каждый год как по выручке, числу учеников, так и по числу сотрудников. За 2017 год число разработчиков выросло с 18 до 53, аналитиков — с 6 до 21, продактов — с 5 до 11. Фактически он уже превратился из маленького стартапа в mid-size company (725 млн руб. дохода за 2017 год).

При этом Skyeng никак не хотят превращаться в традиционную корпорацию с вертикальной структурой управления, эдакого неповоротливого слона, а хотят сохранить скорость и управляемость, присущие стартапам.

Для этого они выстроили плоскую структуру из небольших продуктовых команд и бизнес-юнитов, подобных юрким ящерицам, и налаживают горизонтальную коммуникацию и управление между ними, чтобы они бежали в правильном направлении.

Они не первые, кто думает в эту сторону (см. “холакратия”, “бирюзовые организации” и т.п.), но у них есть несколько свежих идей, как это правильно организовать.

В докладе рассмотрят 3 уровня управления:

1) внутри продуктовой команды,

2) между самими командами,

3) на уровне горизонтальных руководителей, и подумаем, как расширить границы применения продуктового подхода в управлении.