Как создать продуктовую команду по поиску новых продуктов, бизнесов и бизнес-моделей за 1 месяц в B2B-корпорации (Светлана Аюпова)

Светлана Аюпова, Product Head, Контур.Экстерн

Меня зовут Света Аюпова. Вы видели расширенную тему моего доклада, но если коротко, я буду рассказывать о том, как в корпорации создать продуктовую команду, фигачить и получать результат в очень короткие сроки

Во-первых, расскажу немножко о себе. Я работала во всяком Edtech, сейчас работаю в B2b. Я расскажу немножко про «Контур», что это большая компания, что у нас больше 60 продуктов. Лучшая треть организации страны работает в «Контуре», лучшая по финансовым показаниям, что нас больше 9 000 сотрудников, эта цифра сейчас приближается к 10 000, и чуть ли не половина из них — это айтишники. У нас 18 млрд выручки, что очень даже неплохо.

Я работаю в «Экстерн». Нашим продуктом «Контур. Экстерн» пользуются бухгалтера, кадровики, руководители, они сдают отчетность во всякие налоговые органы. Это могут быть и совсем маленькие компании, такие, как ларечки, в которых вы покупаете с утра овощи, и это могут быть огромные гиганты, которые тоже пользуются нашими продуктами.

Сложилась такая ситуация. Рынок уже очень оформленный, рынок commodity, он устоявшийся. Это алый океан конкурентов. Весь рынок уже четко поделен. Появляются новые бизнесы, но они появляются в таком маленьком количестве, что это не делает погоды. Весь текущий рост — переманивание клиентов от одного конкурента к другому. «Контур» на этом рынке лидирует, но нужно понимать, что большого роста на этом рынке не предвидится. При этом бизнесов становится все меньше и меньше с каждым годом. Прошлый год, особенно декабрь — рекордный месяц по закрытию бизнесов. Бизнесов закрылось максимально много, а открылось минимально мало. Бизнесов в России с каждым годом становится все меньше.

Нам нужно больше золота, нужно строить зиккураты, и для этого нам нужно создавать стратегические продукты, которые будут занимать рынок через несколько лет. Это очень большая серьезная задача.

«Контур» — это большая корпорация. Когда я приходила в «Контур», у меня были определенные страхи и сомнения. Во-первых, это ужас, продукту 20 лет. Наверно, там огромное количество легаси. Наверно, продакты в таких компаниях только исполняют волю либо крупных клиентов, либо генерального директора, либо акционеров. Наверно, самому ничего нельзя решать. Наверно, тут очень много бессмысленных страшных согласований и в продуктах нет ничего интересного. Скорее всего, это еще будет происходить медленно, уныло. Я не смогу быстро двигаться, я не смогу быстро показывать результат. Тут очень много страхов. Что же, давайте с этим как-то жить.

Первая проблема, которая сразу возникает, это скорость и фокус. В чём тут вообще проблема? Чем больше компания, тем со скоростью и фокусом всё хуже. Со скоростью, во-первых, это очень долгие решения. Каждое решение, которое принимается, требует участия большого количества людей, требует большого количества информации. Это всё происходит долго. Запустить новый продукт, закрыть продукт, выделить бюджет, выделить команду, принять какое-то изменение в продукте, все очень долго.

Во-вторых, много зависимостей. Когда продукт большой, и у него много ответвлений, то ты где-нибудь в одном кусочке продукта внедряешь что-нибудь, а у тебя сыпется другая часть продукта. В «Контуре» настолько много продуктов, что, наверно, никто не знает их все. Когда ты принимаешь какое-то решение, ты не знаешь, может, оно зааффектит этот самый продукт. Это сложно.

И вообще как-то боязно. Рынок устоявшийся, всё хорошо, 18 млрд выручки. Какие новые продукты? Вы что? какая скорость? Давайте просто спокойно поработаем, как было. На короткой перспективе это работает отлично.

С фокусом тоже проблема. Во-первых, есть такая фраза «Так исторически сложилось». Зачастую решения обусловлены просто тем, что когда-то их кто-то принял, а не их своевременностью или их особой эффективностью. Это довольно сильно расфокусирует, потому что ты не всегда понимаешь, те решения, которые уже есть, они такие, потому что так сложилось или такие, потому что им такими нужно быть?

Вторая проблема, что сам по себе основной продукт очень развитой, у него много фич. Эти фичи нужно поддерживать и развивать, эти продукты надо развивать, 60 продуктов, которые есть в «Контуре», нужно развивать. Их все нужно развивать параллельно. Это тоже расфокусирует.

В большой компании по умолчанию читается, что run важнее change. Сейчас будет небольшое отступление. Run — это всё, что вы делаете, чтобы поддерживать бизнес. Это непосредственно продажи. Это небольшое масштабирование, это поддержка. Это те процессы, которые уже приняты в компании. А change — это какая-то новая игра, новые продукты, новые правила игры, новые рынки, новые пользователи, что-то абсолютно новое, что-то очень сильно творческое.

В большой компании run зачастую важнее change, потому что каким-то новым продуктом вы заработаете 2 млн, 10 млн, 20 млн, даже 2 млрд, и всё равно, даже если вы сделаете продукт на 2 млрд, он всё равно будет всего лишь 10% от основного продукта, от основной выручки компании.

Я подумаю, как здесь сказать получше. Даже если вы сделаете продукт на 2 млрд, это будет всего лишь 10% от выручки «Контура». Соответственно, «Контуру» имеет смысл тратить даже на продукт, который принесет 2 млрд, 10% ресурсов. А 90% времени занимает run — это поддержка и развития тех продуктов, которые уже есть.

Что же с этим делать? Во-первых, нужно создавать отдельную команду, фокус которой будет исключительно на change задачах, только задачах развития, никаких run процессов, никаких мелких задач, никаких мелких фичей, никаких маленьких сплит-тестов. Нет, это сильно значимые, сильно большие проекты, это исключительно change.

Во-вторых, в этой отдельной команде должно быть минимум людей, чтобы они не коммуницировали, не согласовывали. Точка принятия решений должна находиться внутри этой команды. Кажется, что минимальное и достаточное количество людей в этой команде — три человека. Одному человеку будет не об кого думать, двум людям, если в спорной ситуации, и тоже будет не об кого подумать и будет сложно принять решение. Кажется, что три человека — это оптимум. С одной стороны, будет множество разнообразия мнений, они смогут общаться. С другой стороны, они всё-таки не будут превращаться в комитет по производству новых продуктов.

Я сейчас говорю про трех людей, которые занимают продуктовые роли в компании. Это не разработка, это не дизайнеры. Очень важное условие, чтобы эта команда могла делать всё без спроса, чтобы на верхнем уровне ей было дано разрешение о том, что эта команда имеет право без согласования делать практически всё, за исключением каких-то задач, связанных с рисками безопасности. Но таких ограничений не очень много.

Если команде нужно залезть в текущую базу клиентов, она это может сделать. Если команде нужно выпустить какой-то новый продукт, она это может сделать без долгих согласований. Это очень важный фактор. Одна цель на всех. Единственная метрика — это выручка. Нет никаких метров ретеншна, нет никаких текущих рановых метрик. Есть только совсем change — это количество выручки из запущенных новых продуктов.

Очень важно — абсолютно никакого run, только change. Никаких совещаний. Никаких отчетов, никаких совещаний по поводу, что же делать с какой-то фичей, которая уже есть в продукте или что делать с какими-то продуктами, которые уже находятся на какой-то стадии развития. Только change, только совсем что-то новое, чистое творчество.

Как только вы погружаетесь в мир табличек, в мир отчетов о текущей работе дилерской сетки, бесконечные совещания с другими командами, вы не сможете переключить свой мозг в режим change, вы останетесь на run. Это нехорошо.

Что мы сделали в «Контуре»? Нас трое — Жека, Рита и я. Жека — выходец из разработки. Он очень глубоко понимает, как работает «Контур», потому что он в нём работает 10 лет. Рита отвечает за маркетинг. Она хорошо понимают, как работает сбытовая система в «Контуре». И я, человек со стороны, с улицы, который понимает, как может быть еще, и который является пушером для всей команды.

У нас есть цель — некоторое количество миллионов за 2021 год. У нас нет понятных фреймворков. Дело в том, что фреймворки — это инструмент, который позволяет быстро делать то, что понятно, как делать. Это классно, но фреймворки таким образом убивают стратегическое мышление. А как раз границы помогают найти путь. Поэтому мы установили для себя границы. Мы не беремся за гипотезы, которые стратегически ни к чему не приводят. Это деньги в моменте. Мы не беремся за гипотезы, которые приносит по выручке меньше XX млн рублей в год. И еще несколько таких правил.

У нас нет никаких фреймворков, у нас нет никаких выстроенных процессов, но у нас есть парочка границ, поэтому у нас в команде немножко хаос, но это не мешает нам работать.

Какие у меня есть полезные советы, если вы собираетесь создавать такую команду change у себя в компании? Во-первых, нужно очень-очень большое доверие руководителя. Это супер важная история. Если у вас нет доверия в моменте, вы чувствуете, что руководитель департамента или руководитель компании, в которой вы собираетесь работать, не готов вам 100% довериться и принять вашу экспертизу, если он чуть-чуть вас проверяет, то это не сработает. Это может сработать, но через какое-то время, сначала вам нужно добиться этого доверия. А пока у вас нет доверия, вы не сможете делать супер смелые эксперименты без согласований, вам придется согласовывать бюджеты, команды. Вам придется доказывать, что вы не верблюд.

Второй очень классный момент, который помог, это то, что в команде появился внешний человек, который просто не знает, как нельзя. Серьезно, я не знаю ограничений, которые есть в «Контуре». Я иногда прихожу и говорю какое-то решение или пушу на какое-то решение, и я слышу обратную связь, типа а что, так можно было? Очень многие ребята работают в «Контуре» много лет. Соответственно, они привыкли к определенному образу принятия решений, к определенному образу производства, который принят в «Контуре». А у меня этого образа нет. Я пришла с взрывающимся мозгом, поэтому моя энергия, которая должна куда-то выплескиваться, выплескивается во все стороны, не подпадая под правила «Контура». Это помогает двигать многие гипотезы.

Третье — это публичность, очень много рассказывать про команду и про то, что мы делаем, чтобы ускорять все процессы внедрения и проверки гипотез. Но я еще буду об этом рассказывать. Очень важно такую команду делать публичной, прозрачной. Все наши планы публичны, все наши планы прозрачны. Все наши таблички публичны. Любой человек в компании может это посмотреть.

Установить свои правила игры, во-первых, для того, чтобы обороняться от run задач, которые обязательно будут на вас нападать со всех сторон. Во-вторых, чтобы стимулировать свою креативность, свое творчество, стимулировать что-то свое. Я потом придумаю, как об этом сказать.

Полная автономность. Команда полностью автономна. Мы можем найти какой-то ресурс, но при этом мы не зависим ни от какой другой команды. Точка принятия решений находится внутри команды. То есть можно вообще всё, но со здравым смыслом. Это очень важный поинт.

Нужно нанимать в команду таких людей, которым, во-первых, все доверяют, во-вторых, у них есть здравый смысл, они сильно не нафакапят, даже если сильно захотят. Я пока не придумала, как тут сказать. Скажу что-то про важность здравого смысла, а не каких-то инструкций. Которые могут действовать не по инструкциям, а согласно своему здравому смыслу. Но на этом проблемы не закончились.

Окей, мы создали эту команду. Вторая проблема — как проверять гипотезу, если вокруг огромная корпорация? В чём тут проблема? Во-первых, что-то менять страшно и сложно, потому что клиентов много, у них есть ожидания. Продукты зрелые, всё работает. Что вы тут рыпаетесь? Нужно согласовывать все изменения, как бы что не поломать, потому что любое изменение в продукте может сломать что-то другое. А что подумают клиенты? Как мы можем тестировать на них свои гипотезы? Они ведь очень сильно доверяют «Контуру». Будет очень плохо, если они перестанут доверять. Мы не можем этого сделать. Так не принято или еще что-то. Надо понимать, что компания большая и правил ту много.

Что же с этим делать? Во-первых, самое главное — не идти в лоб. Что это значит? Пробовать хакать процессы. Если вам нужно запустить новый процесс, новый продукт, нужно придумать, как можно его реализовать, не задействуя другие команды и не задействуя те процессы, которые приняты в компании. Я чуть попозже приведу интересный пример, как мы это сделали.

Второй — это проверять гипотезы рядом с продуктом, а не в нём. Условно, если вы делаете продукт, которого еще нет, и вы хотите разместить его на сайте, чтобы посмотреть, как на него будут переходить люди и собрать заявки, чтобы их покасдевить, можно это сделать на главной странице. Но тогда вам нужно иметь согласование. Я пофантазирую, я не получала такого согласования, но это, скорее всего, какой-нибудь директор по бренду, директор по маркетингу, руководитель команды, который отвечает за сайт. Это пять человек.

А можно сделать лендинг на коленке на каком-нибудь стороннем домене, который когда-то использовался для того, чтобы делать внутренние продукты для сотрудников «Контура». Это будет домен «Контура», но малоизвестный поддомен, который не нужно будет ни с кем согласовывать. Такого можно сделать очень много. Надо делать не изменения в продукте, а изменения рядом с ним, а только потом имплементировать. Но вам гораздо проще доказать что его нужно делать, когда он будет у вас уже протестирован.

Нужно всё делать своими руками, не задействовать много команд, не истребовать ресурсы у других команд, а попытаться делать зеро-код, лендинги на Тильде, чат-боты. Максимально делать продукт из дерьма и палок, которым можно пользоваться, и только потом его нормально реализовывать. Забудьте вообще про то, что у вас есть разработка, дизайнеры, потому что, как только появляется разработка, работу разработки нужно будет согласовывать с архитектором, работу дизайнера с арт-директором. Чтобы не терять на это время, делайте сами, плохо, но сами.

Такой интересный момент — рассказывайте про свои гипотезы и свои эксперименты только тем, кому это нужно рассказывать. Не рассказывайте всем. Как только вы расскажете 100 людям о том, что вы делаете новый интересный продукт, у каждого из этих 100 людей появится какой-то довод к тому, что этот продукт не надо делать, здесь страшненько, это может зааффектить это, это может зааффектить дилеров, это может зааффектить партнеров, это может зааффектить госорганы. Вы получите 100 причин, по которым этот продукт делать не нужно, или нужно делать потом, или нужно его поменять. Поэтому рассказывайте только тем, кому супер важно иметь в виду, например, руководителю техподдержки, которому, вероятно, посыпятся вопросы, если вы начнете запускать новый продукт из дерьма и палок. С ним нужно тихонечко поговорить, но не делать на этом тестировании гипотезы и пиар на всю компанию, потому что вы потратите миллион времени на всякие вопросы, встречи и согласования. Не надо так.

Но в целом главный посыл здесь — лучше получить люлей за то, что сделано, чем за то, что не сделано. Эту фразу очень важно согласовать с вашим руководителем, что лучше что-то сделать и профакапиться, чем не сделать, погрязнув в согласованиях. Это концептуальный момент, очень важно его учитывать.

Приведу пример. Мы сделали очень классный продукт «Отчетность МВД». Что это такое? Если вы бухгалтер, и у вас есть иностранные сотрудники, то вам нужно при увольнении и приеме на работу, и еще некоторых кейсах подавать уведомление в миграционную службу при МВД. Вы встаете в эту очередь с бумажками. В зависимости от того, сколько у вас сотрудников, в течение трех дней после найма или в течении трех дней после увольнения вы должны подать уведомление. Бухгалтера и кадровики не любят эту процедуру. Мы это переводим в электронный вид.

Мы посчитали экономику. Наш ценз, наши правила эта гипотеза полностью оправдывает, денег достаточно. Мы сделали уведомление в «Контур. Экстерне». Уведомление — это инструмент полу маркетинга, полу поддержки. Его очень просто сделать в «Контур. Экстерне». Это новостная лента. Мы не делали специальный баннер. Мы взяли использующийся инструмент, немножко хакнули и разместили там уведомление о том, что на самом деле не существует, что «Ребята, у нас уже появилась тестовая возможность отправлять в электронном виде такое уведомление. Переходите по этому уведомлению и попадайте на лендинг, на котором вы сможете оставить заявку на то, чтобы подавать эти уведомление я».

Лендинг был собран часа за на «Тильде». По-моему, еще меньше, минут 40 ушло. Но самое главное — мы получили заявки. Мы получили очень высокие конверсии из показа в переход, из перехода в выставление заявки. Мы получили порядка 200 заявок. По половине из них мы сели и позвонили. Несколько дней мы занимались только тем, что мы звонили по этим заявкам, разговаривали с людьми. По некоторому количеству мы не дозвонились, но мы оставили особенно не пытались. Мы позвонили всего лишь по разу.

Но все, до кого мы дозвонились, нам сказали: «Давайте продукт, не объясняйте». У меня даже был созвон с одной девушкой, которая сказала: «Погодите-погодите, не рассказывайте мне подробно. Где мне оплатить счет?». Для нее было супер критично иметь и использовать этот продукт, потому что не очень хотелось ездить в миграционную службу.

Мы получили такой результат. С одной стороны, это очень успешный кейс. Он один из немногих. Мы проверили много гипотеза, выстрелило несколько. Но мы охватили довольно большое количество людей, и МВД получили обращения, скорее всего, от наших клиентов, что «Ребята, у вас что, можно электронно подавать? Когда МВД узнало о такой возможности, что мы это делаем, удивились.

Это абсолютно не принято для «Контура» — удивлять МВД. Никому не рекомендую удивлять МВД. При всём при этом у нас появились МВД, которые захотели запустить это у себя. С апреля у нас запущен один регион с этим продуктом.

Какой обычный процесс? Сначала мы согласовываем с МВД возможность такого, обмениваемся гарантийными письмами, ведем очень долгие переговоры. Потом мы вместе согласуем ТЗ, потом мы вместе определяем список ИНН, по которым мы можем идти в регион. Если бы мы шли, как обычно, то у нас бы на это ушло несколько месяцев. Это для нас абсолютно неприемлемо. В данном случае мы проверим всю гипотезу буквально за неделю, и нам этого было достаточно для того, чтобы начинать полноценно работать над проектом.

 Какие тут могут быть полезные советы? Во-первых, продумать, что самое страшное может произойти. Самое страшное. Если МВД увидит, что мы запустили какой-то продукт, мы просто извинимся перед ними и скажем, что «У нас не очень умные две девочки и один мальчик нафантазировали, запустили. Извините их, пожалуйста. Мы так больше не будем». Скорее всего, это сильно не повлияет на наши взаимоотношения. Наверно, мы покажем себя не с самой супер крутой стороны, но в целом ничего гипер глобально страшного не произойдет.

Во-вторых, чтобы у каждого человека, который принимает решение по этой задаче, гипотезе внутри команды, возможно, это руководитель департамента, чтобы у каждого было право вето, чтобы каждый мог остановить такую задачу, такую работу, но только в том случае, если у них действительно есть серьезные доводы. Если вы сделаете что-то правильно и очень долго, чуваки, это неправильно. Вы можете опоздать с правильным решением. Это очень отважный постулат для нас.

Мы проверили. Третья проблема — как это быстро реализовать? Когда клиентов очень много, продукты зрелые, создавать новый продукт очень-очень сложно. Во-первых нет команды и все заняты текущими проектами. Есть 60 проектов, 60 продуктов, в них 120 или 240 команд, и они все заняты текущими задачами. Бэклог переполнен. Мы нашей небольшой командой из трех человек начинаем внедрять новый продукт, а когда нам проверять другие гипотезы? Ведь у нас change, мы не делаем run.

Когда вы идете в продажи и когда вы говорите: «У нас есть новый продукт, продавайте его, пожалуйста», и например, он стоит, сейчас я пофантазирую, средний чек 2 000 руб., продажнику, который сидит в Новосибирске, просто выгоднее продать больше «Контур. Экстерна», который старый, понятный продукт, очень нужный и с бóльшим чеком, чем какой-то новый продукт, который стоит меньше и абсолютно непонятен пользователю.

С этим тоже нужно что-то делать. Что же? Во-первых, здесь нужно включать эмпатию. Нужно найти человеку, которому больше всех надо, который будет лидить этот проект, который будет отвечать за его реализацию. Во-вторых, очень важно получить указание сверху, что нам стратегически важно запускать новые продукты, даже если они меньше текущих. Потрясая этим указанием сверху, как флагом, можно добиться серьезных результатов. Это помогает пробивать двери на самом раннем этапе.

Нужно привязать этот новый продукт к целям компании, внятно обозначить, что есть цель компании Х, наш продукт даю 10% от Х, поэтому им важно заниматься. Когда нужны какие-то ресурсы, помощь, тут довольно просто выходить к руководителям других команд, когда вы четко понимаете, как ваш продукт влияет на общее value компании. И, конечно, нужно много рассказывать про команду. Нужно делать ее маркетинг и не бросать продукт, когда вы его реализуете, обеспечить переходный период. Мы работаем с людьми, а не с функциями. Это очень важно понимать, особенно когда вы работаете в большой компании. Нужно оставаться людьми.

Например, в «Отчетности МВД» мы нашли человека, которому очень важно защитить этот продукт. Большое спасибо, Ваня. Мы раз в месяц рассказом о своей команде всем ключевым ребятам и всем ключевым в командах в «Контуре». мы запустили новый продукт, если мы говорим про «Отчетность МВД», за три месяца. Но запустили его не мы, а потрясающие ребята в компании. Нужно об этом помнить. Большое спасибо им за помощь.

Какие тут могут быть полезные советы? Помните, в «Матрице» была такая фраза «Это реальность Матрицы»? Здесь есть некоторые законы. Некоторые из них можно обойти, другие сломать.

Вы можете обходить и ломать законы, потому что значительная часть этих законов не обусловлена чем-то серьезным, это просто так исторически сложилось. Очень рекомендую прочитать «Скорость доверия». Когда вам доверяет руководитель, вся команда и вся компания, то скорость принятия решений и скорость работы растет кратно. Это самое важное в моем докладе, что вы должны запомнить — вам нужно прочитать книгу «Скорость доверия».

Ищите своих людей и в команду, и вокруг, и старайтесь общаться с ними, потому что человек пусть не руководитель юридического отдела, но просто юрист, который понимает, почему важно запустить эти проекты, будет для вас гораздо более полезен, чем руководитель юридического отдела, которому ваш продукт абсолютно не интересен.

Если коротко, итог. У нас новая команда. Мы за полгода проверили около 30 гипотез. Мы запускаем, в процессе (это подтвержденная гипотеза) три продукта, подтверждаемая выручка у нас на XX млн рублей. Мне кажется, это неплохой результат.

Итог два. Помните, я говорила в самом начале о том, что страшно идти в большую корпорацию. Во-первых, то, что 20 лет продукту и есть легаси, вообще не проблема, если есть хорошая техническая база. Это дает не только замедление и какие-то сложности. Это дает определенные преимущества: крутая аналитика. Много данных, много клиентов, есть, с чем работать.

Продакты только исполняют. Это вообще миф. Я нигде никогда столько не занималась творческой работой и сложной для мозга, сколько сейчас здесь, в «Контуре».

Бессмысленные согласования. Согласования есть. Но чаще всего, если вы вникаете в процесс, вы понимаете, что они не бессмысленные, они нужны. Бессмысленные согласования, если они появляются, всегда можно обойти.

Ничего интересного. Come on! Запускать новые продукты, каждым из которых будут пользоваться миллионы человек, каждым из которых будут пользоваться миллионы бизнесов, это очень интересно.

Ничего похожего на медленность и унылость в корпорации может не быть, если у вас достаточно огня в глазах, и не только в глазах. Так что работать в корпорации — это кайф, если вы умеете это готовить.