Как понять, что молодцы? Измерение результатов в чендж и ран задачах (Наталья Бабаева)

Наталья Бабаева, Основатель, Школа ченджеров

Привет! Я расскажу, откуда в моей жизни появилась эта модель, эта проблема, и что я ей решала. Может быть, и вам это поможет решить что-то подобное. Я работала директором по развитию в издательстве МИФ, и была у нас команда, которая так и говорила: «Мы делаем только новое, передаем и делаем следующее новое». У этой команды все время была проблема. Каким образом измерять результаты? Каким образом ставить цели? У других отделов таких проблем не было: в прошлом году мы сделали столько, в следующем — плюс 20% или 30%. Все понятно. А здесь: если мы в прошлом году запустили три проекта, но больших, а мы хотим вырасти на 30%, значит ли это, что мы должны запустить четыре проекта? А как измерить их размер? И так далее. И вообще, было непонятно, молодцы мы или нет.

И в моей жизни появилась модель, называется Bimodel от Gartner. Она очень простая. Есть работа «чендж», есть работа «ран». Я надела на себя очки этой модели и начала смотреть через эти очки на разные вещи, в том числе на измерение того, что делает конкретно эта команда. И появились ответы, которых до этого не было: про людей, про то, почему с нами так, а с другими иначе, и так далее.

Я начала писать в блог. Это было пять лет назад. Сейчас в моем блоге уже больше 20 постов на эту тему, и потом я открыла школу ченджеров. Ее героиня Зоя. Простой курс. И рассылку я начала писать про инновации, поэтому я надеюсь, что вы тоже разберетесь в моделях.

За первые пять минут я расскажу, что такое чендж и ран. Все очень просто. Потом мы поговорим о проблеме: что делать, если чендж мельчает? Расскажу с этими двумя героями в виде истории, как это все происходит, и при чем здесь цели и метрики, потому что это тема нашего сегодняшнего разговора. И в конце расскажу, что делать, как я это вижу.

Модель очень простая. Есть два типа работы: чендж и ран. Есть бег, есть работа. В чем разница? Если вы бежите марафон, то вы бежите в одной одежде. Спринт вы бежите в другой одежде. По крайней мере, так делают профессионалы. Другая обувь, другие тренировки, другой тренер, с водой или без воды, с шапочкой или без шапочки. Когда мы делаем просто работу, то это как, если бы бегун пришел, и ему сказали — неважно спринт или марафон, разберешься в процессе. Так иногда, к сожалению, происходит.

Вся модель объяснена на этом слайде. Компания Gartner. Правильно ее называть Bimodal. Есть Mode 1 — режим 1, Mode 2 — режим 2. Mode 1, в народе run — это предсказуемая работа, понятная, с предсказуемым результатом. В ней тоже есть improving и renovating, и more well-understood areas. Даже если есть изменения внутри этого рана — а они, конечно, там есть — мы точим нож, хотя бы чтобы делать салат, но это не большие изменения.

Режим, в народе чендж — это когда мы выходим во что-то неизвестное, привносим что-то новое в нашу работу и там больше двигаемся на ощупь. Там есть эксперименты, режим открытий, и так далее.

Вот слова, ассоциирующиеся с тем и с другим. Как правило, ран — это продолжение чего-то. В самом начале, как правило, все-таки чендж. Ран — предсказуемое, чендж — непредсказуемое. Ран ассоциируется с порядком, чендж — с хаосом. Ран — это все процессы описаны, чендж — все более гибкое. Ран — конвейер, чендж — лаборатория. Ран — стабильность, чендж — риски. Ран — точность, чендж — гибкость.

Основная метафора: ран — это больше про самураев, у них есть доспехи, они защищены, более надежная история, иерархия, высокая церемония. То есть мы выполняем приказы вышестоящего руководства, всё очень четко. В чендже — это ниндзя. Это команда людей, которые разбираются на месте, что им делать, показывают друг другу сигналами, кому куда бежать, и максимально гибки без железок на себе.

Последний слайд из презентации Gartner. Он о том, что два этих типа работы в зависимости от того, что именно вы делаете, влияет на всё: на то, как вы ставите цели, какую вы несете value, на то, как вами управлять, какие подходы вы используете, на то, как вы нанимаете людей, какая культура, и так далее.

Я по чендж. Самый близкий синоним к слову «чендж» — это инновации. Но обычно инновации — это что-то большое, впереди планеты всей: роботы, нанотехнологии. Если вычесть из всего этого пафос, который ассоциируется со словом «инновации», то появится чендж. Потому что проблемы в принципе остаются. Последние три года, что я этим занимаюсь, я вижу свою миссию в том, что я беру из теории инновации какие-то понятные куски. Каждому SMM-щику, который занимается новым каналом, каждому сотруднику, который что-то новое привносит в свою работу, они нужны и полезны. И я простым языком их доношу до людей.

Это моя миссия вообще. Что насчет моей миссии сегодня? Что я хочу изменить этим докладом про чендж и метрики? Мне хочется прокричать такой alarm: чендж мельчает! Я хочу предложить какие-то решения и объяснить, почему так происходит.

Йозеф Шумпетер, экономист, который первым начал говорить про предпринимательство и инновации и в начале XX века написал первую книгу об этом, сказал, что чем больше структуры ты подмешиваешь в инновационный процесс, тем сильнее мельчают твои инновации. Это то, что мы сейчас с вами наблюдаем. Конечно, очень плохо, когда мы что-то делаем в хаосе. Последние годы, особенно в работе продакта, мы начали обрастать всякими подпорками и всякой структурой. И вот у нас уже есть Scrum, и там все очень четко, с ролями. У нас уже есть OKR, и все очень четко с целями, есть всякие growth-инструменты и принцип о том, что мы должны проверять три-четыре гипотезы в неделю. Все классно, но только с каждым из этих инструментов наш чендж становится все мельче и мельче. Это происходит во многом из-за того, как мы ставим цели и оцениваем результаты, хотя не только из-за этого.

Например, есть бренд «Расти, попка». Предположим, что это e-commerce проект для бодипозитивных людей. Его руководитель хочет кратный рост, большой бизнес. Это его продакт, ее зовут Зоя, и она хочет сделать вау-кейс, и выступить с ним на ProductSense. Она тоже хочет больших, классных результатов, кратного роста. Так почему же они оба стараются, но растут почему-то медленно, инкрементально?

Зоя решила на выходных посидеть и покопаться в бэклоге, и найти такие задачи, которые потенциально могут сделать какой-то бабах, и привести к кратному росту. Она думает о том, чтобы поменять блоки местами, перекрасить кнопки, привлечь больше отзывов. Это  вряд ли приведет к кратному росту. А вот сделать приложение, если мы сейчас только через сайт продаем — maybe. Написать письмо любви — мы же должны поддерживать бодипозитивных людей — может быть, приведет к lifetime value или к какому-нибудь ретеншну. Продавать подписку — тоже, это другая бизнес-модель, мы сейчас просто транзакционно торгуем, будем еще и подписки продавать.

Зоя приходит на груминг с командой,  и аналитик ей говорит: «Это твои галлюцинации. Тебе просто нравятся эти задачи. Я не исключаю того, что, если мы перекрасим кнопки, будет больший рост, чем от твоего приложения. Но мы точно знаем, что приложение в 100 раз больше займет ресурсов, чем перекрашивание кнопок». Она говорит: «Давай приложение». — «Но мы же в этом квартале по окиарам растим конверсию. Каким образом приложение поможет нам поднять конверсию сайта?» — «Давай письмо любви». — «Как мы измерим результат? Даже если письмо сработает, и ретеншн, lifetime value вырастут, как ты поймешь, что это именно из-за письма любви?»

«Давай подписку внедрим». — «Это надолго, а мы должны тестировать три-четыре гипотезы в неделю. Такого размера гипотез мы три-четыре в неделю не протестируем».

В итоге в работу взял всю ту мелочь, которую Зоя брать не хотела. Она расстроилась и поняла, что с такими фильтрами выбора задач из бэклога она никогда не сделает вау-кейс. Это не только проблема Зои, и видела много таких ситуаций.

Чего-то не хватает в этой истории, чтобы прийти к решению. Мне кажется, что не хватает того, чтобы сильнее растянуть эту историю. Она очень простая известная модель — Product Lifecycle Model.Сначала, когда мы что-то вводим — наш продукт или новый элемент контентной стратегии, новый канал, бизнес-модель — идет этап introduction. Потом мы понимаем, что людям нужно, product market fit найден. Переходит в growth, потом начинается этап maturity, выходим на плато. И потом decline. Если мы накладываем сюда чендж и ран, то получается примерно так. Introduction и growth — это чендж. А maturity, decline — это ран. Теперь зумимся.

Так как продакты — это все-таки про introduction и про growth, там тоже есть продакты. Об этом у меня есть пост, который называется «Порядок в шкафу с продактами». Там рассказано про весь range продактов. Но мы сейчас фокусируемся на этой части. Есть introduction, есть growth, и если накладывать чендж и ран, в growth больше известного, он ближе к рану, а вот здесь совсем все неизвестное. Если у вас очень необычный продукт, и вы к нему приделываете необычную бизнес-модель, то вряд ли вы поймете, что из этого выйдет.

Зоина логика, которую она хочет применить к бэклог-грумингу, больше для introduction. А логика аналитика больше подходит для growth. Ни одна из них не является правильной или неправильной. Это очень важно. Логика introduction: «Интуиция полезна». Логика growth: галлюцинации. Introduction: «Не надо попадать в ловушку измеримости». Классный термин «ловушка измеримости». Есть фраза из книги «Подрывные инновации». Она звучит так, что любая компания в большинстве случаев скорее выберет ту задачу, которую легче измерить. И это очень часто вредит другим задачам, которые, может быть, лучше, но их измерить нельзя.

Дальше. Introduction: «Метимся в счастье пользователя, продакт-маркет-фит». Growth: «Метимся в один показатель за раз или в понятные граничные». Introduction: «Качественные показатели подходят». Growth: «Количественные показатели. Что нельзя измерить, то нельзя и улучшить».

Что я предлагаю? Совершенно понятно, что ничего из этого не нужно убивать, и логику Зои точно не стоит прикручивать ко всей этой истории. А нужно собрать портфель growth и introduction, два бэклога growth и introduction проектов. В случае с growth мы выбираем по тем принципам, по которым выбирали, у нас там все отлично настроено. Но нужен и коридорчик для introduction, иначе у нас никогда не будет шансов выйти на какой-то крутой рост.

Этот портфель собирается по тем же принципам, по которым мы собираем инвестиционный портфель. Если вы хотите рисковать, нужно больше introduction-проектов. По аналогии с акциями и облигациями. Балансируйте, как вам нравится. Но мне кажется, что в среднем growth-история все равно преобладает в портфеле, это 50−80%. Хотя вы никогда ничего не измерите, это понятно, но хоть на что-то опереться можно. Все зависит и от того, на каком этапе жизненного цикла находится вся компания. Если вы только начинаете, то, конечно, у вас будет очень много introduction, очень много проектов на старте.

А потом будет очень много growth, потому что у вас стадия growth, и на maturity опять нужно вам больше introductions, потому что, скорее всего, есть звоночки, что скоро вы расти не сможете без этого.

Ваша доска будет выглядеть примерно таким образом. Классно, если есть отдельная команда, но не все могут себе под introduction-проекты это позволить. В одной команде мы применяем одну логику, в другой — другую.

И тут руководитель Зои спрашивает: «А точно нужно строить заборы? Мы же настраиваем команды друг против друга. Зачем это нужно?» Я ему отвечу так: «Если жестко не отделить чендж от рана, то ран заполнит собой все пространство». Там меньше рисков, деньги уже скоро, все предсказуемо. А вторая причина: еще и потому, что создание нового — это активная работа префронтальной коры, и в таком режиме мозг потребляет в девять раз больше энергии. И Аня комментирует: «Ничего удивительного, что наш мозг изобретает пути ее не тратить и работать больше в режиме ран». Вы наверняка чувствуете, что, если для изменений вы не выделите конкретные часы в своем календаре, то весь ваш рабочий день так и будет заполняться раном и какой-то рутиной.

Теперь про окиары. Я на днях посмотрела видео про OKR, и там было очень простое решение: в ране отлично работают KPI, а в чендже — OKR. Я не могу полностью согласиться с этим, потому что критерии измеримости и ловушка измеримости все еще нас здесь поджидают. Моя версия такая: не во всем чендже OKR — это окей, в growth точно окей, на maturity-этапе точно KPI — это окей, а на introduction-этапе, если и нужно применять OKR, то тонко. Например, ставить их пошире и не комититься на них. Не то что, если 70%, то окей, а по-настоящему использовать эти планируемые цифры, которых мы очень сильно хотим достичь, как метод для пристрелки проекта — как именно мы хотим его сделать.

Даже если люди внутри себя будут переживать, что, если мы сейчас не догоним эти показатели, это будет локальная оптимизация, то это все очень вредно для такого рода проектов.

Руководитель Зои не понимает, как именно разделять. Во-первых, introduction поручаем людям, которым не страшно заходить в темную комнату — как Зоя, но не как аналитик — и передвигаться там наощупь. Это люди, у которых нет аналитического максимализма.

Дальше, учим проектному менеджменту, потому что это навык № у 1 таких людей, так как это меньше похоже на процесс и больше похоже на проект.

Дальше, фокус на качественной обратной связи, поиске продакт-маркет фита и сборе «ведра уроков». Людям, которые делают чендж на introduction-стадии, очень важно собрать две пачки результатов. Мы обычно собираем цифры: конверсию растим, поднимаем показатели. А теперь очень важно получить пачку уроков про продукт.

Про это тоже часто говорят: «Докручивайте PDCA», — по-разному это называют. Но это «ведро уроков» очень важно.

Дальше. Радикальный non-commitment на итоговые цифры. Я не имею в виду no estimates. Иногда разработчики говорят: «Мы не хотим оценивать сроки, потому что нам все равно это надо делать». Я не про это, я за дедлайны. Я про то, что мы опять обкладываемся цифрами, какие собрали, те и хороши, но не комитимся на них. То есть если мы их не достигнем, то мы не виноваты. Мы узнали, что, делая так, мы не можем достичь этих цифр.

Дальше. Без аналитического максимализма: не троллим интуитивные решения. У нас был такой руководитель — когда кто-то хотя бы с небольшой долей негатива говорил про клиента, он говорил: «Не знаю как, но это всегда просачивается наружу». Поэтому он запрещал нам даже намекать на то, что какой-то клиент где-то ступил. Мы так не говорим о клиентах. Я считаю, что, если вы на introduction-стадии, то ваша интуиция — это настолько важная вещь, называть ее галлюцинациями не надо.

Дальше. Все успешное передавать в growth, потом в ран. Никогда ничего не остается на introduction-этапе.

Предположим, что в компании руководителя так всё и работает. Необязательно так четко: есть introduction-team, growth-team. Но, может быть, интуитивно они так уже делали. Что тогда? Как еще сделать level up? Можно собрать чендж-портфель по Кристенсену. Есть четыре типа инноваций. Жирным я выделила те инновации, которые, как говорит Кристенсен, приводят к большему росту. Это потенциальный продукт и подрывные инновации. Поддерживающие инновации — это когда мы постепенно улучшаем продукт. Инновации эффективности — это когда мы улучшаем процесс, невидимый клиенту. Из-за этого мы делаем то же самое, но, например, дешевле или эффективнее.

Если вы уже примерно так работаете, то я бы поигралась с этой штукой, хотя опыта такого у меня пока не было.

Зоя счастлива — она станет частью introduction team и на ProductSense расскажет крутой кейс. Шумпетер тоже счастлив, потому что инновации перестанут мельчать, не будут подгоняться под growth-метрики.