Организация работы команды от 1 до 101 продукта (Иван Зимин)

Иван Зимин, Директор по стратегии и росту бизнес группы Поиска, рекламных и облачных сервисов, Яндекс

Спасибо, что все дошли. Осталось два доклада в этом стриме. Все пообедали, есть немного сил, давайте дожмем.

Меня зовут Иван Зимин, и занимаюсь в «Яндексе» развитием, ростом и стратегией бизнеса. Сегодня мы сегодня в этом зале поговорим про масштабирование продуктовой линейки. Для начала давайте поймем, зачем масштабироваться.

Как выглядит успех. Представим, что мы — компания, у нас есть продукт, который мы делаем для нашей целевой аудитории — клиента либо пользователя. Мы, конечно, стараемся закрыть какую-то потребность, которая есть у этой аудитории, создавая продукт, который несет им ценность. Мы надеемся, что со временем… У нас достаточно сильная продуктовая гипотеза, есть хорошая монетизация, команда растет, ценность, которую мы создаем, все растет-растет-растет, устремляется вверх, и мы молодцы, делаем мир лучше.

Но мир так устроен, что со временем наступает момент, когда то количество ценности, которое мы новое можем принести, скорость создания ценности начинает уменьшается. Обычно это связано либо с насыщением рынка — мы всем, кому могли, свой продукт раздали; либо с тем, что новых радикальных улучшений в продукт трудно привнести. Или комбинация этих двух факторов. В этот момент скорость роста ценности замедляется. Но мы-то хотим продолжать расти, мы-то хотим все дальше улучшать мир. Возникает вопрос — что в этот момент делать? Ведь у нас есть продукт, есть рынок, и мы чувствуем, что скоро в это упремся. Единственный способ продолжить этот крутой рост — это начать масштабироваться, это начать придумывать либо новые продукты на ту же самую аудиторию для того, чтобы закрыть какие-то другие смежные потребности, либо найти новую аудиторию и сделать для нее отдельный продукт. И если вы все делаете хорошо, рано или поздно вы тоже в своей компании, организации достигнете момента, когда вы начнете думать, как создать еще один продукт.

И тут-то мир станет немножко сложнее. Давайте поговорим о том, как эту кривую оставить устремляющейся вверх и продолжать создавать много ценностей. Про это будет весь доклад сегодняшний.

Для того чтобы немножко вас убедить, что это возможно, я хочу показать breakdown «Яндекса» по выручке за прошлый год. Это наша публичная отчетность, и здесь видно, что «Яндекс» образца 2020 года — это далеко не монобизнес. То есть наш core бизнес поисковый и рекламный в прошлом году половину давал нам нашей выручки, большую часть прибыли. Но, например, бизнес таксишный уже соизмерим по размерам с рекламным и поисковым, но при этом уже несет другую модель монетизации — он транзакционный, а не рекламный. «Маркет» тоже транзакционный, он поменьше. А дальше есть медиасервисы, которые третью модель монетизации используют, это модель оплаты по подписке. Есть еще какое-то количество экспериментов, которые, мы надеемся, со временем будут более заметны на этом замечательном бублике. И наша цель в том, чтобы красное как доля уменьшалось, желтое, возможно, со временем тоже, а сегмент новых бизнесов здесь рос для того, чтобы ценность, которую мы приносим в этот мир, продолжала расти по тому красивому графику вверх.

Я хочу с вами сегодня поделиться проблемам и нашими, по крайней мере, способами решения этих проблем, которые мы встретили на дороге к такому масштабированию. Итак, поехали.

В основе масштабирования продуктовой линейки лежит мотивация. Ведь продукты делают люди. И продукт — это такая штука, когда нужно разобраться в чем-то непонятном, понять, в чем там проблема, что этим людям нужно, и придумать глубокое, крутое решение, которое, с одной стороны, простое, с другой стороны, решает потребности аудитории. И невозможно найти настоящее хорошее решение, если нет мотивации. Поэтому, если вы какие-то решения принимаете в организационном строительстве, в каких-то процедурах, следуйте одному простому принципу — закону неуменьшения мотивации. Все, что вы создаете — какие-то новые процессы — не должно уменьшать мотивацию людей, которые создают продукты. Иначе вы будете вынуждены жертвовать той ценностью, которую можете создать как организация.

Следующее похоже на фокусировку. Вы, наверное, знаете, что когда мы фокусируемся, у нас получаются действительно классные, крутые, содержательные вещи. Сегодня мы немножко поговорим про концепт однопоточного лидерства, который — квинтэссенция фокусировки.

И последнее — это про масштабирование, то есть что нужно делать на уровне организации для того, чтобы подход к расширению продуктовой линейки масштабировался не на один-два продукта, а на 101 продукт. Количество секретов небольшое, мы сегодня их проговорим.

Итак, поехали. Когда у вас в организации один продукт, с ним жить довольно-таки легко — по модулю всех трудностей, которые вы встречаете. У вас есть руководитель организации, это, скорее всего, CEO. Мы называем это «сервис», поскольку мы считаем, что то, что мы создаем для аудитории, это продукт плюс сервис, который этот продукт окружает, для того, чтобы опыт аудитории был классный, хороший, и они хотели нашим продуктом пользоваться. И у вас внутри организации есть деление на продукт, разработку, аналитику, внешние функции, типа маркетинга, например. И все они объединены единственной целью, все они работают на одну внешнюю аудиторию наших клиентов для того, чтобы им стало лучше. И эта цель общая объединяет и помогает им всем двигаться быстрее, работать командно и все такое. То же самое работает внутри подразделений. Когда у вас есть подразделение разработки, подразделение продукта, у него есть начальник, это может быть большая структура, сложные подразделения, может быть, небольшая одна группа. Но все люди в этом подразделении работают на одну общую цель, и это помогает, это объединяет и помогает достигать хороших, крутых результатов.

Жить становится сложнее, когда появляется второй продукт. И первое желание, которое возникает, это выделить внутри организации людей, которые будут заниматься новым продуктом. Здесь мир становится чуть-чуть сложнее. Давайте разберем чуть глубже. Если рабочие часы легко поделить — есть у нас рабочая неделя, 40 часов с понедельника по пятниц. Когда у нас один продукт, с понедельника по пятницу просто делаем этот продукт, все легко, никаких вопросов. Когда продукта два, то рабочие часы поделить легко. Можно сказать — с понедельника по обед среды занимаемся первым продуктом, а с обеда среды бежим делать продукт номер два. Можно по-другому поделить. Можно сказать — каждый день до обеда продукт номер один, после обеда — продукт номер два. В принципе, рабочие часы делятся — можно две очереди настроить в каком-нибудь таск-трекере, и с утра первую очередь, после обеда — вторую.

Но что не делится, это мотивация людей. Невозможно с утра проснуться с одной мыслью в голове, с одними проблемами и начать   думать про то, как же их решить, как здесь что-то крутое сделать, а после обеда переключиться на второй продукт — на другой набор проблем, на другую аудиторию — и так же продолжать гореть этим до вечера и засыпать с мыслью уже о другой какой-то аудитории. Такая штука не работает. Я думаю, вы прекрасно понимаете, что если есть какая-то мысль, которая вас целиком поглощает, она у вас с понедельника по воскресенье. Если она достаточно хорошая, сильная, вы, правда, думаете и с утра, и вечером, и по выходным, и когда гуляете, и когда засыпаете. И многие крутые решения к вам приходят даже не в рабочие часы, когда вы сфокусированы на задаче, а когда ваш мозг в бэкграунде что-то там додумывает и придумывает — так надо делать. От этого появляется глубина.

Есть такая формула продуктивности. Она, конечно же, эмпирическая, не стоит к ней относиться как к математике, скорее надо по духу ее понимать. Когда команда или человек занимаются одним продуктом, одной целью, тогда продуктивность — экстрим. Потому что все свободное время уделено этому продукту, время целиком отдано ему, мотивация стопроцентная. Если идея достаточно крутая, вы просыпаетесь и засыпаете вместе с ней. Отсюда рождается магия, от того, что вы поглощены тем, что интересно. И отсюда рождаются крутые нестандартные решения.

Когда продукта два, то все становится в два раза хуже. Казалось бы, два продукта, должно быть в два раза больше ценностей. Ничего подобного. На самом деле ценностей становится меньше, потому что время мы хорошо поделили — если помните, часы в неделю, получается все равно 40 часов в неделю — а мотивация дисконтируется в два раза. Но это вполне логично. Представьте, если мы одному и тому же человеку будем нагружать третью, четвертую, пятую, шестую задачу, это перестает походить на продуктовую разработку, больше на фабрику. А на фабрике мотивация — отработать часы, пойти пить пиво и забыть про это. Поэтому мотивация снижается, и пропадает магия.

И в этой ситуации, когда у одного человека два продукта, или у одной команды два продукта, невозможно ожидать, что они сделают в два раза больше ценностей. Ценностей будет меньше. Поэтому если мы вспомним про принцип неубывания мотивации, так делать не надо. Поэтому первое решение, которое нужно принять — или второе, первое это что мы делаем новый продукт — а второе, что у него должна быть отдельная команда. И эту команду нужно с самых первых моментов жизни нового продукта оформить для того, чтобы появилась группа людей с лидером, который развивает этот продукт — думает, ночами не спит и хочет сделать круче именно в этой области.

Это мы и называем однопоточным лидерством. Когда у нас внутри появляется осознание, что есть достаточно большая сложная проблема, которую нужно прокопать, мы начинаем ее решение с поиска лидера, человека, которого мы можем освободить от всего остального и дать ему ровно эту проблему. А дальше он уже должен дособрать команду, получить ресурсы, что-то еще, чтобы решить эту проблему. Но эта команда будет заниматься той же самой проблемой, что и лидер. И мы это применяем как в продуктах, так и в решении многих других проблем. Все начинается с лидера и с того, что он должен быть однопоточным.

Следующая проблема — а что делать, когда мы сделали первый продукт, второй, и у нас их уже 10? У нас есть организация, есть какая-то продуктовая линейка, некоторые продукты похожи, некоторые совершенно про разное. У каждого продукта есть свои метрики, они где-то пересекаются, а где-то совсем в разные стороны нас направляют. И плохое, что можно сделать, это оказаться, как в той басне, в ситуации «лебедь, рак и щука». Десять продуктов, десять лидеров, десять команд — все в разные стороны бегут. Только их не три, как в басне, а десять, и организация превращается в броуновское движение.

Что с этим можно делать? Первое и простое — это выделить продукты в направления с одинаковым смыслом, с близким смыслом, где будет от их группировки возникать — дурацкое слово, но, тем не менее — синергия. Потому что если у этих продуктов одинаковая технологическая база, например, или одинаковая аудитория, то тогда знания, которые есть у команды — пускай есть несколько продуктов, собранные в большую команду направления — они будут шериться, перераспределяться, и это поможет делать продукты лучше. Но что еще важнее, если есть направление с каким-то понятным смыслом, то для него можно придумать верхнеуровневые метрики, через которые можно сравнивать развитие разных продуктов и понимать, во что нужно инвестировать сегодня, завтра, через год. Потому что у направления будут какие-то сквозные метрики, по которым можно все эти продукты сравнить внутри направления.

При этом, когда даже есть несколько направлений, в каждом из которых есть несколько продуктов, возникает сложность с императивным направлением. Ведь вам нужно как-то с CEO договариваться, сколько ресурсов вы в следующем сезоне потратите, будь то человеческие таланты, маркетинговый бюджет, железо, которое покупает компания, вам нужен какой-то язык, в котором продуктовое направление может договариваться с финансистами или с топ-менеджментом о том, сколько всего нужно, чтобы развиваться и двигаться дальше. И одна из ошибок, которую мы совершили на раннем этапе управления направлениями, была в том, что мы начали разговор в терминах проектов. То есть у нас при планировании годовом или полугодовом направление формулировали в формате — OKR все, что они хотят сделать. И мы с CEO обсуждали, какие проекты круты, и их точно надо сделать; какие so-so и, может быть, нужно метрики поменять, поамбициознее закоммититься; а какие проекты слабые, и их делать не надо.

В этот момент мы поломали людям мотивацию, потому что решения о том, что делать и не делать, мы забрали из продуктовой команды и команды направления и подняли на уровень CEO. В этот момент у людей пропадает ownership, они перестают переживать за то, что делается, потому что решение по большому счету уже не они принимают. И они перестают верить в те коммитменты, которые они делают, потому что это уже не их внутренняя вера, что можно сделать, а что нельзя, а сверху спущенный заказ — сделайте так, найдите способ. У этой проблемы нашлось решение. Примерно через один цикл планирования стало понятно, что надо делать по-другому, а через два мы это реализовали. И оно свелось к тому, что абсолютно обязательно сделать top-down приоритеты и метрики. То есть CEO должен разговаривать с командой и продуктовыми не на языке конкретных проектов, которые нужно утвердить или отменить, а на языке целеполагания направления в ключевых метриках — чего нужно достичь по бизнесу или через пользовательские метрики, и в этих терминах вести коммитмент.

Проект тоже важны, но они, скорее, нужны для того, чтобы разговор был предметный. И фидбэк со стороны топ-менеджмента и финансов про проекты носит рекомендательный характер. Это такая модель: если бы мы были на вашем месте и принимали решения — а на самом деле мы не на вашем месте, и не мы решения принимаем про проекты — то мы бы это делали и это не делали, но вы умнее, давайте вы сами будете это решение принимать. А правая часть про ключевые метрики похожа и является коммитментами, и мы говорим — если досюда добежите, то вы молодцы, вот вам нужные таланты, железо, бюджет и все остальное; не добежите — плохо, не получилось.

Следующая проблема, с которой мы столкнулись. У нас было одно направление, в котором один из продуктов, у которого достаточно большая команда, которая развивала его годы, вкладывалась, инвестировала, не осознавала, что потенциал рынка, на котором они работают, уже давно исчерпан. Можно дальше заниматься продуктовой разработкой, но от этого ценности в мире больше не станет. Клиенты не будут радикально более счастливыми, рыночная доля продукта уже не увеличится, и денег на этом рынке — уже все поделено. И мы какое-то количество сезонов убеждали лидеров этого направления — давайте вы не будете инвестировать в этот продукт. Смотрите, оно не растет, так как хотелось. И все эти сезоны лидеры направления говорили нам: «Нет, это же крутой продукт, вы просто не понимаете. Во-первых, у нас еще столько идей, как это поразвивать, во-вторых, ни одного человека оттуда нельзя никуда перебросить. Это все очень важно, очень нужно, и все сгорит и разрушится, если мы хотя одного человека снимем». Он такой сложный, технологическая поддержка какая-то. И все было бесполезно, потому что мы чувствовали, что энергию вкладываем в процесс, но ничего не меняется, команда все равно верит в этот продукт, продолжает за него бороться, а мы, как дураки стоим и каждый сезон им объясняем — давайте что-нибудь поменяем.

Мы поняли, что надо поменять стратегию — не надо разубеждать их делать продукцию, если верят — пускай, это их решение. Но что мы сделали — мы добавили им идею. Мы с ними вместе придумали идею нового продукта, который не был совершенно в их линейке до этого сезона, и попросили их подумать, насколько это круто. Им идея понравилась, они тут же выделили сначала небольшую команду, которая занялась новым продуктом, добавили себе еще плюс одну метрику на уровень направления, за которое они хотят бороться. А дальше случилась магия — в продукте C через квартал не осталось практически ни одного человека. Они сами за три месяца смогли сделать так, что поддержка этого продукта, за который мы боролись все эти годы с ними, практически стала не нужна. Они все автоматизировали, и люди с удовольствием перешли заниматься продуктом D, потому что там пространства для роста и реализации было больше. А в продукте C они сказали — да и ладно, мы сами сможем сделать так, чтобы он не просил много каши для поддержки. Поэтому если вам нужно перебросить ресурсы с одного продукта на другой, самое лучшее — это показать, что рядом есть область для роста еще более крутая, и они сами, если не дураки, перераспределят свое внимание.

Следующая проблема, с которой мы столкнулись, когда внутри направления команда менеджмента старается закоммититься во все, что они когда-то кому-нибудь пообещали. И тогда набор OKR на сезон превращается в бесконечную простыню всего, что мы давно хотели сделать, но не доходили руки. В пределе это занимало, что OKR 10 занимается три с половиной человека, но если ты посмотришь внутри, это на самом деле не три с половиной, а десять, но каждый по 10% времени в течение сезона. Абсолютно понятно, что нерабочая схема, всем, кроме тех, кто все это планировал и говорил, что Вася здесь на 10% абсолютно точно вложится в OKR номер 10.

Решение такое, что важнее донести до команды, что предельная полезность каждого следующего OKR, скорее всего, будет меньше и меньше. И ценность планирования не в том, чтобы выписать все, что мы хотим сделать, и сказать: «Ну теперь-то мы точно возьмемся и сделаем, наконец», а в том, чтобы выбрать то, что мы не делаем. Ведь гораздо важнее проговорить приоритеты, и на чем мы фокусируемся, чем инвентаризовать каждый час времени каждого человека в команде. Самые лучшие проекты любого направления обычно по пальцам одной руки можно пересчитать. И лучше их проговорить и на них сфокусироваться, а все остальное — если оно приоритетом ниже, то давайте вообще это в планирование не включать. Надо будет — команды сами найдут ресурсы, сделают. Не надо — мы с них даже спрашивать не будем про это.

Следующая штука — это иерархия метрик. Когда есть направление продуктовое, в нем есть своя линеечка — три, четыре, пять продуктов. У него может быть сколько-то метрик, на которые это направление работает. Какие-то из них пользовательские, типа NPS, какие-то масштаба компании, типа капитализации, то есть вклад направления в капитализацию компанию, некоторые финансовые, типа выручки. И непонятно, как можно сравнивать проекты, которые в разных терминах обещают результаты. И здесь решение тоже только одно, оно называется «Обменный курс метрик». То есть иерархия метрик не работает — про это есть отдельные научные статьи — но зато все метрики можно свести к попугаям. Поговорите со своими финансистами и аналитиками, и если у вас есть счетное количество метрик, их всегда можно свести к чему-то одному. И в этих попугаях оценивать и проекты, и направления, и направлять лучшие таланты и бюджеты в те направления, которые обещают лучший инкремент попугаев. Помните, как в мультике — а в попугаях я длиннее. То направление, которое в попугаях длиннее, тому нужно насыпать больше всего. А в те направления, которые сокращаются в попугаях, нужно просто добавлять идеи, чтобы у них, по крайней мере, с точки зрения амбиций попугаев на горизонте было побольше.

Наверное, завершающий вопрос у вас будет — с 10 продуктами понятно; что делать, когда 101 продукт? Никакого секрета нет — все то же самое. Вам нужно какое-то очень легкое планирование масштаба организации, который не уменьшает мотивацию, а помогает легко и быстро принимать решения о том, на чем фокусироваться, и распределять ресурсы в соответствии с попугаями. И все те советы, которые есть в начале презентации, очень хорошо работают и для линейки в 101 продукт, и для линейки в 10 продуктов. Поэтому будьте замотивированными, решайте проблемы аудитории, создавайте побольше ценностей. Так победим.

На этом у меня всё.