Airbnb vs Booking: как дизайн влияет на продукт, и как менеджеру продукта определить свою дизайн-стратегию (Саша Ермоленко)

Саша Ермоленко, Руководитель команды дизайна сервисов, Mail.ru Group

Дизайн — это заметная часть продукта, и компании по-разному подходят к тому, как с дизайном работать в принципе. Для кого-то это конкурентное преимущество, для кого-то это просто экспертиза прикладная, которую они используют просто чтобы интерфейс нарисовать. Разные стратегии работы с дизайном очень по-разному отражаются на продуктах и делают похожие продукты очень разными с точки зрения пользовательского опыта. Дальше я буду резюмировать о том, о чём мы говорим. Сегодня мы будем говорить о том, какую роль дизайн может занимать в стратегии вашего продукта и что в дизайне можно измерить, что нельзя и как сделать дизайнера своим партнером в работе над продуктом.

Компании Booking и Airbnb появились в разное время при разных обстоятельствах, совершенно с разной историей, но делают они одно и то же: они дают возможность забронировать жилье. И оставляют после себя совершенно разные ощущения после этого. Хотя функция у них одна. Booking появилась достаточно давно — в 70-х в Нидерландах. Первая версия работала в Нидерландах. И несмотря на то, что в компании очень много дизайнеров — и даже сформировано свое дизайн-сообщество целое, у них даже есть своя дизайн-система — редизайн сайта Booking не планирует. Хотя они очень часто выкатывают небольшие эксперименты. Недавно был эксперименты с минималистичной страницей. 

Airbnb — компания с меньшей историей. Она была основана в 2007 году тремя друзьями. Ребятам было нечем платить за квартиру. Очень бытовая история стала основанием для большого достаточно стартапа. Название расшифровывается, как «надувная кровать и завтрак». Это забавная история. Мне кажется, что не все знают. Очень прикольная бытовая вещь, которую можно классно почувствовать. С 2009 года в компанию начали очень крупно инвестировать. И через семь лет она обогнала по числу заказов одну из крупнейших сетей отелей в мире. 

Ребята очень инновационно для своего времени подошли к вопросу оформления заявок, потому что изначально их бизнес-модель была основана на том, что ребята просто на форуме сидели и объявления там размещали. Они поняли, что людям не нравятся и не вызывают никакой эмпатии ужасно оформленные заявки на съемное жилье. И начали работать с фотографами, которых они нанимали. С точки зрения бизнеса это была сумасшедшая идея: «Нафига вам фотографы? Это же так дорого». Но с точки зрения долгосрочных инвестиций вскоре это окупилось.

Booking и Airbnb сейчас практически конкуренты. Потому что, насколько я знаю, у них всё более-менее на бирже вровень. Дальше я сделаю небольшую историю про то, что компании разные. Что же отличает две эти компании? Несмотря на то, что у них разная история, разное время основания, тем не менее то, как люди работают с пользовательским опытом очень сильно зависит от того, на что они обращают внимание сами. Основатель компании Booking Герт-Ян Бруинсма был бизнесменом. Он учился на факультете технического администрирования. Основатели компании Airbnb — это три дизайнера. Несмотря на то, что может показаться неочевидным то, как влияет отношение самих людей, которые работают над бизнесом, на тот результат, который они получают в интерфейсе, тем не менее рано или поздно их отношения становятся частью ДНК продукта, частью ДНК бизнеса.

Есть забавный пример о том, как сильно влияет культура основателя на то, что получается в итоге в интерфейсе.  Цукерберга сделал синим интерфейс Facebook не просто так, а потому что он дальтоник — он не видит другие цвета и для него это самый яркий цвет. Красный и зеленый спектр исключены из его поля зрения. Поэтому Facebook синий. 

Не существует плохих или хороших инструментов в дизайне. Существуют понятные: те, которые мы сами осознаем, те, которые мы можем использовать. Я сама дизайнер. Мы будем говорить о дизайне, как инструменте бизнеса, потому что это мой бэкграунд и я его понимаю лучше всего. Дальше я буду рассказывать про исследование McKinsey. Оно не очень популярное. Я не знаю, насколько народ с ним знаком. Но я пройдусь по нему чуть-чуть. За последние пять лет вышло несколько небольших исследований. Я расскажу о самых заметных. Одно из самых заметных и первых в этой истории — это исследование McKinsey. McKinsey придумали индексы имени себя. 

Они опросили около 300 компаний респондентов из разных компаний, из разных сфер о том, как влияет дизайн на их операционную эффективность и выгоду. У них было довольно много показателей. И сделали вывод, на основании опроса 300 компаний о том, что есть четыре сферы работы с пользовательским опытом, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес. Эти четыре сферы — это аналитика (работа с данными), кросс-функциональная команда (T-shape специалисты), постоянное улучшение в процессах, неразрывный пользовательский опыт. Довольно большое исследование. 

В 2019 появилось такое понятие, как гроус-дизайн. И целое комьюнити вокруг него. Ребята вдохновились большим количеством исследований, которые были на рынке до этого, собрали несколько кейсов, которые показывают, как дизайн является драйвером для роста бизнеса. И продолжают выпускать это в качестве рассылки. Полезное стори — можно подписаться. Они каждый месяц рассылают кейсы.

Также в 2019 году — это одно из свежих, одно из наиболее полных исследований, на мой взгляд — появилось исследование компании Invision. Они провели примерно похожую модель исследования на McKinsey. Они опросили своих клиентов из разных совершенно сфер. Тут будут графики такие же, как здесь, я потом нарисую. Большинство респондентов согласились с исследования McKinsey о том, что «да, действительно сильно влияет» и «да, действительно дизайн меняет продукты». И на основании этого исследования у Invision сложился целый roadmap развития роли дизайна и развития роли дизайна, как экспертизы в компании, которым оказалось очень удобно пользоваться. И они выделили из него пять стадий. Эти стадии не говорят о том, что компания очень зрелая или вообще незрелая. Они могут быть как в стартапе, так и в огромной корпорации. Поэтому здесь нужно понимать, что стадия зрелости экспертизы — дизайна, я имею в виду — не определяется тем, насколько большая компания. Это может происходить практически где угодно. Всё зависит от того, какую роль занимает в стратегии дизайн и какую роль в стратегии занимает пользовательский опыт.

Если по этим уровням зрелости пробежаться, то первый из них — это технический уровень, когда качество дизайна вашего продукта соответствует рынку, то есть это не хуже сделано, чем у других.

Дальше процессный уровень — это когда вы уже понимаете, как работают дизайн-процессы и команды могут с этим достаточно прозрачно взаимодействовать. Это значит, что дизайн вовлечен в командную работу. Это не конвейер, где вы говорите: «Обведи, пожалуйста, макет, который я тут тебе нарисовал».

Дальше идёт системный уровень, где вы уже понимаете, как масштабировать дизайн, если, допустим, вы внезапно выросли х2 и вы уже знаете, как масштабировать процессы, которые у вас есть внутри компании. Потому что роль этой экспертизы достаточно понятна и прозрачна, и вы понимаете, куда она может развиваться.

Экспертный уровень — это полное вовлечение дизайна в стратегию компании. Это дизайн, как конкурентное преимущество, в том числе, и дизайн, как полноценный драйвер бизнеса, как у ребят кейса гроус-дизайн.

И пятый уровень, визионерский. Тут происходит самое интересное. Здесь ребята предлагают, что это уровень инноваций, уже основанных на дизайне. И есть достаточно популярная книга на эту тему от Роберта Верганти. Она так и называется «Design-Driven Innovation». Если все предыдущие четыре уровня основаны на том, что вы используете в основном методологии работы с пользовательским опытом, которые ориентированы на пользователя — это значит, вы очень много ориентируетесь на его потребности, общаетесь с ним, спрашиваете, что он хочет, как ему удобно, как ему неудобно — то на уровне инноваций Верганти предлагает модель, где драйвером развития бизнеса и создания новых целых рынков является дизайн и технологии. 

Потому human-center (человекоцентричный) подход в этот момент уже перестаёт быть наиболее эффективным и создавать наибольшее количество инноваций. Поэтому предлагается именно быть визионерами. И один из примеров, которые он приводит, это также дисплей на iPhone. Потому что люди его не хотели. Они хотели кнопки. И, когда Apple предложил эту историю, это сначала было не принято, а затем сложилось в норму. Это простой пример, как почувствовать слияние технологий и дизайна в качестве драйвера.

Понимая, на какой стадии зрелости находится ваша компания, вы можете работать с тем, какая роль экспертизы будет нужна вашему продукту или как работать со стратегией дизайна в будущем, например, как развивать ее в дальнейшем. Возможно, у вас возникнет вопрос: «А зачем мне дизайнеры на обсуждении стратегии, если они пока только рисуют макеты?». Но, на мой взгляд, команда продукта не может бесконечно расширяться. Это же не огромное количество людей, за которое вы будете платить деньги. 

Люди должны приносить вам не только их техническую экспертизу. Но должна сложиться так называемая синергия, то есть они должны приносить ещё идеи. И эти идеи должны быть вам для бизнеса полезны. Поэтому, на мой взгляд, в продукте мы не решаем стандартные задачи. Мы не можем взять и сказать: «Ты нарисовал шаблон, ты обведи, а ты посчитай метрики, а ты иди отвечай за выручку». Мне кажется, это очень командная работа. И именно поэтому на рынке сейчас так популярны T-shape специалисты, потому что люди здесь должны выполнять несколько ролей сразу, отвечая за свою зону ответственности. Как руководителю продукта, вам выгодно, чтобы участники команды приносили свои идеи. И игнорировать дизайнеров здесь так же бессмысленно, как игнорировать идеи разработки или идеи любых других участников команд.

Как и в бизнесе, в дизайне есть разные уровни принятия решений. И каждому из этих уровней соответствует вопрос, который задает себе дизайнер в процессе работы. Изолируя дизайнера от возможности получать актуальную информацию, изолируя дизайнера от возможности участвовать в стратегических планированиях и по сути в создании бэклога продукта, вы просто оставляете этого специалисты на уровне вопросов тактики, где он может максимум спросить: «Удобно ли это?». 

Дизайнер не должен отвечать за все эти области. Просто он должен их понимать и знать, чтобы понимать, как его работа может быть наиболее эффективна для бизнеса. Чаще всего чем больше вы погружаете команду в то, как происходит управление продуктом, как происходит создание стратегии продукта, тем более она становится понятна, в том числе, становится понятна для дизайнера, и тем более логичными становятся его аргументы, а не на уровне: «Давайте мы нарисуем так, потому что мы так всегда до этого рисовали».

Очень часто последним логическим аргументом становятся метрики. И метрики вам могут померить в дизайне совершенно не всё. Так часто происходит в компаниях, в которых дизайн выполняет довольно утилитарную функцию. Метрики очень важны. Но они работают скорее, как ориентир правильности выбранного вами пути. Они не могут подсказать вам этот путь. Потому что, если у вас нет у самих идей продукта, то метрики здесь могу сказать только, в правильно вы направлении движетесь или нет. И идею они за вас не придумают. В том числе, идею в дизайне.

Если разделить метрики на три категории, то в категорию интерфейса попадут всем нам знакомые CTR, глубина просмотра, время взаимодействия и т.д. Но тут очень важно понимать, что в дизайне они описывают не качество самого дизайна с точки зрения его эстетической составляющей или его целостности. 

Они описывают, скорее, его доступность и релевантность контента, то есть, насколько человеку понятно, что там кнопка, насколько человеку понятен этот текст, насколько человеку релевантен этот текст. И то здесь есть очень много «но». Потому что, допустим, если вы взяли и кинули рекламу на какую-нибудь аудиторию, а эта аудитория приземлилась не на ту страницу или не на тот посыл, то дизайн уже здесь не при чем. Это, скорее, вопрос настройки вашей рекламной компании. 

Метрики в дизайне описывают, насколько эффективно локально решение, а не опыт в целом. Собрать целостный опыт в продукте из разрозненных решений очень сложно, практически невозможно. И у команды продукта для того, чтобы отсеивать решения, которые им не подходят, должно быть целостное видение того, как этот продукт взаимодействует с пользователем. Пользовательский опыт в продукте — это уже давно не набор платформ разрозненных. Это целостное ощущение, в которое человек погружается на любых точках взаимодействия с продуктом. 

Это не просто «Здесь мы сделали мобильный», а «Здесь мы сделали сайт». Человек даже не разделяет очень часто мобильную платформу, мобильное приложение… Для него это всё одно и то же. Для него это ваш продукт. И поэтому задача классного дизайнера и арт-директора или человека, который отвечает у вас за экспертизу дизайна — поддерживать эту самую целостность между платформами, между интерфейсами, между любыми форматами взаимодействия с продуктом, потому что именно это формирует ощущение качества продукта, именно это заставляет создавать из дизайна дополнительную целостность продукта.

Часто аргументом становятся UX-исследования. И, если очень много руководитель продукта ориентируется на мнение людей, которые пользуются продуктом — часто на UX-исследованиях мы забираем обратную связь, начинаем его анализировать — одна из возможных ошибок здесь: начать принимать её очень буквально. Личное мнение людей, основанное на их личном опыте. Этот личный опыт очень часто далеко не самое релевантное, то, что вам нужно для того, чтобы принять решение о продукте.

У нас есть две истории. Первая — про то, как люди выбирали версию навигации для суперапа. Вообще рандомно. Там было две версии, которые они хейтили в зависимости от того, какую показали первой. То есть они любили одну и хейтили другую просто так, совершенно рандомно. Мы даже одному человеку два раза две версии показали. И он сказал радикально противоположные вещи. Это было очень смешно.

Еще есть вторая смешная история, когда мы делали дневниковые исследования на медиапроектах. Мы посадили людей смотреть новости. А там записывается час видео. И человек за этот час зашел на всю рекламу, посмотрел, как там жизнь у Бузовой, как дела у нее со своими кавалерами, почитал какую-то фигню еще про то, как котики мурлыкают, то есть провел время с пользой. А на выходе, когда мы срашивали респондента: «Что вы делали сейчас?», — он отвечал: «Я читал новости про политику и бизнес». Мы все хотим быть лучше для кого-то. Но иногда котики тоже решают.

UX-исследования позволяют понять, насколько человеку технически удобно. Здесь лучше ориентироваться только на факты. А мнение самого человека о том, что произошло — это уже второстепенные вещи. Его можно использовать в качестве точки контакта с эмпатией к человеку, но не всегда это мнение супер-полезно или, наоборот, иногда бывает очень деструктивным. А также в командах, где нет четкого понимания, как продукт должен взаимодействовать с пользователем, очень часто на тесты выкатывается та версия дизайна, которая не нравится никому или в которой вообще никто не уверен. 

Не делайте так. Это совершенно бессмысленная трата времени и команды исследований, и команды разработки, которые делают оба теста, потому что вы, будучи не уверены в версии, не получите релевантных результатов. Потому что человек воспринимает опыт, который ему предлагают в качестве взаимодействия, целостно. И вы не сможете извлечь, что конкретно в этой версии пошло не так со 100%-ой вероятностью, если вы не понимаете гипотезу тестирования, не понимаете, как эта версия эту гипотезу отражает.

Тем не менее, есть множество мест в интерфейсе, где на метрики дизайн не влияет вообще судя по тем исследованиям, которые были у нас. Хороший пример тут — это форма оплаты. Мы меняли дизайн много раз и вообще никакой реакции на метрики это не отказало. Но это не значит то, что можно забить на то, чтобы обновить эти формы. Почему? Потому что пользователи, когда они оценивают ваш продукт, делают это не только на сознательном уровне: «Какая хорошая форма оплаты. 

Мне так нравится, как там текст съехал влево», — они это оценивают еще и на подсознательном уровне, где они так или иначе считывают, насколько актуален ваш дизайн. Потому что до этого они смотрят большое количество других цифровых продуктов. И так или иначе у них есть представления о неком среднем или неком актуальным по рынку, даже если у них опыт взаимодействия с интернетом не очень большой. 

Они так или иначе смотрят телевизор. Это часть визуальной культуры. Дизайн — большая часть визуальной культуры. Если вы хотите, чтобы у вас с брендом были долгосрочные отношения и с вашим продуктом сложились долгосрочные отношения, то забивать на такие вещи не стоит, даже если они не отражаются никак на метриках. Потому что тут вас просто быстро обойдут конкуренты. Мне кажется, делать не актуальный дизайн не очень выгодно.

Частое заблуждение, с которыми сталкиваются продакты — это то, что наша аудитория нас не поймёт, особенно, если аудитория крупная, особенно, если аудитория совершенно в разных регионах России или мира находится. И мне кажется это то, о чём стоит уже давно забыть, потому что действительно дизайн проникает во все сферы нашей жизни: мы все взаимодействуем с мобильными платформами, у нас в руках так или иначе может быть iPhone или другой мобильный телефон. 

И эти стандарты, которые задают мобильные платформы, любые другие платформы, операционные системы так или иначе воспринимается человеком как некий паттерн, некая норма. И поэтому, когда вы говорите, что ваша аудитория не поймёт, она давно всё понимает. Не нужно ее недооценивать. Потому что люди просто не могут это сказать. Они это чувствуют, но не могут выразить это конкретно, потому что это дизайнеры. Это не их работа, и не их дело.

На мой взгляд, ценности продукта, его видение должны всегда быть проявлены в том, как вы работаете с пользовательским опытом. Вы не можете сказать, что ваш продукт умный и всё сделает за вас и при этом дать человеку миллиард настроек, которые он должен долго и нудно заполнять, хотя вы уже имеете данные о том, как он взаимодействует с похожими паттернами. 

Также вы не можете сказать, что ваш продукт самый актуальный, самый новый, если вы используете супер-устаревший стиль иллюстраций или оформление вашего интерфейса. Да, прямой связи между этим вообще никак нет. Прямой связи между технологиями, которые вы используете, и тем, как вы визуализируете ваш пользовательский опыт, тоже нет. Но тем не менее, на подсознательном уровне у человека формируется ассоциация, что что-то здесь не так. Это вызывает скорее когнитивный диссонанс и вопросы. Поэтому целостность — это то, что очень важно соблюдать и очень важно понимать в том, как вы взаимодействуете с опытом своего продукта.

Актуальный дизайн — это не всегда непонятный или дорогой дизайн. Это, как правило, просто соответствие рынку как минимум: где-то его опережение плюс, если мы вернемся к стадии зрелости экспертизы, то актуальный дизайн — это первая стадия зрелости, это значит, что вы просто делаете технически хорошо свою работу и это просто нижний порог качества. 

Поэтому здесь, мне кажется, вопрос о том, что «давайте делать заведомо устаревшие вещи» не стоит, потому что, во-первых, это прекрасная возможность лишить себя рыночного преимущества, переделывая это потом, в будущем, и плюс, чтобы быть актуальным, нужно всегда стремиться в будущее, ведь пока вы это делаете, то будущее уже станет настоящим. Если вы будете догонять настоящее, то придете к прошлому. Сложно звучит. Может быть, переформулирую.

На мой взгляд, по интерфейсу продукта очень сильно заметно, какая команда с ним работает, какой человек его создаёт, какие у него ценности и какие идеи он вкладывает в этот продукт. Мне кажется, пользовательский опыт — это наиболее эмпатичная точка взаимодействия с продуктом. И здесь очень важно правильно сформулировать то, что вы сами ждете от своего продукта, какой он, и отразить это в дизайне. Не обязательно рисовать это. Просто это проговаривать. Проговаривать со своей командой. И, я надеюсь, что мой рассказ поможет вам более осознанно принимать решения в дизайне и сделать свои продукты лучше. Спасибо.