Всем привет!
Меня зовут Дмитрий Безуглый и я ментор этой недели. Я занимаюсь развитием команд и компетенций в управлении продуктами более 10 лет. Кроме того, регулярно проектирую и провожу стратегические сессии уровня продукта и компании с использованием форсайт-метода и не только.
На этой неделе наша задача немного глубже проникнуть в контекст работы над стратегией продукта.
Целостность стратегии (Концепция & Стратегия дополняют и не противоречат друг другу)
Эффективность действий и коммуникации — от генерации идей и преодоления барьеров внутри команды до успешного вовлечения заинтересованных сторон — существенно зависит от достижения общего понимания, зачем и какой продукт/бизнес мы собираемся построить, какие у него есть перспективы.
Для этого в каждый момент времени работы над продуктом Миссия, Концепция и Стратегия продукта должны быть артикулированы. Это может быть одна страница или даже её половина.
- Что почитать: A 3x3x3 Perspective for getting your Vision, Strategy, and Product aligned
- Что посмотреть : Start with Why Simon Sinek (TED talk)
Концепция продукта Lean Canvas
После того, как вы смогли валидировать ваше понимание с помощью базовых инструментов, приходит время более сложных инструментов.
Одним из наиболее достойных изобретений в плане предпринимательства является формирование практики многостороннего анализа бизнес-модели компании и продукта. Так называемый “канвас”. Функционально это полный комплекс вопросов для самооценки и обсуждения видения (Vision) вашего продукта или бизнеса.
- Начните с прочтения: Why Lean Canvas vs Business Model Canvas? (Ash Maurya)
Долгосрочность стратегии (Горизонты планирования и драйверы спроса продукта)
В классике стратегирования принято выделять следующие горизонты планирования:
- Краткосрочный (2-3 года)
- Среднесрочный (+3-5 лет)
- Долгосрочный ( +5-10 лет)
В это сложно поверить, но, как правило, для запуска нового продукта выбирают опорные тренды, имеющие значительные шансы на развитие более чем в одном горизонте планирования. Стратегия продукта, как правило, охватывает горизонт до 2-3 лет.
Одним из способов формирования долгосрочной и убедительно устойчивой стратегии является опора на долгосрочные рыночные тренды.
Для того, чтобы выделить тренд, можно задать себе вопрос: благодаря каким изменениям на рынке появилась эта возможность, какова ожидаемая динамика и мощность явления?
Тренд является базовой сущностью для работы со временем и долгосрочной стратегией:
- Тренд – объективно наблюдаемый и измеряемый процесс постепенного качественного или количественного изменения, развивающийся (или развитие которого ожидается) на протяжении более чем 2-х лет.
- Тренд – процесс, который проходит на рынке или экосистеме (например, в транспорте или образовании по отношению к предмету «транспортное образование», или в стране в целом, если предметом является регион и т. д.; в качестве трендов могут привлекаться процессы с уровня над-над-систем, например, «в мире в целом» – для региона).
- Тренд имеет принципиально измеряемый (не обязательно уже измеренный) индикатор, изменяющийся в определенном направлении со временем. Например, «вытеснение человека из рутинной деятельности средствами автоматизации» теоретически может быть посчитано для каждого года, и тренд может быть объективно зарегистрирован.
- «Начальные» тренды фиксируют «отправную точку» работы с будущим, а их развитие (и производных от них явлений) на карте времени фактически позволяет прогнозировать появление новых значимых возможностей для создания продуктов.
- Остальные объекты вносятся на карту только относительно трендов. Как значимая точка развития или кульминация тренда, или как «ответ на вызов», задаваемый трендом. На карте не может быть карточек вне трендов.
ФОРМУЛИРОВКА ВСЕГДА ВКЛЮЧАЕТ:
- Указание на характеристику динамики (рост, падение, ускорение, расширение и т.д.).
- Указание на явление, с которым происходит изменение (количество пробок на дорогах, сроки рассмотрения заявок, степень связанности приборов друг с другом и т.д.).
- Указание на сферу, в которой развивается тренд (в мире, в городе, в образовании и т.д.).
Анализ динамики тренда
| Динамика | Отображение |
| Линейный рост тренда. Например: в краткосрочной перспективе (с 2019 по 2022 год) ожидается плавное нарастание использования модели «мобильность по подписке». |  |
| Экспоненциальный рост тренда.
Например: в 2024 году ожидается значительное увеличение роста массовости использования в связи с развитием технологии самоуправляемого транспорта. Событие: «БлаБла шеринг» самостоятельно приезжает в точку вызова и самостоятельно паркуется после высадки пассажира. Технология: Лицензированный самоуправляемый транспорт. Нормативный акт: Решение на уровне правительства РФ о перемещении автотранспорта без водителя. |  |
| Волатильность тренда.
Период неопределенности развития явления в связи с ожиданием того или иного события или противодействием игроков на рынке. Например: с 2023 по 2024 год ожидается волатильность тренда, связанная с неопределенностью по дальнейшей поддержке правительством модели «мобильность по подписке». Возможно принятие решения по поддержке развития общественного транспорта. |  |
| Насыщение или угасание тренда.
Период замедления развития явления. Например: с 2028 года ожидается замедление тренда в связи с переходом большей части граждан на использование модели «мобильность по подписке». Событие: индикатор «Более 90% поездок жителей и гостей столицы совершается на общественном транспорте и транспорте с разделением использования». |  |
ИГРОКИ и ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ (ЦА)
ИГРОК
- Игрок – рыночный субъект, действующий целенаправленно для развития (+) или предотвращения развития (-) явления, составляющего основу тренда.
- Сила влияния игроков:
- (++)/(–) Активный игрок с большим влиянием
- (+)/(-) Активный игрок с низким влиянием
ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ (ЦА)
- Целевая аудитория – сегмент пользователей продукта, чьи требования к продукту или способ удовлетворения потребности изменяется в связи с развитием явления.
- Целевая аудитория может быть разделена на сегменты, последовательно вовлекаемые в явление.
Вариативность – Готовность к изменениям
Сценарный квадрат на основе трендов
| Что это? | Когда применять? |
| Техника для проработки вариантов развития ситуации, избегая упрощенных пессимистических и оптимистических версий будущего. | После анализа трендов для выделения альтернативных сценариев развития.
Для определения последствий обсуждаемого стратегического выбора. |
Сокращенный перечень шагов для работы со сценарным квадратом:
| Шаг | Описание (примеры и результаты) |
| 1. Подготовка | В самом начале формулируем и записываем ключевой вопрос, на который должен дать ответ сценарный анализ. Например: “Как будет себя вести локальное правительство по отношению к разделяемому владению автотранспортом ?”. |
| 2. Выбор трендов | Каждый участник групповой работы выбирает в списке 5 трендов, которые будут оказывать наибольшее влияние на развитие рынка/отрасли. Затем 5 наиболее неустойчивых трендов (из числа тех карточек, которые были выбраны ранее). Для дальнейшей работы отбираем 4-5 трендов, набравших максимальное число голосов. |
| 3. Определение осей | Отобранные карточки с трендами объединяем по смыслу в 2 группы, между которыми не должно быть очевидных причинно-следственных связей. Выбираем 2 группы трендов в качестве осей координат таким образом, чтобы анализ сценариев позволил ответить на ключевой вопрос. Для этого последовательно рассматриваются различные сочетания групп, пока не будет определен вариант, при котором оси одновременно информативны и не связаны как причина и следствие. Для осей определяем минимальное и максимальное значение. |
| 4. Определение сценариев | На пересечении минимального и максимального значений каждой из осей описываем сценарий/ vision будущего, удовлетворяющий соответствующим параметрам обеих осей. |
| 5. Подготовка к проработке сценариев | Как правило, один из сценариев оказывается близок к сегодняшней реальности или, напротив, логически невозможен, поэтому его исключаем из дальнейшего анализа. Участники молча думают, какой из остальных трех сценариев потребует от компании наибольших изменений, будет связан с выходом из зоны комфорта. Участники делятся на группы для проработки каждого из сценариев (максимальная численность одной сценарной группы ограничена). |
| 6. Анализ сценариев | Участники сценарных групп придумывают метафорическое название своему сценарию. . Проводится короткая перекличка команд, при которой каждая команда называет свой сценарий. Каждая группа анализирует свой сценарий и влияние развития этого сценария на продукт. |
| 7. Представление обратной связи | В режиме “Мирового кафе” участники дополняют картину друг друга. |
| 8. Разработка индикаторов и советов | Затем, вернувшись к своему шаблону, разрабатывают: а) 3-4 ранних индикатора, указывающих, что начинает реализовываться именно этот сценарий; б) 4-5 советов, что компании необходимо сделать в ближайшие 2 года, чтобы подготовиться к такому развитию событий. Или описывают “стратегию успеха”. |
| 9. Итоговая презентация | Проводим итоговые развернутые презентации сценариев. |
Пример:
Четко артикулирует что мы НЕ будем делать
Как ни удивительно, четкое ранжирование по периодам возможностей (Features) вашего продукта, позволяет отнести на будущее значимую часть возможностей.
КАРТА ЭВОЛЮЦИИ. PRODUCT EVOLUTION CANVAS
| НАЗНАЧЕНИЕ
| Карта эволюции (Product Evolution Canvas) – это методика визуализации поэтапного развития продукта, которая используется продуктовыми и стартап-командами при проведении командных мозговых штурмов, продуктовых комитетов, а также презентаций инвесторам и конечным пользователям.
Карта эволюции позволяет представить развитие продукта в конкретных функциях, на каждой из трех ключевых стадий или “эволюционных волн”: MVP (Minimum Viable Product – минимально жизнеспособный продукт), Основной продукт (CORE PRODUCT) и Полнофункциональный продукт (FULL-SCALE PRODUCT). Это дает возможность отслеживать «эволюционные треки» для конкретных функций и генерировать идеи их развития на следующих этапах. Очень полезен при работе с заказчиками, которые просят сделать «все и сразу». |
| ПРИМЕНЕНИЕ
|
В случае домашней работы печатать не обязательно, рекомендуем воспользоваться MIRO, для совместной работы и визуализации. |
| ПРИМЕР
|  |
| Подробнее о создании Карты эволюции:
|
Задания на четвёртую неделю:
Предполагаем, что у вас есть: Кратко сформулированная основная идея продукта ( Описание рыночной возможности)
Задание №1.
Тип задания: групповое
Заполните Lean (product) canvas по вашему продукту (зафиксируйте то, что понимаете/знаете сейчас, потратьте не больше 2 часов). Если возникнут вопросы во время заполнения, зафиксируйте их. (Например в MIRO)
Форма отчёта: ссылка на доску или на PDF-файл, сдавать сюда.
Задание №2.
Тип задания: групповое (нужно распределить обязанности среди команды и затем собрать все вместе)
Соберите и проанализируйте внешние факторы и ситуацию:
- Опорные тренды рынка продукта
- Динамику, игроков и целевую аудиторию тренда
- Конкурентную среду
- Идентифицируйте главную альтернативу из существующих или ожидаемых решений для вашего продукта
- Для основной альтернативы опишите преимущества и недостатки игрока и его решения.
- Технологические возможности
Форма отчёта: зафиксируйте результаты текстом в виде —
- 1-2 опорных рыночных тренда и их ожидаемой динамики (абзац текста на каждый тренд)
- Описание ключевой рыночной инициативы в виде перечня сильных и слабых сторон решения и ключевого игрока.
Сдавать сюда.
Задание №3.
Тип задания: командное (формат мозгового штурма, ±30 минут)
Проанализируйте факторы команды:
- Компетенции участников группы
- Ограничения (что мешает продукту/команде)
- Вопросы:
- Как соотносится продукт и стратегия компании?
- Какие компетенции команды/ организации дают преимущества для продукта?
- У нас есть уникальные преимущества?
Форма отчёта: зафиксируйте результаты в виде “Карты командных компетенций”
Составьте список участников группы, по каждому участнику выделите те компетенции, которые вы считаете важными для достижения целей (реализации продукта), по 3-4 компетенции.
Параллельно составьте список ограничений команды, которые мешают достижению целей (реализации продукта), от 5 до 7 пунктов.
Сдавать сюда.
Задание №4.
Тип задания: групповое (нужно распределить обязанности среди команды и затем собрать все вместе)
Сформулируйте, что будет вашим ключевым предложением для ваших клиентов (целевых сегментов) и что будет вас дифференцировать.
Пример: “Для этого <сегмента> в отличии от <альтернативный продукт> наш <продукт> умеет делать <это> лучше” (очень топорная формулировка, но позволяет выявить понимание собственных преимуществ или их отсутствие).
Сегменты берутся из Lean (product) canvas.
Форма отчёта: список ключевых предложений для каждого из описанных в canvas сегментов, по 1-2 предложения на сегмент, сдавать сюда.
Задание №5.
Тип задания: групповое (нужно распределить обязанности среди команды и затем собрать все вместе)
Представьте в виде диаграммы Product Evolution Canvas дорожную карту развития Features вашего продукта. Визуализация, например в MIRO.
Форма отчёта: ссылка на доску или PDF-файл. Это нужно сделать, чтобы понять, чего мы не должны делать в первую очередь, а что должны. Сдавать сюда.
Задание №6.
Тип задания: групповое.
Найдите команду для Peer Review и подготовьте краткую обратную связь с вопросами, касающимися выбора, зафиксированного в Lean Canvas, Опорных трендах и Дорожной карты развития продукта.
Форма отчёта: 1-2 абзаца текста, описывающего плюсы и минусы работы оцениваемой команды. Сдавать сюда.
