От PO до директора департамента в большой корпорации — уроки личного опыта: навыки, управление людьми, управление собой и своей энергией (Кирилл Гурбанов)

Кирилл Гурбанов, Директор департамента цифрового банкинга, МТС Финтех

Кирилл Гурбанов

Меня зовут Кирилл Гурбанов, я из «МТС Финтеха», сегодня мы поговорим о том, как примерно выглядит путь от продукта до директора департамента. Прежде чем мы начнем, хочу сказать важную вещь, я многие выступления начинаю с этого: мне кажется, каждому в зале на каждой конференции нужно для себя вывести некий коэффициент, который я называю коэффициент Bullshit. Это нужно для того, чтобы не нарваться на мотивационные речи. Это коэффициент, на который нужно делить слова каждого выступающего, подбирается индивидуально. Я в двух словах расскажу о своем опыте, чтобы вы могли понять, на какой делитель делить мои слова, насколько это может быть релевантно вам.

Я несколько раз работал в банках, был в «Сбере», в «Альфе», сейчас я в «МТН Финтехе», мы строим лучший цифровой банкинг в России, у нас есть 70 млн абонентов, наша задача – помочь этим людям решать их финансовые задачи ежедневно с помощью нашего банковского функционала. У меня были свои стартапы, в основном провальные, был даже один небольшой экзит, но я сейчас нахожусь в корпорации, в «МТС» уже больше двух лет. Я прошел этот путь от продукта до директора департамента. Это уже уровень general management, сегодня об этом хочется поговорить.

Что такое продукт менеджмент в корпорации, как он отличается от такого же в небольших компаниях? Как и куда расти? Если вы стали большим начальником, что после этого делать? начнем с корпоративных штук – базовая, вводная часть. В корпорациях реально по-другому. Это моя любимая картинка – так и работает. Другой стиль общения, другие процессы, другие согласования. Есть свои плюсы и минусы. Первое, на что стоит обратить внимание, что особенно стало актуальным в 2020 году, это бизнес-ориентированная работа над продуктом. Как правило, в больших компаниях вы меньше внимания уделяете всяким ванильным метрикам, долгой, скрупулезной проверке гипотез, трехмесячному циклу юзабилити-тестирования, как правило, все, что ты делаешь, должно рано или поздно приводить к деньгам. Продукт в корпорации заточен на деньги или на те метрики, которые рано или поздно к этим деньгам приведут.

Вторая важная история: ты почти ни за что не отвечаешь целиком. Это беда. Даже если у тебя есть очерченная зона ответственности, вокруг тебя есть армия людей, с которыми ты должен взаимодействовать ежедневно, чтобы достичь какого-то результата. Простейший пример на уровне архитектуры: если вы занимаетесь, как и я, по большей части айтишными продуктами, я в «МТС Финтехе» отвечаю за онлайн-каналы – это мобильный банкинг для физиков, для юриков, онлайн-банкинг, сайт… У вас есть миллион систем, это упрощенная схема, которая, на самом деле, примерно вот так выглядит. За каждым из этих квадратиков, кружочков стоит команда, которая что-то делает. Я тут замазал, потому что это confidential штука, все эти архитектурные истории внутри банков, потому что мы регулируем организацию, безопасность. За каждым стоит команда. У тебя мобильное приложение находится наверху, чуть выше презентационной логики, ты такой: выведу-ка я фичу. И понеслась. На каждом слое чаще всего нужны какие-то доработки, а у тебя нет в команде этих людей, это бесконечные процессы согласований. Это по-другому работает, не так, как в маленьких компаниях.

Есть хорошие стороны. Когда у вас большой продукт, у вас много данных, много пользователей, с этим гораздо интереснее работать. Из ключевых отличий, о которых хотелось сказать, все. Зарплата, бонусы – да, корпак всегда платит, в стартапах – больше, чаще, чем в небольших компаниях, это странно отрицать, это вполне нормальная история – идти за этим, многие за этим идут.

Что происходит у нас с ростом на примере больших компаний. Начать хочу с важного дисклеймера: расти не обязательно. если вы сегодня отсюда, с моего выступления что-то унесете, то пусть это будет эта история. На мой взгляд, это супер-важно, потому что эта гонка за регалиями, за должностями, за иерархическим ростом – это навязанное социумом фигня, которая не обязательно нужна каждому.

Можно работать и получать удовольствие – это не зазорно, это круто, все в тайне об этом мечтают, просто никто не может себе в этом признаться и позволить. Если ты ощущаешь себя кайфово в том, чем ты занимаешься, не обязательно расти, работать с утра до ночи, стремиться всеми силами покорить какие-то вершины. Можно быть экспертом и не превращаться в большого менеджера, это тоже не обязательно. Это супер-важный дисклеймер.

Если вы все-таки решили, хотите развиваться, продолжать, на каждом уровне развития есть свой определенный набор компетенций. У продукта он огромный, он зависит от индустрии, от того, чем вы занимаетесь, от роли, бывает перекос в аналитику, перекос в UX, но в целом – я базово изображаю это так: джун – это discovery, delivery, небольшая команда, может быть, даже нет этой команды. Это вопрос понятных вещей, очень понятных итераций, работа по скраму – там больше ничего нет. Когда ты продвигаешься дальше, у тебя появляется стратегическая составляющая, составляющая работы с командой – это то, что требуется middle-продукту, потому что работа с командой – это супер-важный скилл, но когда ты джун, от тебя этого не так ждут, есть кто-то, кто тебе в этом помогает. У сеньора эта история растет, у CPO уже перекос в сторону стратегии и people-management, СРО уже мало что делает руками. А у ребят, которые переходят в general-management, там никакой работы руками вообще практически нет. Это тоже важный нюанс. Если ты хочешь работать, делать что-то сам, заниматься UX, то туда идти не надо, потому что это вообще не про это. Я в конце чуть подробнее расскажу, про что это. Ты здесь днями и ночами будешь решать проблемы, заниматься в основном этим, больше ничем.

Хочется дать несколько рекомендаций: работайте много, у нас случился alert, давайте перефразируем. Я думаю, что правильно можно это сказать так: делайте всегда больше, чем от вас требуется. Это к вопросу о том, как с уровня на уровень перепрыгивать. Мне хочется сказать не какие-то штуки, типа: чтобы растить метрики продукта, у продукта должны быть метрики. Мне хочется дать более мировоззренческие вещи, на которые я как руководитель смотрю, когда принимаю решение о продвижении того или иного продукта, который у меня работает. Делайте всегда больше, чем от вас требуется – это базовая база, как правило, вообще никто этого не делает. Есть принцип Парето – 80-20, мне кажется, здесь 98-2. В любой организации есть некий средний уровень, абсолютное большинство людей делают просто нормально, только маленькая часть делает до конца, круто, этих людей сразу заметно. Если даже чуть-чуть делать больше, чем от тебя требуется, это сразу бросается в глаза, повышает ценность специалиста до небес. Когда возникает возможность, и ты думаешь – кому эту возможность дать – новый вызов принять, в первую очередь ты смотришь на этих людей.

Второе: брать на себя ответственность. Я сказал, что расти не обязательно, это первое, что надо унести. Второе, что надо унести, это для меня самый серьезный урок последних двух лет, я только недавно врубился в эту тему, что все, что происходит в твоей зоне ответственности – ты отвечаешь за приложение, ты отвечаешь за какой-то участок воронки – все, что в нем происходит, всегда твоя ответственность. Так вот не работает. Когда вам кто-то говорит: «Сделай так», ты говоришь: «Не знаю, давайте, не очень уверен, конечно», потом что-то происходит, с кого спросят за то, что произошло? Конечно с тебя. Сказать: «подождите, вы же сами сказали», вообще не работает. Это горькая правда, горький урок, особенно в больших компаниях, где есть история, когда менеджмент чего-то от тебя хочет, а ты не всегда это разделяешь. Это очень серьезный урок, который я навсегда для себя усвоил: кто бы что ни говорил, финальное решение в своем продукте должен принимать только ты.

Если что-то пойдет не так, это полностью твоя и только твоя ответственность всегда. Самое главное – показывать результаты: достигать целевых показателей и делать то, на что закоммитились. Я буду звучать как более старперский чувак, но сейчас реально очень мало людей в повседневной работе способны брать на себя ответственность, делать какие-то коммитменты, реально их выполнять. Часто считается нормально – я это вижу особенно по молодым ребятам, кому сейчас 22-25, которые приходят на работу, что не получилось, еще что-то. Помните, я говорил про бизнес? Эта история здесь очень важна. Когда у тебя появляется человек, который, если он на что-то коммитится, он это делает, это тоже супер-ценно, результаты из всего этого на первом месте.

Еще важная штука: на что руководитель смотрит, когда принимает решение о том, чтобы того или иного человека продвинуть? Показывает ли он результаты, насколько он способен делать то, о чем вы с ним договорились, насколько он берет на себя ответственность за то, что он делает, насколько он готов сделать один лишний шаг, чтобы достичь результата. Но еще важная вещь – поддерживать в себе высокий уровень энергии. Все то, что на предыдущем слайде, будет работать, если у вас хороший, высокий уровень энергии. Не хочется включать психотерапию, давайте ходить все к психотерапевту, это супер-базовые и правильные вещи, но я на этом останавливаться не буду. Есть афигительная, моя любимая книжка, в которой есть раздел про уровень энергии. Третье, что отсюда надо будет унести, это то, что нужно отдыхать, это никто в российской культуре не хочет признавать, культивируется трудоголизм. Надо отдыхать, не забывать об этом.

Как вы думаете, что это? Это остаток отпусков моих сотрудников. Это мои прямые подчиненные, это сколько у них осталось отпуска. Я на это смотрю каждый раз и думаю: ребята, почему так? Если вы смотрите меня, сходите в отпуск, сегодня только об этом разговаривали. Это беда. Человек, у которого 30 дней отпуска, не ходил в отпуск год. Ни одного дня год не ходил. Конечно, он будет выгоревший, унылый сидеть на работе, сложно будет достигать результатов. Как думаете, где здесь ваш покорный слуга? Правильно, внизу, потому что могу себе позволить, потому что знаю, что это важно. Только так ты можешь что-то делать, как-то в этом двигаться и развиваться.

Если вас угораздило, вы хотите сделать этот шифт в people-management или в general management, на что здесь нужно обратить внимание. Сейчас мы говорим про этого товарища, у которого нет работы руками. Чтобы было понятно, календарь одного человека, которого вы можете знать. Это календарь прошлой недели. Здесь нет времени работать, заниматься UX в принципе, хотя есть еще две штуки – заседание правления и заседание инвестиционного комитета – к этим штукам ты еще месяц готовишься просто. А где готовишься? У меня блок под мои встречи и дела. Это скриншот недели, когда она только следующая, а когда у тебя пятница подходит, у тебя эти блоки стремятся, все туда что-то кидают, занять пытаются, ты их раздвигаешь, к пятнице тебе удается сохранить. Я это говорю к тому, что здесь нет никакой романтики, ты занимаешься в основном даже не столько стратегией, сколько какими-то внутренними штуками.

Когда ты продукт, у тебя есть команда, ты реально создаешь какую-то ценность для клиента, а когда ты менеджер, ты решаешь какие-то проблемы, устраняешь барьеры, занимаешься внутри какими-то штуками, договоренностями, еще чем-то. Это в меньше степени про ценности, про продукт. Надо подумать – надо вам это или не надо. Это вопрос. Но первые 90 дней, когда вы входите в эту роль, самые важные. То, что вы сделаете в первые 90 дней, будет во многом определять весь ваш дальнейший трек на руководящей должности.

Маленький «Ту ду лист», я его сейчас прокомментирую. Что в первые 90 дней нужно сделать, на моем горьком опыте: провести аудит, встречи вообще со всеми стейкхолдерами – это менеджеры, другие бизнес-заказчики из больших корпораций, контрагенты внутри компании, если она у вас крупная – те, с кем вы взаимодействуете и работаете. Встречи с каждым членом команды one-on-one, особенно если это новая команда, надо понять, что каждый человек из себя представляет, к чему стремится, какие у него цели, насколько он подходит в то, что вы собираетесь построить. Встречи с клиентами, с целевой аудиторией – не клиентами, которые могут ими стать, чтобы понять, чего им не хватает, ключевые партнеры. План на каждые 30 дней, каждые 30 дней – обратная связь с руководителем, чтобы понимать, не херню ли ты делаешь, желательно – чаще, сам себе ставишь какие-то цели, достигаешь каких-то быстрых результатов. Это не только от меня, есть еще такая книжка, она есть на русском. Там про то – если ты стал менеджером, что делать в первые 90 дней.

Что такое Quick Wins? Это история про аудит, дальше – выбрать области, где вы можете быстро нанести пользу. Это общепонятная штука, на самом деле, она решает. Когда приходит новый руководитель, новый менеджер – неважно, даже на должность продукта, ты всегда обращаешь внимание, какие результаты у него есть в первые три месяца. Если там нет никаких, скорее всего – так чаще всего и бывает – чувак занырнул в самое дно, в бездну ада, с которым он столкнулся, он год будет пытаться там навести порядок. Если ты сможешь в первые три месяца нанести быструю пользу, низко висящие фрукты собрать, то это поможет.

Что может быть Quick Wins? Пришли, увидели, что в приложении нет аналитики. Такие приложения в 2021 году еще есть. У кого все классно с аналитикой, разметкой внутри приложения или своего сайта, есть, у кого все классно? Четыре руки во всем зале. Все эти проблемы есть, их легко исправить, там нет никакого rocket science. Взять топ-10 проблем из обратной связи, на которые пользователи жалуются, они, как правило, жалуются на вещи, которые часто легко исправить. Это сразу бросается в глаза. Вы узнаете процессы организации на этих примерах, вы себе зарабатываете кредит доверия.

Очень важно для любого менеджера уволить слабых специалистов, нанять на их место сильных. Менеджера делает команда, ты сам руками ничего не делаешь, твоя задача – нанять крутых людей, которые доставят крутой результат. Если ты пришел и видишь, что есть ребята, которые не перформят, это самый главный ваш вызов – с этим что-то сделать. Изменить людей будет сложно, но надо в каждой конкретной ситуации подходить. Это одно из самых важных – как можно быстрее собрать команду, это совет номер ноль. Как правило, это выливается в то, что с кем-то надо расстаться очень быстро.

Еще один горький урок, на который я наткнулся, звучит так: скорее всего, проблемы возникнут там, где у вас меньше всего опыта. Это, может быть, для кого-то известная истина, пока я ее сам не испытал, я не врубался, что это так работает. Ты приходишь, ты в чем-то разбираешься, ты сразу туда смотришь: аналитики нет, UX-тестирование не построено, сейчас мы все построим. Какие-то вещи, с которыми ты никогда не сталкивался, они у тебя в слепом пятне. Ты туда не залазишь, я не залазил вообще.

Кейс: Кирилл и бэкапы. Кирилл приходит в одну большую организацию, там много всего, айтишные проекты. Делает большой аудит и думает: а если сбой? У меня там был пункт, куда нужно посмотреть. Я начинаю задавать вопросы. Что мне надо проверить, о чем мне надо поговорить с моими IT-контрагентами? Первое: есть ли резервные мощности, если одна система откажет, будет ли это работать в Stand-In режиме, чтобы не система не падала целиком? Есть ли бэкапы? Есть ли автоматизация бэкапов, делаются ли они самостоятельно? Кирилл убедился, со всеми поговорил, все разузнал, я не первый день в IT, все четко. Казалось бы, с этим я в своей практике сталкивался достаточно регулярно, дальше я не пошел. А оказалось, что есть еще вопрос: каков состав этих бэкапов? Работоспособны ли эти бэкапы? Что вы думаете? Нет.

Когда случилось то, что случается в жизни любого человека, сталкивающегося с IT, потерлась важная табличка на сервере, она потерлась не потому, что не было бэкапов, не потому, что они не создавались, а потому что они не разворачивались. Были бэкапы, но никто не проверил, что они разворачиваются, потому что это была старая система, за которой не следили, она уже вроде выводилась из эксплуатации, вроде нет, была в продакшене. Такой фигни полно, это произошло потому, что я до этого с этим не сталкивался, в этом не разбирался, это был горький урок на месяц работы, чтобы это все восстановить по крупицам вручную. Именно так я усвоил эту историю: надо смотреть не туда, где ты разбираешься, а рядом, туда тоже надо смотреть, но здесь гораздо больше вероятности, что что-то пойдет не так.

Поможет работа от первых принципов, когда ты задаешь вопросы до конца: есть бэкапы? Хорошо. откуда они берутся? Что в них? Кто-нибудь их пробовал разворачивать? А эти люли еще работают в нашей организации? Эта история – универсальная ментальная модель. Это все, что я хотел рассказать, стоя на сцене. Надеюсь, эта штука вас навела на какие-то мысли, вы хотите рассказать о своей ситуации, задать какой-то вопрос. По этому QR коду есть наши горящие вакансии, мы ищем продуктов, много, причем хороших бизнес-owners, где прям про бизнес. Помните картинку про большие деньги? Мы же банк. Там есть ссылки, рекомендации и так далее.

Михаил: Здравствуйте, Михаил, компания TravelLine. Когда смотрели календарь встреч загруженности на неделю, я там не увидел личных встреч, тет-а-тетов. Там планерки, операционки, я специально искал, ничего не нашел. Первый вопрос: где эти встречи, второй – как часто и до какой глубины эти тет-а-тет встречи проводите?

Кирилл Гурбанов: Спасибо за вопрос. Если вы про тет-а-тет в рамках аудита в первые 90 дней, я уже 1000 дней в компании, поэтому я их уже провел. Давайте смотреть: один-один, Анищенко Юра, это one-on-one с моим сотрудником. Где-то еще был здесь one-on-one, на той неделе их было мало. Каждую неделю у меня есть какие-то тет-а-тет встречи со своими ребятами, это развитие сотрудников, ты как people manager это должен делать. Я правильно понял ваш вопрос, где встречи один на один не с сотрудниками, а на тему…

Женщина 1: Какая частота и глубина этих встреч.

Кирилл Гурбанов: С прямыми подчиненными раз в 30 дней, обязательно зарезервирован час, на котором мы обязаны встретиться, может быть, если нет тем, разойтись. По поводу глубины – у меня есть просто список вопросов, которые я задаю на one-on-one. Это встреча не по работе, это, скорее, про сотрудника, как он себя ощущает, как он себя чувствует, нужна ли ему какая-то помощь. Раз в месяц.

Таисия: Кирилл, привет. Таисия, банк «Санкт-Петербург».

Бизнесово влюблена в твой менеджмент. Расскажи, где берешь вдохновение для general менеджмента, для идей, гипотез, как работать с людьми? Это не про фреймворки, а про подходы, новые идеи?

Кирилл Гурбанов: Спасибо, Тая. Чтобы брать вдохновение, надо найти вдохновение и взять его. Это очень индивидуально. Это активности вне работы. Помните, я говорил про отдыхать? Одно из самых важных, на что я смотрю при найме, чтобы у человека была какая-то жизнь не на работе. Для меня это обязательная история. Это спорт, увлечения, дальше все очень индивидуально. Для меня это какое-то разнообразие, что-то кроме работы. Вдохновение беру там. Ты спрашиваешь – творчество ли это? У меня практически нет творчества, у каждого свое. У мня больше про всякие движухи – спорт, мотоцикл.