Татьяна Васильева, ex-продакт-менеджер в SEMrush (сейчас Pipedrive), рассказала, как назначить цену продукта, найти свой рынок и почему менеджеру продукта не стоит фокусироваться только на метриках.
Я работала в SEMrush— это международная компания, которая делает софт для маркетологов. Она базируется в Санкт-Петербурге, но офисы рассредоточены по всему миру. С помощью продуктов компании можно делать SEO, PPC, SMM.
Однажды я была на игре о цикле создания продукта. Там было такое правило: каждый раз, когда делаешь новую фичу, вырастает стоимость продукта. Получается взаимосвязанный процесс: чем больше делаешь, тем выше доход. В реальной жизни так не работает. Мы делаем фичи и говорим о какой-то абстрактной ценности. Иногда это ценность для пользователя, иногда — для бизнеса. Но ее сложно измерить, можно только интуитивно прикинуть. Когда доходит до стоимости в деньгах, возникает вопрос: как оценить потенциал роста продукта или фичи?
Проводить объективную оценку проще, когда хорошо разбираешься во внутренних процессах. Нужно учитывать все затраты: команду, серверы, маркетинг, ивенты, инфраструктуру, которая сложилась вокруг продукта. Считать всегда нужно начинать заранее: будь то новый продукт или новая фича. Давайте разберемся, с каких шагов начинать.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Как определить потенциал продукта
Когда работаешь с новым продуктом, первый шаг — разобраться, нужен ли он вообще. Основная часть стартапов проваливается не из-за слабого маркетинга, удаленных сотрудников и плохой коммуникации, а потому что они никому не нужны. В рамках бизнеса это означает, что никто не хочет платить за продукт. Именно в этом контексте и нужно оценивать value. Для этого есть несколько базовых шагов.
Первый шаг — оценить свой рынок: его объем, потенциальную аудиторию, этапы развития продукта.
Второй шаг — оценить объем продукта. Об этом часто забывают, когда речь заходит о цифровых продуктах. Кажется, что производственных мощностей нет, а рост может быть безграничным. На самом деле это не так, потому что все равно есть лимиты: количество лицензий, сотрудников и денег на зарплату. Их нужно учитывать, чтобы понимать, в какой момент расходы на продукт начнут перевешивать доходы. На стыке анализа рынка и будущего продукта формируется ценообразование.
Потенциальный объем рынка оценить непросто. Например, мы делаем мобильные игры. В мире 20 миллионов пользователей Android, сколько из них играет в игры? Четверть? Значит, наш потенциальный рынок пять миллионов пользователей! Но это не так. В это число входят все пользователи в мире, говорящие на разных языках, которые мы не поддерживаем, дети и взрослые, которые играют в разные игры. Ориентироваться на такие показатели нельзя, потому что они слишком общие.
Чтобы рассчитать настоящую потенциальную аудиторию, каждый показатель нужно «разделить на 10» и дойти таким образом до реально достижимого объема рынка. Мы должны знать, где найти потенциальную аудиторию, как прорекламировать и продать наш продукт в обозримом будущем, кто эти люди конкретно, к каким регионам у нас есть доступ (языки, оплата, регуляторы). Можно использовать Statista для статистических данных по индустриям, мониторить конкурентов, смотреть на трафик релевантных сайтов и конкурентов.
Как назначить цену продукта
Пока мы в начале пути, у нас есть отличное преимущество — мы можем планировать. Не рассуждать «давайте подождем еще пару месяцев, сейчас должно пойти», а понимать, какие цифры будут для нас приемлемыми, а какие нет.
Одна из хороших методик — предполагать сценарии. Расписываем четыре версии: оптимистичный, реалистичный, пессимистичный и провальный. Например, в оптимистичном сценарии мы предполагаем, что конверсия в покупку от аудитории, которую мы привлечем, будет 15% (от реально достижимого объема аудитории). В случае с SaaS продуктами нам важна метрика MRRPPU — среднемесячный доход с одного пользователя. Получается, что при самом оптимистичном сценарии продукт купят 15% потенциальной аудитории, и это принесет 375 000 долларов. Так же прописываем остальные сценарии.
Важно задать себе четкие границы, чтобы понимать, когда точно нужно слезть с дохлой лошади. Нельзя говорить, что если в планах было продать 100 подписок и мы продали 98, — мы молодцы. Тогда нужно ставить цель в 98. Только так мы сохраняем трезвость ума. Амбициозные цели хороши, пока они не касаются возможного финансового краха.
Я советую ставить такие цели не только относительно денег. Ведь успехом нового продукта можно считать и готовность клиентов поделиться с нами данными, активное использование и т.д.. Главное быть честными с собой и здраво оценивать, по какому сценарию развивается продукт — оптимистичному, пессимистичному или он уже провалился.
Следующая таблица показывает, сколько мы можем зарабатывать. По оси X мы берем процент клиентов, которые купят продукт, от реально достижимого объема клиентов, например 1—40%. По оси Y — средний чек на одного клиента. По этой когорте мы видим, сколько зарабатываем. Это быстро, удобно, плюс можно посмотреть потенциальные объемы продукта. Эта таблица хорошо работает, когда только собираешься питчить свою идею.
Исходить из затрат
Если нет прямой взаимосвязи коста и каждой проданной единицы (подписки или товара), акцентировать на этом внимание напрямую — не самая лучшая идея. Затраты нужно учитывать, но называть их базисом не стоит.
Отталкиваться от цены конкурентов
Например, сделать свою цену на 5% ниже и говорить, что мы молодцы. Этот подход можно описать так: «Я не хочу думать, поэтому просто сделаю так, как делают все». Под конкурентами я понимаю не только аналогичные продукты, но и другие способы решения задачи. Получается, что нужно посчитать, сколько денег тратят наши клиенты на решение задачи, которую мы закрываем своим продуктом. Это более сложный путь, который реально показывает ценность в эквиваленте денег.
Исследование по ходу дела
Выставляем цену, выкатываем продукты и постепенно меняем специальные предложения и итоговую стоимость. Этот способ хорош, если клиентов немного, они гибкие или рынок насыщен маркетинговыми предложениями. Плох он тем, что придется использовать маркетинговые уловки и пользователи могут к ним так привыкнуть, что придется оставаться с бесконечным «специальным предложением» на странице прайсов, что не всегда вдохновляет.
Excel и фантазия
Под фантазией я подразумеваю новые модели ценообразования или подписки. Если в продукте есть что-то уникальное, иногда стоит придумать новую рабочую схему.
А/Б-тесты с ценой
Нельзя просто так взять и показывать разным людям разные цены. Во-первых, нет уверенности, что пользователь увидит только одну цену. Во-вторых, был такой пример, когда владельцам Android снижали цену на такси относительно владельцев Apple, и это закончилось скандалом.
Спросить менеджеров по продажам
Когда я занималась ценообразованием нового продукта, то рассчитала кучу показателей, но все равно не смогла назначить цену. Тогда решила обратиться к менеджерам по продажам, ведь они постоянно общаются с клиентами и что-то продают. Я хотела анализировать их скрипты и чеки и вывести свою среднюю цену за продукт. Это не сработало.
Прямые продажи — это одинаковый объем трафика в одинаковые периоды. Они уступали количеству онлайн-продаж в пять раз (возможности менеджера по продажам ограничены), и средние чеки были абсолютно разными. Сейлзы продают либо очень дешево, либо очень дорого. И это совсем не та средняя цена, которую готовы заплатить в online payment.
Спросить пользователей
Менеджеры продуктов могут и должны общаться с пользователями, в том числе потенциальными. Так давайте задавать вопросы про деньги (и да, это нормально).
Попробуйте создать базовую модель, по которой можно определить среднюю стоимость продукта. Для этого нужно набрать респондентов, записать полученные результаты и построить пересекающийся график, на котором будет видно золотую середину, где клиенты готовы покупать. При этом они не считают, что продукт подозрительно дешевый, странный или неоправданно дорогой. Это рабочий способ вывести адекватную цену.
Считаем цену хот-дога
Расскажу о реальных кейсах. Например, ты открываешь ларек с хот-догами на Таганской. Какую цену за хот-дог ты поставишь? Как и во всех кейсах, здесь нет абсолютно правильного ответа. У нас мало данных, чтобы предположить что-то. Но я столкнулась со спорным вариантом ответа от девушки-продакта, назовем ее Аня. Она пишет, что если хот-дог будет стоить 600 рублей, а в округе не будет других точек с едой, то людям придется покупать по этой цене. Я совершенно с этим не согласна..
Мы говорили о конкурентом рынке. Смысл в том, что ларек с хот-догами конкурирует не только с шаурмой и альтернативным фастфудом, но и с другими решениями. Например, супермаркетом, доставкой еды, вендинговой машиной. Поэтому уповать на отсутствие поблизости прямых конкурентов в корне неверно.
Второй важный момент в этом кейсе — точка безубыточности. Например, ларек продал три хот-дога за день, в пачке осталось еще 100 сосисок, которые протухнут через 24 часа, а сотрудник получит зарплату за целый день. В подобной ситуации, даже если один хот-дог стоит 600 рублей, в плюс можно не выйти никогда. Этот пункт опять касается затрат — нужно понимать, сколько штук ты будешь продавать по 600 рублей и когда предприятие окупится.
Объем продукта
В своем продукте я по сути продавала некую базу. Эта база ежемесячно меняется, но имеет предел (данные не бесконечны). Я могла посчитать изменения и лимит. Соответственно, могла посчитать, сколько денег мы получим, когда я продам 100% своей базы, то есть мой продукт в каком-то смысле закончится. Это и есть максимальный объем продукта. Если у вас нет прямых лимитов или доступов, можно посчитать этот показатель, исходя из аудитории.
Приведу еще один кейс. Дизайнер считает, что главная страница сайта устарела, и ее нужно сделать полностью фиолетовой. Он уже набросал тебе вариант. Твои действия? Здесь снова есть готовый ответ девушки-продакта Ани: она считает, что нужно провести интервью. Если в ходе него не возникнет проблем, значит, можно сделать А/Б-тест с разработчиками. Если разницы в метриках нет, можно выкатить тот вариант, который нравится команде.
Понятно, что я снова не согласна с мнением Ани. Команда потратит слишком много ресурсов и времени на эту задачу с непонятно какой целью. Поднимать метрики ради поднимания — плохая идея. А продакт-менеджеры нужны не для того, чтобы менять цвета кнопок и поднимать конверсию на 0,1%. Все продуктовые метрики взаимосвязаны и происходят из бизнес-метрик. Бизнес-метрики, в свою очередь, выражаются в деньгах. Из этого и нужно исходить в расчетах эффективности.
Всё считается
Заключительная важная мысль: всё считается (хотя бы приблизительно). Придумать какую-то фичу в продукте просто. Пользователи сами каждый день подкидывают идеи на этот счет. Но важно понять, стоит ли их реализовывать: сколько прибыли или value это принесет бизнесу. Продакт-менеджеры часто путают понятия: говорят, что продукт растет, значит все хорошо. Но здесь имеет значение, как именно растет: за счет маркетинга, органического охвата, узнаваемости бренда или усилий сейлзов.
Отдельно замечу, что выкатывать важные фичи как отдельный продукт или add-on — хороший тест на значимость и ценность. Представьте, что вы придумали фичу, которая потребует затрат времени и ресурсов. Как понять, сколько она принесет, если она входит в уже существующий продукт? Вытащите ее из продукта, рассчитайте потенциальную аудиторию, спросите клиентов. Отнеситесь к фиче, как к стартапу, и вам станет понятно, как действовать.
Выводы
- Прежде, чем запускать продукт, нужно понять, нужен ли он кому-то или нет. Для этого придется оценить объем рынка и самого продукта.
- Существует масса способов рассчитать среднюю цену продукта, но точно стоит спросить пользователей.
- В реальных кейсах нужно оценивать конкурентные решения, рассчитывать точку безубыточности и понимать потенциал объема продукта.
- Продуктовые метрики сами по себе ничего не значат. Их нужно рассматривать во взаимосвязи с бизнес-метриками.
- Посчитать можно все, но метрики ради метрик никому не нужны. Продакт-менеджеры развивают свои продукты, а не меняют цвета кнопок.
Благодарим за подготовку статьи редактора Елену Егину.
