Первые 30 дней в новой компании: чек-лист для продакта, меняющего работу (Вадим Станкевич)

Вадим Станкевич, Product Manager, Onde

Всем привет! Я Вадим. Я работаю продакт-менеджером в компании Onde. Мы делаем white-label ride-hailing solution, то есть платформу для запуска своих такси-приложений. В Onde я работаю около года. До этого поменял несколько мест работы, и поэтому мой доклад будет о том, как менять работу не то чтобы безболезненно, а максимально осмысленно.

Мы поговорим немножко о том, что такое испытательный срок, как его использовать для проверки своих собственных гипотез про работу, как взвешенно принимать решение о том, оставаться или искать дальше свою счастливую звезду, и о том, какая есть специфика именно в В2В.

И в конце я поделюсь своим пониманием того, как понять, хорошо ли ложатся приоритеты компании на ваши собственные планы, и какие красные и желтые флаги говорят о том, что в компании оставаться не стоит или, во всяком случае, вам будет очень сложно.

Еще немножко о себе. Я уже сказал, где работаю. Вообще, в продуктовых компаниях на разных должностях я работаю с 2010 года. Продактом — уже где-то больше 5 лет. В свободное время занимаюсь консультированием, я думаю, как все мы, и как, наверное, любой хороший продакт, рассказываю о том, как быть продактом. Поэтому у меня есть некоторая насмотренность не только на то, что я вижу сам по работе, не только то, что я вижу на собеседованиях, но и на то, с чем ко мне приходят ребята и компании, которые приходят за консультацией. Поэтому некоторые паттерны сложились. Когда у меня будут конкретные кейсы не по Onde, я по ходу буду о них рассказывать.

Итак, испытательный срок. Поднимите руки, кто попал на работу без испытательного срока. Вижу, таких немного. Почему? Потому что на самом деле это глупость. Все понимают, что можно очень классно себя продать во время собеседования, что прохождение всяких собеседований, тестов, экзаменов — это отдельный скилл, который, в принципе, качается не хуже, чем любой другой скилл. И поэтому не секрет, что рекрутеры не любят людей, у которых в резюме есть больше чем одна строчка, которая «два-три месяца работы». Это говорит о том, что чувак прокачался именно на том, чтобы проходить собеседования. И это не очень хороший флажок. Но мы сейчас поговорим не об этом.

Мы сейчас поговорим о том, что такое испытательный срок с точки зрения самого работника, который идет в найм. Для компании понятно, компания испытывает вас, насколько хорошо вы себя продали, насколько то, что вы декларировали, совпадает с тем, что вы можете дать, насколько вы соответствуете ее ценностям, насколько вы влились в команду, потому что вы можете быть офигенным человеком, но команда вас не примет. Вас проверяют, потому что вы продакт, вы должны давать ценность, — в принципе, как и любой сотрудник, — насколько вы умеете ее отдавать и насколько вы самоходны, насколько вы включаетесь в уже существующие процессы, то есть не лезете со своим уставом в чужой монастырь, не портите то, что уже худо-бедно налажено. И вообще, конечно, в каждой компании есть какие-то специфические вещи, которые она проверяет только для себя. Это совершенно нормально.

В принципе, обычно, если у вас компания адекватная, она дает вам по результатам испытательного срока регулярный фидбэк: раз в месяц или иногда на первых порах раз в две недели. И это то, о чем на этом слайде сказано.

На самом деле испытательный срок работает в две стороны, то есть вы тоже проверяете компанию. Вы, по сути дела, тоже испытатель. И здесь черным — это то, что, вообще, зеркально отображает испытание компании. Это достаточно просто понять сразу. Это где-то на уровне интуиции: что вы ожидали, что вы получаете, насколько это в принципе вам резонирует, хотите ли вы каждое утро ходить на работу или включать Zoom и общаться с коллегами на «дейликах» или не хотите. Вообще, комфортно ли вам.

Есть вещи, которые более сложно прощупать. Здесь они выделены фиолетовым текстом. Это есть ли, в принципе, перспективы у компании и продукта, потому что компания точно так же продает себя и на собеседовании, и еще до него. И надо понять, насколько она адекватна в своих оценках происходящего, можете ли вы вырасти там, можете ли получить то, зачем шли. Можете ли вы на что-то повлиять? Потому что продакт, который не может ни на что повлиять — это очень печальное зрелище. Это прямой путь к эмоциональному выгоранию. И это несоответствие ожиданий тому, что есть на самом деле — вообще, очень больная тема именно для психики.

И последнее. Может, вы получите то, что хотели, но поможет ли это вам в будущем. Среди всех других предложений на рынке, то, которое у вас есть, насколько хорошо именно для вас?

Сейчас мы попробуем про это поговорить подробнее. Но сначала я хочу обратить ваше внимание на то, что мы тут делаем, по большому счету, итерацию HADI-цикла. У нас есть гипотеза о том, что вам подходит эта работа, это классно. И у нас есть определенные метрики, которые мы можем проверить, чтобы сказать, это да, а это нет. И в принципе, все, что нам остается, для того чтобы провести этот эксперимент — это методология, что именно мы будем мерить и как. Об этом и поговорим.

Что нужно понять за 30 рабочих дней? Почему за 30? Вроде бы испытательный срок — три месяца, но на самом деле три месяца — это много. Три месяца — это четверть года, целый сезон. Если вам не очень хорошо в компании, зачем столько времени ждать. Вы, конечно, можете там оставаться, пока подыскиваете следующее место, но как раз для этого три месяца и нужны. Вы за 30 дней поняли, да или нет. Если да, то все хорошо, отпустили. Если нет, начинаете искать следующую позицию, следующую компанию, следующий продукт. Как раз три месяца после этих 30 рабочих дней, вот оставшееся время, его можно употребить с пользой на то, чтобы найти то, что нужно.

Давайте по пунктам, по полочкам, на что нужно обратить внимание. Первое — это бизнес-модель, то есть как и почему компания зарабатывает деньги. Очень важный ответ на вопрос, который говорит о том, сможете ли вы, вообще, сделать что-то полезное или не сможете — это почему пользователи выбирают именно ваши продукты? Амбиции фаундеров или топов, которые берут вас на работу, довольно часто имеют мало общего с действительностью. Они могут вам рассказывать, что они новые Стивы Джобсы, что они делают что-то совершенно невероятное и прорывное, но по факту это копикэты.

У меня в моей истории найма, как я работал, наверное, была только одна компания, про которую можно сказать, что она делает действительно прорывной, нестандартный продукт. А до этого все делали что-то более или менее похожее на рынок.

В моей ранней истории работы была компания, в которой амбиции ее фаундера, ее генерального директора по совместительству, очень сильно мешали адекватно оценивать позиции компании на рынке. Мы пытались конкурировать фичами с гигантами: компанией McAfee, мировыми гигантами. А компания была локальная, которая работала на небольшом рынке, которая только выходила на тот момент в Россию. И это очень сильно размывало фокус, очень сильно мешало строить продажи, строить продукт. И в конечном итоге, это было, в том числе, катализатором того, почему мне пришлось уйти.

В концепции Lean есть такое понятие, как нечестное преимущество. У каждого продукта есть своя суперсила. Не всегда эта суперсила лежит в самом продукте. Может, у вас очень классная воронка. Можно долго спорить, насколько вкусные бургеры у McDonald’s, но никто не будет спорить о том, что они всегда в самых лучших точках притяжения прохожих, водителей. Придите в любой город, в любой поселок, где есть McDonald’s — он будет там, где есть люди. И не секрет, что бизнес компании McDonald’s — это во многом недвижимость.

То же самое. Если вы считаете, что ваш продукт на самом деле про одно, а вы упираете на другое, это тоже печальная история. Есть ли продуктовое преимущество или оно в большей степени такое канальное, acquisition ваших пользователей? Насколько фаундеры понимают этот момент? Это тоже очень сильно влияет на то, насколько вам будет удобно, комфортно работать, насколько вы сможете на что-то повлиять, для того чтобы достичь каких-то результатов.

Помимо самого продукта есть то, что происходит вокруг. Рынок может расти или падать. Возможно, вы уже делаете что-то, что не в рынке. Пока все ходят с iPhone, вы улучшаете вашу Nokia. И это очень распространенная история. Я тоже в свое время пришел в компанию делать местный компьютерный портал, хотя на тот момент уже окно возможностей для таких проектов, таких продуктов закрылось. Я опыт, конечно, получил, но если бы это не было тогда моим первым опытом как продакта, то я бы кроме опыта еще очень сильно стрессанул. Делать Uber для чего-то тоже уже сейчас сложно.

И вообще, в принципе, если вы еще не знакомы, почитайте, есть очень классная теория ограничений Голдратта. Она описана им в таких достаточно художественных книгах, как «Цель» и «Цель 2». Поищите просто по названию автора. Там есть масса ограничений: рыночные, политика компании и многое другое, что влияет. Если вы видите, что этих ограничений ненормально много для вашего продукта, это тоже повод задуматься, а смогу ли я и стоит ли здесь, вообще, прикладывать силы.

На что вы можете повлиять? Если продукт на достаточно ранней стадии, то есть он еще не понял до конца, на чем он зарабатывает, есть вопросы с тем, откуда лучше брать пользователей, вообще, в принципе, какие-то вопросы про бизнес-модель в широком смысле, то, наверное, у вас будет не такая высокая зарплата, как у продакта в корпорации, который тупо сидит и пишет отчеты, но зато у вас будет очень классный способ прокачаться. И в конце концов, если вы сможете кратно вырастить этот продукт, фаундеры вас тоже не обидят, если они адекватные люди.

Единственный риск здесь — это наткнуться на «старую собаку». Есть такая матрица Бостонской консалтинговой группы. «Старые собаки» — это продукты, которые уходят с рынка. Конечно, есть такая категория специалистов, которым было бы интересно поработать продактом ICQ. Это очень интересный опыт. Но при этом я думаю, что для большинства из нас, ребят амбициозных, которые нацелены на рост, этот опыт будет достаточно травмирующим.

И еще один фактор — насколько фаундер толерантен к риску. Далеко не все предприниматели будут давать вам возможность рисковать самим. Как правило, они очень в этом плане взвешенные ребята. Когда они сами рискуют, то все окей. Когда они пытаются эту функцию делегировать, у них начинается какой-то баттхерт в голове, и они не всегда готовы это делать. Если вы чувствуете, что вас будут наказывать за какие-то зафейленные эксперименты, хотя это плохая практика, это повод задуматься, стоит ли в принципе на это подписываться.

Дальше процессы, HADI-циклы. Что такое HADI-цикл, я думаю, все знают — это гипотеза, действия, данные, которые подтверждают или опровергают нашу гипотезу, и вывод. Это может называться agile. Это могут быть какие-то регулярные митинги, совещания. Важно, что есть какая-то рефлексия по поводу сделанных изменений. Важно, что компания пытается учиться на тех результатах, которые она получила. Если этого нет, то это определенно плохая история. Вы, конечно, можете попробовать это засетапить, почему нет, но будьте готовы к тому, что с этим будут очень большие сложности, если этого нет до сих пор.

Какие ресурсы являются ограничениями мощности? Опять же, по Голдратту. Может быть, у вас очень большой бэклог и разработка перегружена, у вас очень много идет проектов по разработке. В принципе, сейчас, когда я приходил в Onde, у нас была похожая ситуация. И первое, что продакты должны были сделать командой — это именно разрулить эту историю, когда очень много сил распылено на много-много мелких проектов. У нас не хватало ресурсов разработки, QA, для того чтобы это все хорошо, грамотно разрабатывать и выливать. И плюс, если у вас еще нет настроенного процесса CI/CD (Continuous Integration/Continuous Delivery), это тоже возможность подумать о том, как его внедрить и ускорить процесс.

Аналитика — довольно больной вопрос для многих компаний, потому что на самом деле это вообще не блокер. У стартапа довольно часто нет какой-то хорошей сквозной аналитики. Но здесь важно, чтобы фаундеры, топы были цифровые люди, а не из серии: я в это верю и все, то есть цифрами их не перешибешь, не переубедишь. Если ваши наниматели не верят цифрам, это очень плохая история для продакта.

Опять же, из опыта. Ко мне приходили ребята, которые запускали мобильный маркетплейс для фермеров. И launch у них вышел так себе. И фаундеры сказали, что все это ерунда, давайте просто зааутсорсим маркетинг агентству. Это все закончилось слитым бюджетом в несколько сотен тысяч долларов и закрытым продуктом, хотя изначально ребята предлагали пересмотреть саму ценностную модель.

И опять же, если в компании есть какая-то аналитическая культура, компания измеряет изменения, которые в ней происходят. Это, конечно, перекликается с HADI-циклами, возможно, с тем, что я уже сказал, но я еще раз это повторю, чтобы лучше запомнилось.

Что нужно знать про аналитику? За ваши первые 30 рабочих дней нужно разобраться, как устроена воронка привлечения, на чем, в принципе, зарабатывают продукты компании. Это какой-то retention, который можно растить? Или если это маркетплейс, то это количество сделок, какая-то конверсия. Вам надо разобраться без оценок, хорошо это или плохо, в чем именно состоит главный бизнес, где деньги.

Есть ли проблема оттока пользователей? Для маркетплейса это может быть не очень актуально, но если у вас подписочный продукт, то, по крайней мере, это должно кого-то волновать. Кто-то должен думать, как сделать отписки меньше, как увеличить основные метрики подписок. И если никто ни разу про это не задумался, не пробовал ничего сделать, это не значит, что вы такой хороший придете и все разрулите.

Скорее всего, всем просто по барабану, и вам тоже в такой атмосфере скоро станет по барабану. И конечно, конверсия. В нормальной обстановке, даже в стартапе, есть те, кто отвечают за верхушку воронки, за customer acquisition, есть те, кто отвечают за то, как ведет себя в продукте пользователь. Если этого нет, если есть какие-то бесхозные участки воронки, это тоже очень плохой сигнал.

В В2В есть опасность попасть в компанию, в которой вы, скорее, попадаете в аутсорс, то есть у них есть какой-то большой моноклиент, который если уйдет, то весь бизнес рассыплется. Это плохая история для продуктовой компании.

Если есть какие-то клиенты, партнеры, которым нельзя отказать, потому что они очень важные, и мы ждем большую сделку, это тоже значит, что у вас продажники пригибают продукт. Это, в принципе, не блокер. Можно попробовать это исправить. Но это сложность, с которой вам придется жить. И надо заранее решить, готовы ли вы с этим биться или нет.

И последний момент. В В2В очень сложно бывает попасть к представителям конечных пользователей. Я проходил собеседование в одну компанию, у меня не срослось с ними. У них было очень трепетное отношение к своим конечным пользователям, потому что они работали через интегратора. Интегратор не давал данные именно для конечного пользователя. И продакту не было возможности провести custdev, то есть именно поговорить с теми, кто использовал его продукт. Можно было, конечно, найти выборку, какую-то целёвку, в нее кто-то попал из тех, кто использовал его. Но воронка компании была устроена так, что интегратор блокировал эту коммуникацию. И это тоже очень большая палка в колеса, когда вы начинаете работать.

В принципе, по этому чек-листу, — с одной стороны, он очень длинный, но, с другой стороны, в нем нет ничего космического, все это можно понять за 30 дней, — можно сделать выводы. Какие? Главный вывод — это соответствует ли декларация компании действительности. Это важно, потому что если вы попали в то место, где все врут, где принято закрывать глаза на недостатки, из-за того что это кого-то расстраивает, поверьте, работать будет очень непросто. Там будут политические подковерные игры. Там будут большие амбиции людей, которые хотят ничего не делать и получать за это деньги. И зачем прокачиваться в этом, если вы можете прокачиваться в создании хороших продуктов?

Ответьте на вопрос, действительно ли те, кто вас нанимал, делают что-то полезное или они имитируют бурную деятельность? Это особенно часто бывает, когда у вас есть центр разработки крупной корпорации. Он один из нескольких в регионе. Например, Минск, Киев, Питер, Таллинн. И эти центры между собой потихонечку переругиваются, кидая друг в друга мячиком обвинения, и периодически кого-то, как у нас говорят, перетряхивают, закрывают, увольняют. Эта имитация бурной деятельности — неприятная история. Даже если вас пронесет, вы потратите время на подковерно-закулисные игры.

Готовы ли в компании к изменениям, которые вы принесете? Ваша инициатива чего-то значит? Есть ли у вас ресурсы? Иногда бывает, что задача суперамбициозная, но у вас есть один разработчик, маркетолог, 1000 долларов бюджета на привлечение клиентов. Давайте сделаем свой Instagram. Это классическая история. И не вижу смысла на это подписываться, потому что изначально понятно, что… Если вы не фаундер, конечно. Если вы фаундер, там понятно, высокие риски, высокое плечо возможностей. Но когда вы наемный работник, зачем вам?

Реалистичны ли цели? Опять же, про предыдущий пункт. И самое главное, понимают ли руководители, чем они занимаются, или они делают что-то, повторяя действия других?

И два эксперимента, про которые я говорил, HADI-центры. Прочекав все пункты, о которых я рассказывал выше, ответьте на два вопроса. Первый — это что будет с бизнесом вашего продукта, если прямо сейчас уволить всех в отделе разработки?

Если это нормальный, уже выстоявший, выросший продуктовый бизнес, куда вы приходите как продакт, то ничего страшного не случится. Главное, чтобы работал саппорт, работали DevOps, которые поддерживают это все в состоянии работоспособности, чтобы ваши приложения были доступны в App Store и Play Market. А все остальные могут идти гулять. Если это не так и это не стартап, то есть повод задуматься.

И второй мысленный эксперимент: готовы ли вы порекомендовать вашего брата или лучшего друга для работы в компании? Это важно, потому что это закрывает все вопросы про перспективы, про то, есть какие-то подковерные игры или люди заняты общим делом, про то, стоит ли в принципе впрягаться в такой коллектив.

И как я обещал, в конце некоторые мои соображения по поводу красных флагов. Если вы это видите, то, скорее всего, оттуда стоит бежать. Первое — это микроменеджмент, то есть вам не дадут ничего сделать, вы будете отчитываться за каждый шаг и тратить кучу времени на всякую ерунду.

Второй момент — это синекура. Это такой термин, который обозначает непыльное место работы, где денежки платят, особо напрягаться не надо. И все, это прямой термин к деградации.

Дальше есть такой термин — алкогольно-сексуальные коллективы. В принципе, для IT не очень типичная штука. Это когда все приходят на работу для того, чтобы побухать, пофлиртовать и разойтись. В принципе, некий аналог предыдущего пункта, только в более экстремальном виде. Неадекватные амбиции фаундеров.

Я рассказывал, что был такой проект, когда у меня реально был один программист, был я, начинающий джун-продакт, который пришел на свое первое место работы, был коллектив ребят, которые были как бы продажниками, но которые ничего не хотели продавать. И надо было из этого всего строить конфетку, которая должна была окупаться буквально через пару месяцев работы. Неадекватные амбиции, если вы их примете, если будете надрываться, прямой путь к нервному срыву, к тому, чтобы получить негатив вместо хорошего опыта.

Карго-культ — это когда туземцы, после того как американцы во время войны в Полинезии сбрасывали грузы, начинали имитировать действия регулировщиков на аэродроме: махать палками, строить сторожевые вышки из листьев, для того чтобы снова получить нахаляву тушенку. Понятно, что это не работает. То есть если вы имитируете то, что делает кто-то, не понимая, что за этим стоит, и если такой подход исповедует руководство компании, из этого ничего хорошего не получится.

И последний пункт, о котором нельзя не сказать — это когда в руководстве нарцисс и он нанимает всех вокруг, для того чтобы слышать только хорошее о себе. Обычно появляется в его окружении человек-социопат, который начинает пользоваться этой особенностью нарцисса, рассказывать ему только то, что он хочет слышать, а всех остальных от него потихонечку отстранять, говоря, что они некомпетентны, не разбираются, что только он один хороший. Это тоже очень быстро ведет к деградации всего коллектива, к деградации компании.

Желтые флаги — это те признаки, которые в принципе… Может быть, вам и понравится в такой ситуации. Может, вы сможете получить хороший опыт. Первое — это у вас есть инвестиции, но нет понятных критериев успеха, то есть вы инвестируете незнамо во что. Как-нибудь выстрелит, как-нибудь разберемся.

Второй момент — это работа на одном географическом рынке. Тут надо понимать, что я сам из Беларуси. У нас географический рынок хреновый. В принципе, если вы работаете чисто на российском рынке, может, это и нормальная история. Но у нас считается, что когда у вас нет хотя бы десятка стран в портфолио, то это такая себе история.

Дальше бюрократия. Понятно, что в корпорациях, больших банках, крупных государственных структурах много ресурсов, чтобы что-то сделать, есть деньги, компетенции, разработчики, связи, но там очень сильная бюрократия. Если вы умеете с ней работать, это не проблема. Я, например, не работал никогда в такой крупной структуре государственного плана. Мне было бы сложно.

Про «старых собак» я уже сказал. Возможно, это хороший опыт попробовать сделать что-то классное из ICQ, но не надо ждать, что произойдет чудо.

И последний момент — это интриги, борьба внутри коллектива. Здесь уже надо, наверное, самому оценивать, насколько вы готовы в этом вариться, поэтому здесь я комментировать не буду. Просто отмечу, что это тоже фактор, на который надо обращать внимание.

Спасибо за внимание. Я рассказал что хотел. Давайте поговорим. Может, есть вопросы.