Мы собрали конспекты интересных и полезных докладов с трех дней конференции ProductSense’22 Moscow. В этом посте — доклады 11 октября.
Agile-стратегия в эпоху перемен
Спикер: Геннадий Константинов, доктор физико-математических наук, профессор, Высшая школа бизнеса
Последние пару лет чаще всего звучит вопрос, нужна ли стратегия? Если мир меняется быстро, то планы не работают, а стратегия, кажется, бесполезна.
И правда, если план не гибкий, то он не работает. Если стратегия лежит в морозильнике в неизменном состоянии, она точно бесполезна. Однако чем быстрее меняется мир — тем больше запрос на качество стратегической работы.
Суть стратегии в том, чтобы соединить то, как мы думаем, с тем, что мы делаем. А отсюда следует простая вещь: если мир меняется быстро, надо действовать быстро и быстро менять мышление и деятельность.
В мире, который быстро меняется, фокус внимания надо перенести со стратегии на стратегический процесс. Если вы собираетесь действовать гибко, у вас должен быть соответствующий стратегический процесс, который порождает поток стратегических решений — этим потоком и надо управлять.
Результатом управления стратегическим процессом является деятельность — не через день, через два или через год. Результатом является деятельность в наcтоящий момент — изменение операционных процессов. Если в результате стратегического процесса операционные процессы не поменялись, то и деятельность не изменится.
На стратегический процесс надо смотреть как на игру. А в игре есть два типа решений: нужно определить ставку и понять, какой ход сделать.
Мы можем меняться реактивным способом, отвечая на изменения — но это путь в никуда. Меняться нужно проактивно, а для этого надо видеть будущее. Есть два типа изменений — один из них эволюционный. Когда они происходят, системные свойства этого мира не меняются.
Но в мире при этом накапливается некий потенциал, и в определенный момент происходит трансформация (второй тип изменений) — это своеобразный квантовый скачок, переход на другой уровень сложности. Системные свойства мира при этом меняются. И когда мы говорим про эпоху перемен, то имеется в виду как раз этот промежуток.
Сейчас мы наблюдаем переход к knowledge society, когнитивному миру. В кибернетике такие трансформации называют метасистемным переходом. Свойство таких трансформаций в том, что они не проходят мирно и в итоге плохо предсказуемы.
Но здесь есть важный момент — мы используем термин видеть будущее, а не прогнозировать. Будущее нужно именно видеть. Прогнозировать события можно, помещая их на определенной точке временной оси. Это свойство западного мышления, западного понимания времени — стрелы времени, которая линейно движется в определенном направлении.
В восточной культуре стрелы времени нет. Зато есть моменты и их длительность. А это уже гораздо ближе к видению будущего. Видеть будущее — означает понимать смысл изменений на соотвеnствующем отрезке времени, а не прогнозировать и расставлять их по таймлайну.
И такую задачу уже вполне можно решить. Для этого достаточно выделить тренды. Правда более-менее серьезных трендов гораздо больше 500, поэтому прагматично выделить фундаментальные изменения, которые связаны с переходом от индустриального мира к когнитивному, и работать именно с ними. Вот эти тренды:
- Цифровая трансформация. Ее результат — цифровой двойник. Он нужен, чтобы моделировать процессы, не оказывая воздействия на материальный мир.
- Искусственный интеллект, а точнее когнитивные технологии на основе моделирования работы нейронных структур.
- Сетевая трансформация. Деятельность в целом переходит в сетевую форму (экосистемы, маркетплейсы и т.п.).
- Глобализация мышления. Говорят о конце глобализации — но закончилась только глобализация индустриального типа, она себя и правда исчерпала. Зато набирает обороты ментальная глобализация, глобализация мышления.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах ProductSense и Продуктовое мышление.
Как достичь симбиоза продакта и команды на разных уровнях спиральной динамики
Спикер: Анатолий Иванов, директор по разработке, консультант по продуктовым трансформациям, ведущий подкаста, ITBizRadio
Есть два условных типа продакта:
Максим. 27 лет, но он выглядит как Гарольд из мема. Образованный офигенный продакт оунер с крутым образованием — Стэнфорд, Рефорж. Знает, как делать офигенные продукты и готов менять очень многое в процессах работы. Но есть проблема — Максим удерживается в компаниях только 3-6 месяцев.
Петр. 32 года. И его нанимают, чтобы он закрывал те дыры, которые после Максима образовались. Заканчивал обычные продуктовые курсы. Но кажется, он знает что-то, за что его нанимают и готовы долго удерживать в компаниях.
Проанализируем, почему у Максима не получалось удержаться на работе, а у Петра получилось. Согласно модели спиральной динамики, компания может находиться на одном из нескольких уровней.
Уровень традиций
У вас уважаемый всеми руководитель, 15 лет в должности. Любит заходить напрямую к продактам со своими задачами, жестких требований не выставляет. В таких компаниях ценится, как люди следуют традициям. А Максим пытается расшатать эту сложившуюся систему — поэтому Максима увольняют. Петр же в такой организации просто следует традициям и адаптируется в культуру.
Уровень силы
Руководитель на белом коне с кучей идей и амбиций. Спрашивает за результат работы каждого сотрудника лично и жестко. В такой компании клиентоцентричный образованный Максим должен жестко вкалывать и выдавать результат «позавчера». Максим не в состоянии быстро перестроиться и вылетает из организации. А Петр знает, что в такой организации главное держать команду в тонусе и вкалывать самому.
Уровень порядка
В такой компании важны централизация, внедрение правил и регламентов. Nут главный не руководитель — главные тут именно регламенты. Максим понял, что надо что-то поменять — например, внедрить касдев. Он встречается с руководителем, но оказывается, что для этого необходимо пройти через специальный продуктовый комитет, по результатам которого будет решено — внедрить процедуру пользовательских интервью или нет. И когда Максим понимает, что тут все так долго, он разочаровывается и уходит сам. А Петр понимает, что внедрять разные продуктовые практики можно, просто сразу описывая их на языке регламентов.
Уровень успеха
Инновации, вдохновение. И тут уже битва с конкурентами похожа не на войну, а на олимпийские игры. Тут важна эффективность организации, команды создаются из лучших специалистов, взаимодействия и инструменты отточены. Макс сразу понял, что ему надо доучиться и нужна клиентоориентированность. Однако когда он начал говорить об этом, ему ответили, что надо вместо этого поднять выручку на 300% и отжать долю рынка у конкурентов. А Петр приходит и понимает, что он должен быть самым амбициозным и крутым руководителем и создает центры инноваций.
Уровень возможностей
Здесь главным уже является клиент. Люди в свободном творческом полете создают инновации. Зашуганный Максим пытается внедрить регламенты и поставить цели, но его не понимают. А когда нанимают Петра, он как сильный индивидуальный специалист включается в команду и опять же вписывается в компанию.
Вам может показаться, что ваша компания находится на достаточно высоком уровне и знать все эти нюансы необязательно. Однако в кризисы почти всегда происходит откат компании на более базовые уровни — и это надо учитывать, подыскивая новый проект и выбирая стратегию работы.
Как перейти от управления продуктом к управлению портфелем продуктов и не потеряться в приоритетах
Спикер: Ксения Ярославцева, Head of Growth, Welltory
Когда вы управляете одним продуктом, у вас есть одна команда, квартальные цели и проекты для достижения этих целей.
А еще в команду скорее всего спускаются не только бизнесовые, но и продуктовые цели: например, повысить конверсию на каком-то этапе. Вы сами вникаете во все процессы, общаетесь с разработкой, понимаете кто за что отвечает и где что лежит, сложные методы приоритизации не нужны, а проекты, как правило, делаются один за другим. И ресурс небольшой — не больше 1000 часов разработки.
Ресурсное планирование выглядит так: спринты или отрезки времени, четко обозначенное время команды. Но такого планиврования может и не быть — в целом многое делается «на глазок».
Потом в какой-то момент ваша команда начинает расти или вы сами растете. При этом увеличивается количество продуктов в вашем портфеле. И у вас уже не столько продуктовые, сколько бизнесовые цели: прибыль, новые клиенты, снижение стоимости затрат. Эти бизнесовые цели вы сами бьете на продуктовые и спускаете командам.
Вы уже не можете быть в контексте всего, разные типы команд, разные типы приоритизации и за квартал делается от 50 проектов, которые часто идут параллельно. Ресурс разработки — десятки тысяч часов. И бизнес теперь за этим ресурсом следит очень внимательно.
Теперь вы управляете портфелем проектов — а это набор проектов, объединенных вместе для более эффективного управления и обеспечения выполнеяни стратегических целей организации.
И значит, мы теперь не просто берем один проект и управляем им для достижения целей, а управляем типами проектов. За счет этой типизации будет гораздо прозрачнее ресурсное планирование и уже не надо вникать детаьльно в каждый проект. Также упрощаяется приоритизация и в целом управленческие процессы.
Пример типизации проектов:
— Growth — это все что касается бизнес-метрик, роста этих метрик, все эксперименты с ростом сюда.
— Инновации — про долгосрочное лидерство, что поможет когда-нибудь обойти конкурентов.
— Операционка — корторые помогают поддерживать процессы. Отправка рассылок, публикации в соцсетях.
— Оптимизация — сокращение затрат денег и времени. Автоматизация, ноукод и т.п.
— Инфраструктура — техдолг, технические задачи и т.п.
Как типизировать проекты:
- Выгрузить весь список проектов
- Посмотреть часы, которые, по мнению команды, нужно затратить на выполнение проектов
- Записать, в чем основная цель каждого проекта
- На основании целей присвоить тип проекту
- Построить сводную таблицу
