В разгар пандемии Владимир Меркушев перешел на позицию Senior Product Manager в португальское отделение «OLX Motors» — и вот уже больше полугода наблюдает, как устроена работа менеджером продуктов в европейских компаниях. До этого он 10 лет занимался диджиталом и управлением продуктами в разных компаниях СНГ — «Авито», «Яндекс», BTS Digital, «Kaznetmedia», «Колёса, Крыша, Маркет». На своем опыте Владимир расскажет, как организован процесс создания продуктов в европейских компаниях, как готовиться к собеседованиям и почему сейчас хорошее время для поиска работы в Европе.
Оглавление
- Командное принятие решений
- Зрелость топ-менеджеров
- Два лидера продуктовой команды
- Зарплаты
- Удаленка во время пандемии как возможность работать в Европе
- Собеседования и английский язык
- Процесс найма и отказы
- Лайфхаки для поиска работы менеджером продуктов в Европе
- Как начать поиск работы в Европе
- Куда устраиваться на работу
- Карьерный рост в европейских компаниях
Командное принятие решений
Работая в «OLX Motors», я столкнулся с разницей в зрелости сотрудников и членов продуктовых команд. В СНГ считается, что хорошие технари или дизайнеры должны качественно выполнять свои задачи, а в планировании продуктовой работы или проверке гипотез они могут и не участвовать.
В Европе, по крайней мере, в больших и зрелых компаниях вроде OLX, Facebook, Google такой процесс невозможен. Не бывает так, что менеджер продуктов с аналитиком самостоятельно придумали идею, проанализировали рынок, выбрали проблему, нашли для нее решение и принесли команде со словами: «Надо делать вот так, потому что мы в это верим».
Уже на этапе выбора проблем и возможностей участвует вся команда, потом на мозговом штурме все вместе отбирают самые интересные и важные с точки зрения команды направления работы. На следующем этапе под каждую проблему генерируются варианты решений. Их может быть очень много — и в этот процесс вовлечена вся команда, причем вовлечена активно.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Дальше формируется список инициатив, где каждая инициатива оценивается с точки зрения ценности для компании и пользователей, усилий, которые придется приложить для ее реализации. В этом процессе снова участвует вся команда, но с одним отличием — каждый в основном оценивает, сколько усилий затратит на выполнение своих обязанностей. На выходе — список инициатив, которые уже можно приоритизировать.
Мы для приоритизации используем value/effort матрицу, где одна ось показывает суммарную ценность инициативы для компании и пользователей, а вторая — усилия, необходимые для ее реализации. Эта матрица помогает понятным и прозрачным способом выбрать решения, которые мы будем пробовать в первую очередь. Когда есть готовый список решений, мы переходим к стадии discovery — анализ и исследования. Вся работа в команде делится на два больших блока — discovery и development.
В исследованиях члены команды могут участвовать по отдельности: сначала аналитик, потом продуктовый дизайнер, менеджер продуктов, который оценивает результат и дает обратную связь, рекомендации, референсы. Но сам процесс генерации и запуска идей в продакшен стартует только силами всей команды, а не с подачи менеджера продуктов. Нередко на рынке СНГ менеджер продуктов приходит к команде и «продает» свою идею — и это в лучшем случае. В худшем — просто говорит: «Так, ребята, в следующем месяце мы делаем вот что. Я тут сам все придумал и исследовал».
И это существенное отличие — я на своей практике убедился, что активная проработка идей всей командой гораздо продуктивнее. Конечно, в итоговом списке есть немало идей от менеджера продуктов, но много хороших гипотез приходит и от других членов команды и дорабатывается совместно. Для того, чтобы сделать этот процесс эффективнее, советую обратить внимание на такие шаблоны для командной работы как «Crazy 8» и «How Might We?».
Итак, в чем выгода совместных мозговых штурмов и обсуждения гипотез:
- Больше идей. В зрелой команде, где каждый участник обладает своей экспертизой, процесс обсуждения становится более продуктивным, а на выходе — гораздо больше интересных идей.
- Понимание продуктовых решений и мотивация. Все участники команды чувствуют себя причастными к продукту, им гораздо интереснее и проще реализовывать конкретные решения.
Зрелость топ-менеджеров
Второй момент в культурных различиях — это взаимодействие с топ-менеджментом. Здесь тоже есть разница в уровне зрелости. Топ-менеджеры в компании разбираются в продуктовых методах, понимают разницу между проблемой и возможностью, знают как проверять гипотезы и специфику работы с онлайн-продуктами.
Они редко ведут диалог на уровне решений — больше обсуждают «зачем», а не «когда и как». На рынке СНГ я часто сталкивался с тем, что топ-менеджеры фокусируются на решениях: какие фичи и когда запустим, когда получим первые результаты — они делают очень сильный акцент на запуск. Такой тренд у нас в компании называют delivery culture и стараются с ним бороться, переводя акцент со скорости доставки фич на доставку ценности клиенту.
В Европе продакт больше говорит с руководством о продуктовой стратегии и долгосрочных целях. Нет прессинга по поводу графика релизов — на этом уровне он вообще не обсуждается, даты релизов целиком зависят от команды. Мы сами ставим сроки, и, конечно, анонсируем те или иные инициативы, делимся ими со стейкхолдерами и «зависимыми» командами, такими как маркетинг, customer support и operations, заранее.
То есть выбор способов достижения целей — прерогатива продуктовых команд. Цели, конечно, согласовываются с руководством, но всегда идут снизу, от команды. Такая система серьезно повышает вовлеченность команд и дает свободу в принятии решений. Это, как мне кажется, особенно важно для онлайн-продуктов, где контекст постоянно меняется и Head of Product или CEO просто не сможет координировать работу многочисленных команд в одиночку — например, сейчас в OLX Motors восемь продуктовых команд. Такой формат взаимодействия отлично оптимизирует работу всей компании и помогает руководителям больше думать о целях, а не о деталях их достижения.
Представим, что кто-то из директоров самостоятельно принимает решения о запуске той или иной инициативы. Тогда ему пришлось бы согласовывать каждое решение и активно погружаться в процесс. На детальную проработку всех инициатив у директора просто не хватит времени и компетенций — он стал бы узким местом проекта.
Два лидера продуктовой команды
Еще одно отличие, с которым я столкнулся, — это система двух лидеров в продуктовой команде: Product Manager и Engineering Manager. Engineering Manager берет на себя полное руководство командой разработки — то, что в СНГ делает техлид. Но у него еще и отлично прокачены менеджерские навыки: он может эффективно общаться с людьми, выстраивать командную работу, помогает менеджеру продуктов организовать процессы и активно участвует во всех этапах разработки. Например, он может сам проводить ретроспективу командных процессов или сессию планирования целей и задач на неделю.
Это очень здорово — менеджер продуктов может больше сконцентрироваться на продукте и бизнесе. Благодаря Engineering Manager у меня появилось гораздо больше времени, чтобы изучать продукты на других рынках, общаться со стейкхолдерами, выяснять потребности пользователей, обсуждать с дизайнерами и ресерчерами вопросы из сферы UX/UI. Engineering Manager снимает с менеджера продуктов часть важных рутинных обязанностей — это такой надежный помощник, равный тебе по опыту, влиянию на команду и продукт, с которым можно разделить текучку. Еще очень ценна его техническая экспертиза — она позволяет сразу обсуждать вопросы реализации фич: что возможно, а что нет, какие существуют ограничения, связанные с продуктом и его архитектурой.
В СНГ у меня был опыт успешной работы с крутыми техлидами, но это скорее исключение из правил. Когда техлид в СНГ интересуется менеджментом, спрашивает «зачем», вместо «что надо делать» — это удача. Наши техлиды больше ориентированы на качество кода и выстроенные процессы разработки, а не на командную продуктовую работу.
Зарплаты
Зарплаты в Европе и тем более в США у менеджеров продуктов в разы выше, чем на рынке Казахстана, мне проще сравнивать с Казахстаном, потому что последние годы перед OLX я работал там. Недавно читал исследование, что средняя зарплата где-то от 500 тыс. до 1 миллиона тенге в месяц (85−170 тыс. рублей) — это такой middle-senior менеджер, достаточно самостоятельный и способный вести большой продукт.
Соответственно, в год выходит, грубо говоря, примерно $30 тыс. (во всем мире зарплаты считаются за год). Вакансии на LinkedIn и Glassdoor показывают, что средние зарплаты в Европе — порядка 60-80 тыс. евро, в Штатах — от $100 тыс. Разница ощутимая.
Сейчас я работаю на рынке Португалии, и здесь есть ещё одна интересная особенность: годовая зарплата делится на 14 равных частей, две из которых выплачиваются перед большими праздниками — перед летним отпуском и рождественскими каникулами. Получается, у меня в году как будто 14 месяцев. Это интересная и новая для меня практика, которая в реалиях СНГ выглядела бы очень странно.
Еще важный момент — дополнительные финансовые инструменты для удержания сотрудников в Европе скорее практика, чем исключение. Например, в публичной компании могут выдавать акции: чаще всего их выдают при найме, как дополнительный аргумент в борьбе за хороших кандидатов. Сотрудник может получить вместо акций их эквивалент в деньгах — но не сразу. Допустим, первые 30% через год работы, следующую часть — через два года и т.д.
Этот инструмент работает сразу в двух направлениях:
- Мотивирует не покидать компанию
- Дает ощущение причастности к успеху. Стоимость твоих акций зависит от успешности продуктов, а значит, в том числе, и от твоей работы.
Опцион обычно выдается на 3 года и соответствует уровню зарплаты, то есть в конце этого периода можно продать свои акции и, грубо говоря, получить еще одну годовую зарплату. Понятно, что компании делают это не потому, что занимаются благотворительностью — им это выгодно. Найм нового человека, особенно с релокацией, обходится очень дорого, а такие программы поощрения помогают дольше удерживать ключевых сотрудников.
В СНГ же я часто сталкивался с ситуациями, когда топ-менеджмент не готов или не хочет разделять успех с ключевыми сотрудниками из продуктовых команд. «Не может» — это обычно о юридической форме, структуре компании, в которой не может быть много владельцев (ООО, ЗАО и т.п.) или просто не принято делиться. «Не хочет» — это когда компания даже не ставит своей целью удержание ключевых сотрудников: подразумевается, что стабильная и высокая зарплата автоматически решает эту проблему.
Удаленка во время пандемии как возможность работать в Европе
Я уже больше полугода работаю удаленно из Казахстана, основная часть нашей команды находится в Лиссабоне и часть ребят находится в Польше. Для Европы это нормально. На время пандемии COVID-19 в OLX приняли решение оставаться на удаленке до мая 2021 года, ближе к маю решение будут пересматривать, но точно можно будет выбрать совмещенный формат работы, когда ты часть времени проводишь в офисе, а часть дома. Возможно, сделают и «full time remote», как во многих больших компаниях, включая Google, Twitter и др.
Мне кажется, что сейчас для опытных менеджеров продуктов очень хороший период, чтобы искать работу за рубежом — для этого даже не требуется релокация. А это всегда было дополнительным барьером, потому что компаниям гораздо дешевле нанять человека со своего рынка, чем перевозить специалиста из России, оформлять ему визу и т.п.
Я уже вижу, что появилось больше вакансий с возможностью работать удаленно — в том числе, кстати, и в российских компаниях. Но в Европе это уже тренд, что дает нам с вами дополнительные возможности — потому что можно уже не переезжать и не ломать устоявшиеся привычки, продавать недвижимость, перевозить семью и так далее. Все стало гораздо проще.
Собеседования и английский язык
Основная задача менеджера продуктов — коммуницировать со стейкхолдерами и командой, а также представлять продукт на всех уровнях. Поэтому требования к языку будут выше, чем, допустим, у разработчика. Видимо, из-за этого многие русскоязычные менеджеры боятся и считают это серьезным препятствием для поиска работы в Европе.
Я тоже так думал, сомневался в своем английском, хотя у меня он был близок к Advanced. И первые пять собеседований для меня обернулись настоящим стрессом, когда ты больше думаешь о том, как сказать, а не что. В итоге на выгодные для тебя вопросы отвечаешь не очень хорошо, пропускаешь какие-то кейсы — по-русски ты бы их рассказал на отлично, но на английском у тебя может не хватать словарного запаса.
Через несколько собеседований я понял, что сами собеседования — это отличная практика английского языка. В стрессовой ситуации я включился в процесс: мне задавали вопросы, надо на них надо было отвечать — и я естественным образом перешел в формат экстремального обучения. Через несколько собеседований я уже чувствовал себя гораздо свободнее, общался с людьми почти так же легко, как на русском. Это очень сильно помогает прокачать язык.
Некоторые ребята, которые уже переехали в англоязычные страны, советовали мне для тренировки отправлять резюме на всевозможные вакансии, даже в те компании, где я не собирался работать. Такие собеседования дали мне мощный опыт: я репетировал ответы на распространенные вопросы, подтягивал практику свободного разговора на английском о своем опыте и работе менеджера продуктов. Это отличный лайфхак — и я его активно использовал. В итоге, когда я начал общаться с компаниями, в которых мне действительно хотелось работать, я уже чувствовал себя намного увереннее.
Процесс найма и отказы
Еще один совет — не бояться отказов, не воспринимать их как признак своей некомпетентности или плохую оценку от работодателей. Все-таки стоимость найма человека из другого рынка играет важную роль: работодатель с высокой вероятностью возьмет кандидата из своей страны, если у вас примерно равный опыт и навыки — ведь ему не придется оплачивать переезд из далеких России или Казахстана и заниматься оформлением визы. Это дает местным кандидатам естественное преимущество. Поэтому не расстраивайтесь из-за отказов, продолжайте искать, проходить собеседования, общаться.
Сразу настройтесь на долгий процесс найма — в среднем придется пройти три-четыре собеседования с разными людьми из одной компании. В больших компаниях это отлаженный процесс из разных видов интервью, в стартапах — разговоры с разными людьми из команды, больше про soft skills, где они пытаются понять, насколько комфортно с тобой будет работать. И опять же — уровень риска при найме человека из другой страны выше, чтобы нанять такого кандидата нужно быть очень уверенным в том, что он тебе подходит. Поэтому не ожидайте, что найдете работу за месяц — думаю, это в принципе нереально.
У меня весь процесс поиска и собеседований занял около шести месяцев, за это время я побывал на 20−30 собеседованиях в разных компаниях, в некоторых были серии из трех-четырех собеседований. В результате я получил два интересных оффера, один из Берлина, второй из Лиссабона, из которых и выбирал в итоге.
Лайфхаки для поиска работы менеджером продуктов в Европе
Первое — хороший, подробный, живой профиль в LinkedIn с отзывами и рекомендациями от других людей, с правильной подачей своего опыта. Правильная — то есть с акцентом на результат, на изменение понятных для англоязычного человека метрик. LinkedIn для англоязычного рынка — это, по сути, единственный инструмент поиска работы и профессиональной коммуникации.
Еще один совет, который мне давали ребята из Google: если вы говорите о каких-то изменениях, старайтесь переводить их в проценты: я повлиял на такую-то метрику и она изменилась на X%. Почему в процентах, а не абсолютных цифрах? Потому что продукт с MAU в несколько миллионов человек для Казахстана звучит круто, а для другой страны это может быть очень мало. В абсолютных цифрах ваши результаты, возможно, не будут выглядеть значимыми, а вот кратное увеличение метрик актуально на любом рынке.
На собеседовании старайтесь говорить о том, как вы достигали результат, как анализировали текущую ситуацию, потребности клиентов и другие продукты. Если вам дают какой-то кейс, не пытайтесь сразу предложить решение — начните с анализа и старайтесь проговаривать все этапы и логику решения. Вы должны показать, как пришли к какому-то решению, какие факторы учитываете, а не просто генерировать идеи: учитывайте, что собеседование — это еще и стрессовая ситуация, а значит ваши первые идеи вполне могут оказаться не самыми лучшими. И да, продуктовых кейсов будет много — обычно все собеседование строится на них.
Как начать поиск работы в Европе
Далеко не все вакансии публикуются в агрегаторах — поэтому не полагайтесь только на LinkedIn и ищите вакансии на сайтах интересных вам компаний. Даже с Glassdoor, крупнейшего агрегатора вакансий из сферы IT, чаще всего вы все равно переходите на сайт HR-отдела конкретной компании и уже там смотрите весь список вакансий.
Еще один эффективный способ — референсы. Вспомните, кто из ваших знакомых, даже просто из ребят «с соседнего двора», работает в интересной вам компании, напишите им в LinkedIn, попросите референс или советы о том, как туда устроиться.
У меня было несколько референсов, которые закончились интересными собеседованиями. И в OLX меня позвали на собеседование после того, как один из русскоязычных ребят, который там работает, скинул мое резюме рекрутерам. Это прямо must have, нужно искать информацию про сотрудников и пытаться выйти на них. Кстати, им это тоже интересно — во многих компаниях есть премии за рекомендацию хорошего кандидата.
Мне очень помогло менторство от русскоязычных ребят из Verbetcetera, которые уже работают в крупных международных компаниях. Они уже помогли в поиске работы, я думаю, больше 20 кандидатам на менеджерские позиции в разных зарубежных компаниях. Их помощь и консультации помогли, во-первых, серьезно улучшить резюме, написать хорошее Cover Letter и потренировать навык собеседований с ответами на самые распространенные вопросы. Такие люди сами когда-то прошли весь процесс найма и теперь могут дать очень полезные советы другим, чтобы они не совершали очевидных ошибок. Я теперь тоже могу помочь советом и на эту тему часто обращаются за консультацией.
Куда устраиваться на работу
Это сильно зависит от вашего уровня. Конечно, с начальным уровнем менеджеру продуктов найти работу в Европе будет сложно. Сначала нужно наработать какой-то опыт на своём рынке в продуктах, которые вам ближе по менталитету и языку. Если говорить о middle-позициях, то проще найти работу в стартапе — будет больше возможности проявить себя, показать свой опыт на собеседовании. А в больших компаниях больше смотрят на релевантный опыт — насколько их рынок соответствует вашему опыту.
У меня за плечами был опыт работы в онлайн-продуктах по продаже и покупке авто на нескольких рынках. Я работал менеджером продуктов в Казахстане, был CPO в компании «Колёса», успел поработать в Avito и Auto.ru. Этот релевантный, с точки зрения автомобильного маркетплейса, опыт помог мне устроиться в OLX Motors, где я занимаюсь практически таким же продуктом, но уже на рынках Польши, Португалии и Румынии.
Еще релевантным будет опыт работы в известных за рубежом российских IT-компаниях: Яндексе, Mail.ru Group, 2ГИС — такой опыт подойдет даже для компаний уровня Facebook и Google. Я знаю многих ребят из Яндекса, которые сейчас работают в Европе.
Карьерный рост в европейских компаниях
На эту тему мне понравился выпуск подкаста Make sense с Аней Булдаковой — я даже делал небольшую выжимку из него в своем канале.
Важно понять — в Европе и СНГ очень по-разному воспринимают менеджмент. В СНГ руководителем часто становится сотрудник, который силен в своей профессии: например, крутой аналитик станет Head of Analytics, грамотный разработчик — техлидом. В западных компаниях менеджмент — это в какой-то степени отдельная дисциплина, в которой очень важны soft skills, навыки коммуникации с людьми, стратегическое мышление.
Рост менеджера продуктов в зарубежной компании — это сначала повышение грейда. Middle становится senior, который уже отвечает за более важный, масштабный продукт. Дальше идет Head of Product, который может отвечать за несколько продуктовых команд. На этой ступени ты уже руководишь другими менеджерами продуктов, у каждого из которых своя команда. Следующая ступенька — директор по продукту, который представляет всю продуктовую линейку компании на уровне C-level и больше занимается стратегическими и бизнесовыми вопросами.
В европейских компаниях примерно такая модель роста, и здесь есть достаточно прозрачные и понятные требования — что делать, какие компетенции и как растить, какие результаты показывать на каждом из уровней, как двигаться в сторону продуктовой стратегии. Но ключевыми факторами, отличающими хорошего менеджера продукта, всегда остаются ориентация на доставку ценности клиентам, принятие решений на основе данных и развитые софт скиллы.
Владимир регулярно делится опытом в своем телеграм-канале «Продукторий Владимира Меркушева» — рассказывает о практическом применении продуктовых фреймворков и инструментов, результатах и дизайне экспериментов в Европе.
