Как подружить стратегию компании с продуктовым бэклогом (Дарина Осмоловская)

by tukaev@productsense.iopublished on 27.04.2021

Дарина Осмоловская, CPO, YouDrive

Как подружить стратегию компании с продуктовым бэклогом? Начнем с хорошей стратегии. Что это такое? Это серьезный документ, многостраничный. Я не видела нормальных стратегий меньше 100 страниц — а повидала я стратегий немало, потому что уже 10 лет этим занимаюсь. Планирование в стратегии обычно делается на 3-5 лет, и это нормальное время, нормальный горизонт, на котором можно и нужно прогнозировать.

Обязательно нужна экспертиза консультантов. Вы знаете «четверку консультантов» — привлекайте их обязательно, потому что, если вы этого не делаете — ваш документ просто несерьезный. Обязательно показывайте ключевые операционные показатели, цифр побольше, шрифт поменьше, побольше информации на слайде, чтобы вы выглядели экспертами — чтобы было видно, что вы этим занимаетесь, вы в этом понимаете. Побольше информации, все на слайде компонуйте — чтобы было видно, что была проведена кропотливая работа.

Уделите как минимум один раздел теме экосистемы, клиентоцентричности, платформ, супераппов, голосовых ассистентов, цифровых двойников — всего того, о чем сейчас говорят, что сейчас важно. Обязательно по одному разделу нужно отвести этим темам. Если этого не будет — это не стратегия, серьезно.

Самое последнее, но, при этом, самое важное — это различные методики анализа: анализ рынка, анализ конкурентов, PEST-анализ, SWOT-анализ. ABC-анализ, ABCD-анализ, ABCDE-анализ, E2E4-анализ. Анализ крови на антитела тоже сдайте. Тогда ваша идеальная стратегия будет выглядеть так. Кстати, это стратегия «Магнита», которая находится в открытом доступе. Видели такие документы? Поняли из них что-нибудь?

Чаще всего стратегия, которая выглядит так, как я вам рассказала и показала — это документ, который хранится у стратегов в корпорации, и 80% людей, которые их видят, вообще не понимают, что там написано. Мы с вами сегодня не будем разговаривать про такую стратегию, потому что она не имеет никакого смысла — по крайней мере, для бо́льшего числа сотрудников компании. Мы будем говорить про стратегию, которую можно применить. На самом деле, стратегия — это намного проще, чем я вам сейчас рассказала.

Стратегия — это краткая формулировка желаемого состояния вашего продукта в будущем. Эта формулировка должна учитывать ваши амбиции, ситуацию на рынке и ваши возможности, то есть где вы сейчас находитесь. Поэтому вам придется немного познакомиться с рынком, если вы еще этого не сделали, но при этом не углубляться во все виды анализа, которые я вам сейчас перечислила.

Пример формулировки: «В 2023 году мы хотим стать игроком №1 на рынке доставки еды». Как мы поймем, что мы стали игроком №1? Чтобы было понимание, давайте добавим еще вопрос: в чем будем измерять? Нам нужно поставить конкретную цель, измеримую, понятную, простую, достижимую.

Бизнес-цели — это всегда про деньги, как бы вы ни топили за счастье пользователей. На самом деле, эти понятия очень связаны с бизнес-целью и бизнес-стратегиями, и они всегда влияют на выручку, прибыль. Инвесторы оценивают ваш проект по ROI — сколько они получат возврата инвестиций на один рубль вложенных денег. Все эти показатели зависят от среднего чека, от количества пользователей, количества покупок на одного пользователя и так далее. То есть бизнес-цели — это всегда про деньги.

Тогда давайте доформулируем нашу с вами краткую формулировку стратегии: «В 2023 году мы хотим стать игроком №1 на рынке доставки еды, и мерить мы будем в обороте». Мы с вами посмотрели на рынок, поняли, как примерно он будет развиваться к 2023 году, посмотрели его объем. Игрок №1 будет иметь оборот, примерно равный 8 млрд рублей.

Здесь, в этой формулировке, нам уже есть, на что опереться. Мы уже понимаем, что мы — игрок №1 по обороту. Теперь мы понимаем, как считать.

Со стратегией мы более-менее разобрались. Теперь про то, насколько она должна быть связана с продуктовым бэклогом. Она должна быть связана с ним на 100%. Как это сделать? Через продуктовые цели. У нас уже есть бизнес-цель, мы поставили цель по обороту в 8 млрд рублей. Чтобы перейти к бэклогу, мы двигаемся от стратегии, через цели, к тактике. Бэклог — это тактика. Как мы дойдем до цели?

Давайте на нашем примере. Бизнес-цель: мы к 2023 году хотим стать игроком №1 по обороту на рынке доставки еды. Давайте опишем ситуацию as is: где мы сейчас находимся, какой у нас сейчас оборот — это важно. И второе — поставим продуктовые цели, как мы можем повлиять на оборот? Сейчас наш оборот as is — 4 млрд рублей в год, средний чек — 1200 рублей. А оборот, собственно, складывается из среднего чека, умноженного на количество заказов в год. Пока детальнее не углубляемся, но вы можете и средний чек расписать детально, и количество заказов в год — вы распишете, что это зависит от аудитории, от количества заказов на одного пользователя, и тоже сможете с этим работать.

Дальше мы ставим продуктовые цели. Мы хотим, чтобы получить 8 млрд рублей — очень все примитивно делаем — увеличиваем средний чек до 1800 рублей, и увеличиваем количество заказов до 4,4 млн. Дальше — углубляемся на уровень ниже. Мы поняли, какой у нас есть оборот, поставили цели. Цель — увеличить средний чек и количество заказов.

Раскладываем, из чего у нас состоит средний чек и количество заказов. Проставляем продуктовые метрики. Чтобы увеличить количество заказов, мы должны иметь определенную аудиторию. Цель по привлечению новых пользователей и удержанию старых — прописываем, насколько. Также прописываем, на сколько мы хотим увеличить средний чек и количество покупок.

Теперь мы подошли к третьей части — как этого достичь? А это и есть ваш продуктовый бэклог. Чтобы не теряться, чтобы чуть подфокусироваться, можно каждую из целей, которые вы себе поставите в вашем конкретном продукте, добавить в виде столбика в вашем бэклоге, и отмечать, какая задача бэклога на какую цель работает. Способ перехода из текущего состояния продукта к целевому — и есть бэклог.

Вернемся к примеру. У вас получается стратегия — вы хотите к 2023 году стать игроком №1 по обороту, хотите, чтобы он у вас был на уровне 8 млрд рублей. Ваша продуктовая цель — увеличить средний чек до 1800 рублей и увеличить количество заказов до 4,4 млн. Когда вы составляете бэклог, когда вы прогоняете уже существующий бэклог по этим целям — просто отмечайте, какая задача на что работает.

Если ваша бизнес-цель — существенный рост количества пользователей для продажи бизнеса инвестору — бэклог будет один. Если ваша цель — выход на самоокупаемость, то бэклог драматически другой. Когда понятно, к чему вы стремитесь и зачем вы это делаете — приоритизация бэклога становится приятным занятием.

Часто бывает история, когда продакты жалуются на то, что к ним приходят из разных департаментов, подразделений, приходят фаундеры, руководители — и все хотят им что-то докинуть в продуктовый бэклог: это нужно, вот это нужно, вот это нужно… Здесь у меня парочка комментариев: первый — что нелегка продуктовая доля. К сожалению, разбираться с этим придется вам, приоритизировать придется вам. Потому что вы выбрали направление, граничащее с предпринимательством. И вторая часть — если у вас есть очень четкие цели, если они у вас утверждены, если их разделяют в компании, вы всегда можете говорить: «Сейчас вот это я могу и хочу взять, потому что это действительно работает на мою цель, а это — не хочу и не могу брать, потому что на мою цель это не работает, на цель продукта это не работает»

Почему опасно приоритизировать бэклог без опоры на стратегию и цели? Вы меня спросите: «Дарина, зачем ты нам рассказываешь очевидные вещи? Всем и так понятно, что стратегия должна быть связана с бэклогом!»

Мне кажется, что это не всегда так. И я хочу вернуться из мира бизнес-метрик и стратегических целей, и привести вам пример из обычной жизни. Для этого предлагаю перенестись в обычную московскую квартиру, в будний день, вечером. Вы вернулись с работы, на часах 8 вечера, вы хотите кушать. И очень захотели жареной картошки — прямо вот единственное, о чем вы думаете — это жареная картошка. Вы поняли, что самое простое — это спуститься в магазин, купить картошки и пожарить ее. Вроде, задача не выглядит как нереализуемая. Вы кладете сумки, обуваетесь снова, поднимаете голову, и тут видите лежащую на столике в коридоре отвертку. Две мысли. Первая — откуда она? Потом вы вспоминаете, что вы уже неделю не можете прикрутить ручку к дверце шкафа на кухне, и каждое утро, когда вы пытаетесь его открыть, вас это бесит — нет времени постоянно, и вы это откладываете уже неделю. То есть времени много, сейчас прикручу быстренько — и дойду до магазина. Разуваетесь, заходите на кухню, берете отвертку и ручку, начинаете прикручивать, и где-то на середине у вас с самореза срывается резьба, и отвертка дальше не крутит. Ручка шатается, болтается, не прикручена, отвертка дальше не крутит — вы сидите, думаете, что делать.

Очевидно, надо достать один саморез, закрутить другой, ручка встанет на место, все будет прекрасно, вы отправитесь за картошкой. В общем, через два часа вы находите себя сидящим на полу с раскуроченной дверцей шкафа, в которую уже ни один саморез нет смысла крутить, потому что там дырка просто огромная. Сидите и думаете: «Что же я делаю не так?» Магазин закрыт, картошки вы уже не пожарите — вы, конечно, можете заказать доставку. Вы так и делаете. Вам приезжает еще через 40 минут доставка жареной картошки. Вы кушаете холодную картошку за совсем другие деньги, и пытаетесь провести некую ретроспективу — что же пошло не так?

Похожа история на то, что происходит на работе? Бывает ли такое в жизни? Мне кажется, что бывает, и у меня такое тоже бывает. Призываю вас остановиться и задать себе вопрос перед любым действием — особенно, существенным: приближают ли мои действия меня к цели?

Итого! Давайте договоримся так: когда вернетесь на работу — будет это сегодня, завтра или вечером вы уже пробежитесь по своему бэклогу — сделайте три вещи. Первая — сформулируйте вашу стратегию одним предложением. Не заморачивайтесь с огромными документами. Если вы можете сформулировать это одним предложением — значит, эта стратегия у вас точно есть. Либо добейтесь этой формулировки от вашего руководителя или акционера. Второе — распишите основные бизнес-цели и продуктовые цели. Это тоже не так сложно, когда у вас есть стратегия. Тут одного вытекает из другого. Все очень взаимосвязано.

Как только вы справляетесь с формулировкой вашей стратегии — цели выливаются сами собой. И третье — начинайте формулировать бэклог или пробегитесь по существующему, и отметьте, какая задача бэклогу на какую цель работает.

На этом всё. В следующий раз, когда зайдете в коридор и найдете отвертку — не трогайте ее. Лучше уберите до воскресенья, потому что в воскресенье у вас будет время на то, чтобы что-то исправить, если вдруг что-то пойдет не так. 

Смотреть дальше

Александр Зиза, Co-Founder, Aletheia-Digital
Дмитрий Капаев, со-основатель, Студия Глубина
Дмитрий Безуглый, Founder, Системный подход
Евгений Гурьянов, CPO, BestDoctor
Евгения Петрова, CPO, IVI
Екатерина Логинова, UX Research Group Manager, Лаборатория Касперского
Будьте первым, кто прокомментирует “Как подружить стратегию компании с продуктовым бэклогом (Дарина Осмоловская)”

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Пока нет комментариев