Саботаж изменений в команде: обнаружить, понять, исправить (Виталий Соболев)

Виталий Соболев, Founder, researcher & author Vitalever.Me

Добрый день, друзья. Примерно через четверть века работы в айти (разработчиком, аналитиком, маркетологом, продактом, руководителем собственных проектов) я столкнулся с ограничением: я человек. Я столкнулся с ограничением человеческого мышления и психики. И стал активно изучать, как это все устроено, экспериментировать на себе, а спустя какое-то время начал помогать и другим. Мой технический, айтишный бэкграунд, мой опыт работы в мелких, средних и крупных компаниях помогает приземлять полученные знания в том числе и в разработку продуктов. Так что сегодня я буду в роли исследователя, человека, который задает вопросы и ищет на них ответы. Ну, а вы по ходу рассказа запоминайте свои вопросы. Я постараюсь, чтобы осталось побольше времени на них. Поехали! 

Большинство из сидящих в зале не оказались бы здесь, если бы не хотели каких-то перемен в своей жизни, в работе. Но почему же тогда с нами или очень похожими на нас людьми вокруг в командах, случаются ситуации, когда мы вроде бы за перемены, но ничего по существу не делаем? К фреймворку, о котором я сегодня расскажу, я пришел через собственную боль. Несколько лет назад я оказался в ситуации, когда я с одной стороны был таким бойцом, который много чего делал, выкладывался, болел за перемены, но неосознанно направлял все свои душевные силы на поддержку других своих убеждений, противоборствующих убеждений, т.е. фактически «показывал зад» переменам, которых сам и хотел — удивительно, что часто при этом инициатором перемен был я сам.

Я расскажу об одном классном способе, как же обнаружить те ситуации, когда реальный боец или целая команда бойцов (классных, способных, вкалывающих спецов) оказываются теми, кто «показывает зад» переменам? Т.е. теми, кто саботирует перемены. Как понять причину такого поведения? И как это исправить? Как вернуть состояние, рабочий дух бойца перемен?

Начнем с раскапывания причин. Разбирать методологию будем на примере. Мой пример пропитан опытом десятков компаний. У них разный география, бизнес, процессы. Но что их объединяет — это то, что в них всё ещё, пока работают люди. Итак, в основе примера: реальные люди и реальные события.

Пример будет про отдел аналитики. Мы застали компанию на таком этапе развития, что это именно отдел аналитики — они сидят отдельно от продактов и не подчиняются продактам напрямую. И выполняют преимущественно сервисную функцию: т.е. к ним приходят с вопросами, а они должны дать ответ. Но что-то уже довольно давно идет не так. И вот, обсуждая в очередной раз проблемы взаимодействия продактов и аналитиков, участники собрания приходят к выводу, что в первую очередь им нужно стать в каком-то смысле ближе к продактам, а не отдаляться, не отгораживаться от них.

Итак, первый шаг фреймворка — точно сформулировать цель, намерения для изменений. Когда они это формулируют, они понимают, что вообще-то они уже много чего перепробовали для достижения этой цели, но у них ничего существенно не меняется, они не становятся ближе друг к другу. В чем может быть причина того, что у них не получается?

Представьте, что у вас свой автомобиль. И вот он однажды ломается. Вы приезжаете в сервис. С вашим авто ничего страшного. Дело техники. Его починили. Вы забираете авто, но… через пару недель вы снова там. Механики опять ее починили. Так вот если причина например в производственном браке — то это т.н. технические проблемы. И для их решения годятся технические способы.

Но что если первичная причина поломки авто, в том, что у кого-то слишком агрессивный или неадекватный этому автомобилю стиль вождения? Тогда когда вы по этой причине снова привезете сломанный автомобиль в сервис, механик скорее снова починит машину, но главную, истинную причину (например, ваш стиль вождения) — механик починить не сможет. Для этого требуются так называемые адаптивные изменения.

Попытка решить проблему, требующую адаптивных изменений, при помощи чисто технических методов может принести лишь к краткосрочным результатам.

Например, в нашем случае чисто техническим средством решения было бы посадить 1-2 аналитика в продукт, т.е. буквально, чтобы они стали ближе. Возможно, это бы помогло, но опыт показывает, что редко и незначительно. Итак, в конце концов, отдел аналитики хочет найти первопричину «поломки машины», т.е. почему стать ближе к продактам у них до этого не получалось. И мы переходим ко второму шагу.

Что мы делаем делаем на этом шаге? Мы садимся всем отделом (если он не больше 15-20 чел), а если больше, то берем самых небезразличных, открытых, у кого сильнее всего болит, и честно отвечаем на на такой парадоксальный вопрос: что мы делаем, чтобы наша цель никоим образом не реализовалась? Мы садимся выписываем все наши действия, поступки, а также бездействия, которые противоречат достижению цели. Только пожалуйста не рефлексируйте, не анализируйте “почему вы так делайте”, не начинайте оправдываться, или давать зароки не делать так в будущем. Дело в том, что мы так устроены, что анализ выключает в вашем мозгу режим выгрузки. Итак, вот, что выписали наши откровенные и смелые ребята-аналитики:

1. не помогаем выработать текущие цели продуктов;
2. не участвуем в задачах с самого начала;
3. избегаем погружения в сырые данные продуктов;
4. избегаем задач в непонятной формулировке;
5. действуем с позиции критики;
6. не верим в текущую стратегию продукта.

Вот что у них сходу получилось вспомнить, осознать, выписать. Почитайте. Когда вы будете пробовать отвечать на такие вопросы про цели в своей команде, конечно, у вас будет что-то совсем другое. Даже если вы отдел аналитики с похожей проблемой, вы можете выписать другие активности. Но даже если у вас будут похожие проблемы, вы наверняка напишите это другими словами. Уловите сейчас главное: вам нужно вспомнить и выписать какими своими действиями или бездействиями вы отдаляетесь от своей цели. Хорошо, допустим с этим понятно. Аналитики выписали конкретные вещи, которыми они саботирует цель. Что теперь?

Вы конечно можете прямо сейчас, когда выписали что вы делаете, чтобы не достичь цели — пойти и попробовать сделать всё наоборот. И у вас получится… в одном случае из 15. На самом деле — 1/15 это просто вероятность столкнуться с техническими проблемами, а не адаптивными; вероятность того, что вам повезет. Причем эта вероятность не зависит от сферы деятельности, сферы задач. Например, проблема нормализации веса только для 7% населения является технической. Что значит “технической”? А это когда вы, например, поняли, что надо что-то менять со своим питанием, и применили самый быстрый способ решения — пошли и поменялись. И при этом через год не откатились назад. А для остальных — так не работает. Не получается. Пробуете одну диету за другой. В лучшем случае на короткое время наступает улучшение, затем снова откат. Но есть одно “если”. Если вы разберетесь с первопричиной, ваши шансы резко возрастают.

Наши скрытые страхи. Инвертируем наше саботирующее поведение (п.2). Какое при этом чувствуем наибольшее беспокойство?

Пример:

Инверсия саботажа: Берём задачи в непонятной формулировке   ⇒

Риск: Не справимся, облажаемся, потеряем лицо и статус экспертов.

Итак начинаем разбираться с первопричиной, переходим к следующему шагу. Очень страшному. А поэтому требующему смелости. Я почти не шучу. Что мы тут делаем? Мы берем и для каждого действия с предыдущего шага — представляем, что мы поступаем ровно наоборот. А далее ваша задача — поймать наибольший риск в этом представленном действии. Представьте, что вы делаете наоборот, ощутите, проговорите максимальный дискомфорт этого действия. В чем он выражается?

В нашем примере, аналитики представили, что они таки берут задачу в непонятной формулировке.

И когда они это представили, то риск для них оказался в том, что они не справятся, облажаются, потеряют свой статус.

Для экономии времени и чтобы не отвлекаться от главной мысли, я опустил здесь остальные риски и опасения выявленные аналитиками. Но они есть в полной версии карты, ссылку на которую я дам.

Наши скрытые установки. Формула: Для нас важно / мы берем на себя обязательство / мы стремимся к тому, чтобы… <не допустить конкретный риск из предыдущего пункта>.

Пример: 

Риск: Облажаться, потерять статус ⇒

Скрытая установка: Нам важно не облажаться ⇒ Мы хотели бы сделать много работы заранее, максимально обезопасить себя данными.

Но страхи не конечная цель. Да, честно их обнаружить, признаться себе в них — это супер важно. 

Но еще важнее — выявить установки, которые защищают нас от этих рисков и страхов. Делаем мы это по такой формуле: берем резонирующее стандартное начало (они выписаны на слайде), а концовку формулируем так, чтобы у нашего страха не было шансов проявиться.

Например, аналитики из страха ошибиться, потерять статус ⇒ сформулировали сначала «Нам важно не ошибаться» ⇒ а потом докрутили это до конкретного: «Мы хотели бы сделать много работы заранее, максимально обезопасить себя данными».

Наши скрытые установки

1. для нас важно, ставить себе задачи самостоятельно;
2. мы хотели бы сделать много работы заранее, максимально обезопасить себя данными;
3. мы стремимся не быть под управлением и контролем продуктов.

Вот что у отдела получилось в итоге, когда они разобрали все свои риски и страхи, почитайте.

Если вы всё сделали максимально откровенно, то вот на этом месте вас должно сильно пробить током. Потому что:

1. для нас важно, ставить себе задачи самостоятельно;
2. мы хотели бы сделать много работы заранее, максимально обезопасить себя данными; 
3. мы стремимся не быть под управлением и контролем продуктов.

Потому что вы сейчас вы должны явно увидеть, как одна ваша нога давит на газ, в том время как другая — давит на тормоз! Исключительная самостоятельная постановка — это же вообще не про быть ближе. Также противодействуют цели и 2 другие скрытые установки: и про обезопасить себя данными, и про не быть под управлением. Кстати, теперь понятно, почему такие установки называются скрытыми: они обычно не проговорены и ими не очень-то хочется размахивать, как флагом. Так, мы почти у цели. Переходим к последнему шагу.

Наши большие допущения. Формула: если <инверсия скрытой установки>, то … <какие-то плохие последствия>

Этот шаг про большие допущения. Большие — потому что они очень серьезные, а допущения — потому что это все-таки не про реальность, а про наше предположение о том, как она устроена. Первую версию этих допущений можно также вывести по формуле. А потом выразить более гладко, точнее.

Наши большие допущения

1. если мы не участвуем в выработке решения, оно будет плохим;
2. только мы видим “мир данных” целиком;
3. экстенсивность безопаснее, чем интенсивность;
4. только мы можем сделать правильные аналитические выводы и дать толковые рекомендации;
5. если мы лишь выполняем указания — пользы ноль.

Вот что получилось у аналитиков. Когда вы дойдете до своих допущений, то какие-то покажутся вам сразу бредом, и вам будет очевидно, что от них нужно будет избавляться. Возможно таким бредом сейчас для кого-то выглядит первое, про выработку решения, что оно будет плохим, если ты в нем не участвуешь. Некоторые допущения — наоборот будут казаться истинными почти при любых обстоятельствах. Возможно, что сейчас кому-то таким видится допущение про того, кто способен сделать правильные аналитические выводы. Но главное, смотря на эти допущения о том, как устроен мир, вам должно быть понятно, что эти допущения противодействуют достижению цели.

Очень удобно весь анализ, который мы с вами разобрали — нанести на так называемую карту иммунитета к изменениям. По ссылке на слайде мы сможете посмотреть подробную карту иммунитета разбираемого сегодня примера. Почему я использую метафору иммунитета? С иммунитетом я сравниваю те самые установки, которые хорошо защищали нас в каких-то обстоятельствах, каком-то жизненном контексте, помогали нам — как, например, человеку помогает иммунитет. Но иммунитет при некоторых обстоятельствах (например, при имплантации органов) может сильно помешать нам. Так и наши скрытые установки и допущения о мире могут сильно помешать нам, могут противодействовать тому, что мы задумали.

Переходим ко второй части рассказа. В первой части мы раскопали причины противодействия изменениям, и нам должно быть понятно сейчас, над какими именно адаптивными изменениями нам надо работать. А теперь мы разберем, как осуществлять эти самые изменения.

Важный факт: адаптивные изменения не бывают быстрыми. Помните метафору про поломку машины? Ваш стиль вождения трудно будет изменить за пару дней. И если вы поторопитесь и не будете держать в фокусе необходимость изменений, то скорее всего через какое-то время (обычно непродолжительное) ваш автомобиль снова окажется в сервисе.

Работа с допущениями. Цель — не сделать сразу так, как не получалось раньше. Цель — исследовать допущения, чтобы безопасно, но неотвратимо их трансформировать. Поэтому первое время после распаковки причин, ваше внимание должно быть направлено не на изменения, а на их исследование.

Проверка допущений

Шаг 1. Выбираем задачу в календаре, которая часто активирует допущения.

Пример:

Отдел аналитики с целью «быть ближе к продактам» выбирает задачу: встречи по планированию в продукте. А как исследовать? Через активности, где активируются ваши допущения. Один из надежных способов — через регулярные задачи. Что делают аналитики? Они берут регулярную задачу — планирование в продукте — и делают ее полигоном для своих исследований. Во время таких регулярных встреч по планированию с высокой вероятностью активируется целый букет их базовых допущений. Для исследования очень важно, чтобы такая задача была регулярной, частой. Чтобы вам легче было приступить к исследованиям и тщательнее их провести.

Шаг 2. Думаем, на что надо обратить особое внимание.

Например, как «быть ближе к продактам» в задаче планирования.

• пробуем подход «хм… интересно» vs критицизм;
• задаем вопросы на углубление понимания (понятных и непонятных моментов);
• пробуем дивергентность vs конвергентность (особенно, когда мало конкретики);
• предлагаем помощь для уточнения влияния изменений на метрики продукта;
• интересуемся новыми доступными данными, просим помощь для работы с ними.

Второй шаг работы с изменениями — мы продумываем: а на что обращать внимание во время этого исследования? Первые идеи можно взять из шага 2. Это там, где мы выписывали, что мы делаем, чтобы саботировать свою цель. Здесь на слайде это и выписано. Но позвольте? Я же предостерегал вас раньше: не идти сразу и делать то, что раньше не делали. А сейчас мы, по сути, пойдем и будем пытаться это делать. Что же сейчас изменилось? А вот что:

• сейчас вы знаете причину своего поведения, тогда как раньше — вряд ли;
• вы осознанно держите эту причину в фокусе, и ваше намерение сконцентрировано не на изменении, а на наблюдении. Помните? Если вы слишком торопитесь, то вы выйдете из задачи, таким же каким вошли в нее. Позвольте задаче решить вас.
• про безопасность. Вы специально заранее продумаете свои действия, поведение. Чтобы то, что вы сделаете было максимально безопасным для вас. Т.е. даже если все пойдет по худшему сценарию, то это не было бы катастрофой для вас. Как вы аккуратно что-то предложите? Какими словами? В каком именно случае? И т.д. Итак, вы выбрали активность (у нас в примере это регулярная встреча); продумали, что и как вы в ней будете исследовать; затем после активности, вам нужно провести анализ, «разбор полетов».

Шаг 3. Что нового узнали про допущения? Если мы не участвуем в выработке решения, оно будет плохим. После двух-трех таких встреч аналитики собираются и проговаривают: что они узнали нового про свои допущения. Про (1) они поняли, что чем активнее они участвовали в выработке решения, тем они на своей шкуре больше понимали, что это взаимовыгодно, что ждать приглашения — невыгодная позиция. Вообще, позиция приглашенного эксперта — так себе. И оказывается для них безопаснее и для дела лучше, когда они не исходят из такой позиции.

Про (2) всегда (всегда!) будут данные, о которых они даже не слышали. И глупо выстраивать дамбу против такого мощного потока. Лучше позаботиться о прокладке отводных каналов заранее, чтобы вода пошла туда, куда нам надо. Да, придется начать возвращать технический долг и строить нормальную архитектуру аналитического хранилища. И они лучше осознали, как это важно. Когда они спросили про сырые данные и данные им дали. Они попросили продукт рассказать все, что он знает про эти данные. В результате продукт понял о возможных неточностях в данных, рисках. Это сняло часть психологической нагрузки (внимание! но не ответветственности) с аналитиков.

Про (3) они прочувствовали не в теории, что интенсивность — например, создание аналитического хранилища — конечно надежнее и безопаснее экстенсивной работы в авральном режиме.

Про (4): взращивание культуры работы с данными не мгновенный процесс. И работа с этим убеждением это как раз практика выхода из позиции fixed mindset (установка на данность). Т.е., что мы такие крутые, а другие какие-то ущербные. Такие про-активные наблюдения за своими допущениями позволяют сфокусироваться на моментах, когда особенно проявляются установки. И у вас получается взглянуть на них с другого ракурса, узнать что-то новое, появляется шанс изменить их.

Про (5) аналитики начали, например, понимать, что в указаниях редко бывает необходимость, когда обе стороны видят обоюдную заинтересованность в результате. На этом мы прощаемся с нашими аналитиками. И оставляя за скобками несколько месяцев работы, отметим главное: они достигли классных результатов. Это было не просто. Но важно, что это был управляемый процесс.

Не слишком ли это просто всё звучит? На самом деле вам действительно будет проще раскрутить иммунитет к изменениям, когда вас сильно припрет. Когда риск того, что вы не поменяетесь будет выше, чем риск самих изменений. Но даже, если вы сильно замотивированы, большие допущения — это серьезно.

Большие допущения — это как невидимые, неощутимые очки. Мы смотрим на мир через их стекла. И если стекла, скажем зеленые, то мы и весь мир видим в зеленых тонах. А очки не видим. Даже не знаем о их существовании. И вот если мы каким-то образом, например, этим фреймворком, как будто снимаем очки и смотрим на них со стороны. То мы начинаем видеть свои допущения, видеть их ограничения. Как и в чем они сдерживают наше развитие.

Автор методологии признался мне как-то, что еще в начале века технологией, о которой я рассказал, пользовались почти исключительно только профессионалы осознанности, например, старшие партнеры крупных консалтинговых компаний.

Сейчас сложность систем, с которыми мы работаем выше чем 20 лет назад. Растет число ситуаций, когда риск не поменяться становится критическим. Поэтому спрос на такие инструменты также вырос. И они предсказуемо пошли в массовое использование. Еще раз: технология не простая, но очень эффективная.

Сейчас сложность систем, с которыми мы работаем выше чем 20 лет назад. Растет число ситуаций, когда риск не поменяться становится критическим. Поэтому спрос на такие инструменты также вырос. И они предсказуемо пошли в массовое использование. Еще раз: технология не простая, но очень эффективная.

Жизнь ставит перед нами вызовы каждый день. А что касается работы — это один сплошной поток вызовов. Например, почти все доклады на этой конференции — про так, как нам поставить ещё больше вызовов перед собой. А мы сегодня поговорили про поддержку.

Теория развития мышления и психики взрослых, которая лежит в основе рассмотренной сегодня методологии, утверждает, что человек постоянно строит ментальные конструкции для выживания, особенно для успешного выживания. Кто-то сказал, что «лишенный таких конструкций, человек так же неполноценен, как птица без крыльев», а я добавлю: «как черепаха без своего панциря». Ведь жизнь меняется, меняется контекст, меняются условия. И то, что раньше помогало нам (как панцирь защищает черепаху от зубов хищников), теперь может мешать, не давать меняться, не давать расти. 

Чем лучше мы знаем как именно и для чего мы конструируем эти ментальные панцири, тем лучше мы осознаем зачем, когда и как их можно безопасно трансформировать.

Странно было бы спрашивать в этом зале, сталкиваетесь ли вы с изменениями в своей работе и жизни. Поэтому я просто скажу, что вам придется пережить кризис трансформации. И наверняка не один раз. Мой опыт консультирования показывает, что многие из сидящих в этом зале прямо сейчас переживают такой кризис. Так что ищите поддерживающие вас инструменты. Тестируйте их. Выбирайте то, что действует на вас лучше всего.

На этом сегодня всё. Спасибо! И я хочу отдельную благодарность выразить создателю методологии, о которой я сегодня вам рассказал. Роберт Киган — это ученый, исследователь и консультант, автор книг. Его книги переведены и на русский язык; ссылки и краткое описание найдете по ссылке. Спасибо, Боб! Без преувеличения скажу, что без твоих книг, статей, личных советов моя жизнь была бы другой.