Мы собрали конспекты интересных и полезных докладов с трех дней конференции ProductSense’22 Moscow. В этом посте — доклады 10 октября.
Основные тренды цифровой экономики и их влияние на бизнес
Спикер: Максим Спиридонов, серийный технологический предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma
Тренды влияют на каждого из нас, на экономику, на сегмент экономики, общество и т.п. И тренды можно монетизировать — для этого надо попасть в тренд и в тайминг. Зайти в тренд поздно — значит, упустить момент и все самое сладкое возьмут другие. А войти рано — значит, поторопиться, пока люди еще не готовы.
Пример из личного опыта №1. Максим увидел тренд на социальные сервисы. Понял, что свою соцсеть не построить — нет ни ресурсов, ни времени. Соцсеть построить не успевал, да и не было ресурсов и времени. В итоге решил сделать социальный сервис. Сначала сделал БобрДобр — не пошло, потом сервис memori.ru. И через несколько месяцев экзит, продажа РБК.
Пример из личного опыта №2. Увидел что образование все больше становится удаленным и обычные люди начинают воспринимать его нормально и привыкать. И параллельно был колоссальный дефицит на кадры в диджитале. В итоге запустил Нетологию, Фоксфорд, EdMarket — кстати, Яндекс Практикум и некоторые другие сервисы потом построили ребята, которые были выходцами из его компаний.
Пример из личной практики №3. В 2008 году вошел в подкастинг и запустил сервис pod.fm. Плюс сам вел подкасты. Цитата: «А в 2018 году я проклял подкастинг (аудиоподкастинг) — потому что это недовидео. Можно догадаться, что я ошибся 🙂 Я попал в тренд, но не попал в тайминг».
Тренды сегодняшнего дня: общий ландшафт
— Рост числа интернет-пользователей.
— Ускорение технологического прогресса. Многие вещи автоматизируются.
— В мире много свободных денег.
— Наступление эпохи талантов.
— Главная валюта — внимание.
— Гибкие условия работы
— Рост самозанятости
— Enviromental, Social, Governance
Риски
— Различные военные действия
— Суверенизация интернетов
— Госрегулирование в бизнесе
— Запрос на конфиденциальность и одновременно попытка ее нарушить со стороны государства и корпораций
— Черные лебеди
Кто проигрывает и не имеет будущего
— Традиционная автопромышленность
— Офлайн-розница
— Традиционный банкинг без допов и захвата смежных сфер
— Офлайн-реклама — но у нее может быть небольшой ренессанс, связанный с технологиями дополненной реальности
— Аптеки
— Посредники в любой форме (их заменяют цифровые продукты — здесь как раз классная ниша)
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах ProductSense и Продуктовое мышление.
Почему менять процесс delivery учше системно и как это делать
Спикер: Александра Зебелева, Product Manager, Ozon
Примеры проблем:
- Разработка не соблюдает сроки, которые сама себе ставит.
- Не релизятся лучшие фичи, потому что продакты не проводят исследования.
Чтобы бороться с такими проблемами, можно использовать системный подход и полевую парадигму.
В такой методологии мы рассматриваем не только систему как сумму элементов и взаимосвязей между ними, но и поле — контекст, в котором существует команда. Это может быть одновременно и контекст компании, и контекст мировых событий, а также своя внутренняя культура команды и события в личной жизни каждого участника.
Еще в такой методологии всегда есть наблюдатель — тот, кто хочет что-то изменить в команде. И у него тоже есть свой контекст, поэтому то, что он видит, он видит не всегда объективно.
Подход к изменениям Александры состоит из трех шагов:
- Исследование. Большая часть изменений саботируются, откладываются в долгий ящик, формальную табличку и т.п. потому что пропускается этот этап.
- Отрицание изменения и изменение.
- Сверка. Надо проверить, случились ли реальные изменения. Во время сверки можно найти новые нюансы и запустить цикл заново.
Две составляющие хорошего этапа исследования
- Доверие. Если люди, на процессы и работу которых вы смотрите, не доверяют вам и боятся, исследование не состоится.
- Феноменологический подход. Мы просто исследуем — не ищем виноватых, просто исследуем. Это не деятельность в рамках парадигмы причин, последствий и оценочных суждений.
Изменение и отрицание изменения
Люди делают что-то плохо не потому, что они плохие (хотя есть, конечно и просто плохие люди — но их меньшинство). И по сути наша задача в том, чтобы поменять условия, при которых изменение реализуется.
В этом процессе важно двигаться маленькими шагами — с нуля идеальный процесс или глобальное решение не внедряется. Ведь если компания существует и люди как-то работают — значит, что-то хорошее уже есть в команде и процессах. Поэтому не надо ломать и пытаться разом изменить всю систему — вместо этого надо двигаться маленькими шагами, каждый из которых — это небольшая победа, которая к тому же мотивирует.
Как помочь людям меняться
Спикер: Анна Обухова, Agile Coach
Проблема: как сделать так, чтобы потребность к изменениям была сильнее потребности к безопасности?
Есть два типа удовольствия: удовольствие в настоящем и удовольствие в будущем (удовольствие из изменений).
Что такое удовольствие в настоящем и как оно формируется? Это рутина, наша зона комфорта. Простой пример: мы даем собаке вкусняшку за то, что она сидит. А через какое-то время перестаем давать вкусняшку, а сидеть и получать от этого процесса удовольствие собака не перестает. А все потому, что организм получает удовольствие от выполнения рутинных обязанностей.
И энергии на такие рутинные, привычные действия требуется очень немного — ту как будто бы прошла очень сильная оптимизация. А вот на новое энергии требуется в 9 раз больше. Кроме того, мы не только потребляем больше энергии на новое, а еще и забираем удовольствие от привычного. Именно поэтому нам так тяжело меняться и именно поэтому меняться надо понемногу, небольшими порциями.
Что такое удовольствие от нового? Это предвкушение и дофамин. При этом надо зачерпнуть энергию в глубоких слоях мозга и принести к префронтальной коре.
В итоге в момент изменений действует две силы: мне интересно и мне новое страшно. Кстати, именно поэтому и существует знаменитая кривая изменений: шок → отрицание → злость → торг → депрессия → принятие. Ведь мы «отнимаем» мозг у системы угрозы и отдаем его изменениям.
5 базовых страхов (SCARF-модель)
- Статус (миндалина) — угроза.
- Определенность (стриатум) — я не знаю, что делать.
- Автономность (миндалина) — страх, что запрут в клетке
- Принадлежность (хабенула) — риск облажаться и быть изгнанным из стаи
- Справедливость (миндалина) — мои интересы не учтены
По этой модели удобно анализировать месседжи. Если эти потребности учтены и удовлетворяются в сообщении о каких-то изменениях, то по каждому из них дается +1 или +2 балла. Если нет, то −1 или -2 балла (в зависимости от интенсивности). Если потребность в сообщении не выражена, по ней дается 0 баллов.
Пример 1
«Вася, когда ты опоздал вчера на стендап и не предупредил, вся команда ждала тебя и не смогла обсудить вопрос. В следующий раз предупреди, если будешь задерживаться, мы оставим тебе стикер с вопросами».
Статус +1
Определенность +1
Автономность 0
Принадлежность +1
Справедливость +1
Сумма: +4
Пример 2
«Аня, молодец. Я впечатлен отчетом. Этот отчет теперь нужен каждый месяц 5-го числа. если не будет… Лучше, чтобы он был. Мы с Петей представим его на совете директоров».
Статус -2
Определенность -2
Автономность 0
Принадлежность -2
Справедливость -2
Сумма: -8
Уйди, но останься! Экологичные решения, которые сохранят твою команду
Спикер: Алёна Медведева, CPO, Zigmund.Online
Прежде всего нужно понять, что такое вообще команда. У команды две стороны — формальная и неформальная.
С формальной точки зрения это достаточно четкий критерий: есть формальный лидер, есть метрики эффективности всей команды и каждого человека, есть формальные зоны ответственности и т.п.
С неформальной точки зрения это некий командный дух, то, что сложно оцифровать и уловить, неформальный лидер, неформальные отношения и т.п.
Если посмотреть на формальные критерии, то тут все довольно просто. Есть процессы, роли, зависимости, подчинения, зоны ответственности и метрики. Если принимать решения по кадровым перестановкам, увольнению или удержанию сотрудников, опираясь на формальные показатели, то надо смотреть на метрики, зоны ответственности (дублируется или нет) и метрику ratio — соотношение менеджеров и исполнителей.
Но если пользоваться только формальными метриками, то есть риск, что ты попрощаешься с Машей, а за ней уйдут Даша и Петя. И если не обращать внимание на неформальный контекст, можно упустить и потерять очень много.
Ролей в неформальной системе очень много. Например, лидер, связной, творческие люди. Есть и роли по отношениям — кто-то все время жалуется, кто-то помогает. И заметнее всех роли связного и неформального лидера. Также существуют триады, группировки и т.п.
Как это все оцифровать — непонятно. Но выход нашелся — социометрия.
Пример из личной практики. Формальные роли в команде собрались, а процессы нет. Непонятно было, был ли командный дух, зато точно был токсичный неформальный лидер, который портил всем жизнь. Перформил он тоже плохо, поэтому решили его уволить, но перед этим изучить, можно ли это сделать и не уйдут ли за ним ключевые сотрудники.
Мы провели опрос с двумя пунктами:
- С кем вместе ты бы хотел работать над фичей или кейсом.
- С кем ты предпочел бы провести отпуск или командировку.
В каждом вопросе выбрать надо было не больше трех человек (конечно, себя выбирать нельзя).
После этого построили социограмму и расставили людей по сегментам: звезды, высокостатусные, низкостатусные и изгои. Здесь неформальный лидер оказался среди звезд. В графике по рабочим связям он тоже оказался очень важен — у него было много связей.
А вот в графике по отдыху проявилась классическая ситуация: есть менеджеры, а есть техническая команда. И они кучкуются по отдельности. Это помогло понять, что такого неформального лидера уволить достаточно сложно — команда может рассыпаться.
