Собрали волнующие вопросы о стратегии в продуктовых чатах и задали их Владу Ильтякову, Chief Product Officer в YouDo.
1. Нужна ли прописанная стратегия до выпуска продукта, если большинство идей все равно проваливаются и приходится делать пивот?
Стратегия выполняет простую, но важную миссию — структурирует и фокусирует сознание одного человека (фаундера) или чаще группы людей.
Стратегия никогда не должна быть высечена в камне — это гибкий инструмент, который подстраивается под реалии рынка, климата компании и/или команды. Стратегия гибка к тактическим решениям, но зачастую устойчива к визионерским, которые больше относятся к стратегии всего бизнеса, чем к стратегии конкретного продукта. Поэтому пивот или провал на определенном этапе жизненного цикла продукта никак не влияют на ее наличие.
Пивот — это тоже часть стратегии. Перед запуском продукта вы вряд ли на него рассчитываете, но стратегия всегда должна подстраиваться под такие решения, ведь за пивотом будет следующий стратегический шаг.
На стратегию влияют множество факторов, и условия, в которых вы ее составляли, меняются с течением времени. Поэтому неважно, что вы делаете стратегию на 2, 5 или 10 лет — она будет устойчивой не более полугода. Даже не пытайтесь подстроить продукт и климат под стратегию, а подстраивайте стратегию под них.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
2. На каких этапах и для каких компаний разумно привлекать консультантов, а что лучше делать самостоятельно?
В моей практике, подключать консультантов можно только для глубокого анализа рынка, его климата и конкурентной среды. Если у вас есть раунд или собственные средства на старте, потратьте их на что-то более разумное, например, команду или маркетинг. В интернете можно найти много информации, в том числе по любому из сегментов бизнеса или рынку, поэтому исследуйте любые внутренние и внешние факторы бизнеса самостоятельно.
Привлекайте консультантов только для глубоких исследований рынка и конкурентов и привлекайте их только тогда, когда способны навязать ключевым конкурентам борьбу. Цифры ради цифр — это бесполезная трата времени, а самому понимать рынок и product/market fit гораздо важнее. И никогда не привлекайте консультантов для стратегии, потому что все их «презентации» отправляются на помойку на 3/4 слайдов, как и бюджеты на это дело.
3. Что в себя включает документ стратегии? Должно ли это быть полноценное исследование или краткая выжимка после обсуждения? Есть ли готовые шаблоны?
Стратегия — это краткая выжимка большого количества итераций и подходов к вашим решениям. Это должен быть максимально простой и понятный документ, доступный каждому сотруднику компании. В нем не надо разъяснять, что лежит под капотом стратегических решений — создайте для этого отдельный раздел в своей Вики. Откройте доступ к этому разделу в компании — пусть любой заинтересованный в бизнесе и своем развитии изучает его и понимает, как принимаются решения.
У меня нет готовых шаблонов документа, но я могу поделиться формулой, как составлять стратегию:
1. Делайте стратегию на 3−5 лет (в зависимости от сложности и динамичности продукта/рынка).
2. Для первых двух лет ставьте майлстоуны каждый квартал, для последующих — каждые полгода.
3. Майлстоуны должны включать в себя:
3.1. Климат рынка.
3.2. Конкурентную среду.
3.3. Lean Canvas или Business Model Canvas на данном этапе продукта (стратегия устойчива максимум полгода, поэтому стройте на год, но если хочется «пованговать», то можно и больше).
3.4. Если невозможно адекватно учесть все параметры Canvas, описывайте только УТП, которое планируете иметь к этому моменту.
4. Будьте готовы к тому, что через полгода после написания стратегии всё изменится (только если вы не производите медицинские препараты, где срок получения патента 5−10 лет).
