Менторинг — мощный инструмент для профессионального развития. Часто менторингом подразумевается общение с каким-то внешним наставником. При этом о внутреннем менторинге, когда руководитель на регулярной основе помогает расти своему подчиненному, часто забывают. А ведь во многих случаях это гораздо более мощный инструмент развития.
Ольга Стратанович, программный директор ProductSense и лид продуктового направления NPS в «Одноклассниках», рассказала, как правильно запросить менторинг у своего руководителя, почему этот инструмент может быть гораздо эффективнее внешнего менторинга и что делать, если у руководителя нет на вас времени.
Примечание. В статье будет часто использоваться слово «подчиненный». В рамках материала у него нейтральная коннотация: оно необходимо для указания на формальное положение в иерархии и употребляется в значении «непосредственный подчиненный».
Менторство как часть работы руководителя
Я в IT 10 лет. Начинала тестировщиком, выросла до руководителя отдела тестирования в геймдеве, потом стала проджект-менеджером и в итоге перешла в продакт-менеджеры и CPO. С 2018 года занимаюсь конференцией ProductSense, делала курсы для продактов, на которых выступала в качестве ментора и продюсера. Последние полтора года работала у Ильи Красинского в курсе Product Heroes — занималась автоматизацией курса. Сейчас лидирую продуктовое направление NPS в Одноклассниках.
И вся моя деятельность так или иначе была связана с менторингом. Сначала я онбордила и растила тестировщиков. Потом стала менторить продактов внутри компании, а потом занялась конференцией по менеджменту продуктов и курсами — то есть, по сути, тоже помогала людям развиваться.
При этом вокруг меня всегда были и те люди, которые помогали развиваться мне. Поэтому в моей картине мира роль руководителя и наставника — очень значимая. Более того, я считаю, что руководитель должен менторить хотя бы своих прямых подчиненных.
Однако мне всегда не очень нравилось сочетание «попросить менторинг у руководителя». Оно звучит так, как будто подчиненный не имеет на это права. С другой стороны, «требовать менторинг» — тоже звучит не очень. Ведь менторинг — это не то, что положено подчиненному по трудовому кодексу. Мне ближе слово «запросить». На мой взгляд, любой человек имеет право запросить у руководителя менторинг или наставничество. Хочу рассказать как раз о том, как запросить менторинг по-умному.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах ProductSense и Продуктовое мышление.
Почему важно наладить связь с руководителем
Недавно я написала в Facebook пост о том, что ищу менти, и ко мне обратились человек двадцать пять. С двадцатью я созвонилась, а четверо остались на постоянный менторинг. С остальными я просто пообщалась, мы обозначили их ближайшие точки роста и проблемы.
Так вот, я увидела интересную особенность — большинство проблем людей заключается в том, что у них не налажена связь с прямым руководителем:
- Они не получают каких-то внятных метрик, KPI. Из-за этого им не хватает определенности и ответов на вопросы, куда необходимо двигаться и что делать.
- У большинства продактов есть запрос на то, чтобы учиться и развиваться, но они не понимают, что им нужно учить и развивать прямо сейчас. В итоге они либо пытаются найти человека, который поможет это понять, либо идут учиться чему-нибудь и как нибудь. Как правило, прокачивают они аналитику, SQL или программирование — те сферы, которые, по их мнению, у них развиты не очень сильно.
И тут есть две проблемы:
- Человек со стороны хуже разберется в том, что вам необходимо развивать прямо сейчас. Он просто не погружен в контекст вашей компании, продукта и того, как вы работаете. Он не знает целей ваших руководителей, целей и стратегии компании.
- Если человек сам определяет, что изучать и прокачивать, он скорее всего выберет более популярные на рынке знания и навыки. И будет действовать из позиции «это нужно мне». Не компании, не руководителю, а самому специалисту. Почему бы не совместить приятное с полезным и не прокачать те навыки, которые можно применить сразу на текущей позиции и применить их на практике?
Важнейшее свойство руководителя — он должен организовывать работу сотрудников, а не делать что-то своими руками. В итоге руководитель становится единственным человеком, который видит всю картину целиком, знает, какие ресурсы у него есть, обладает стратегическим видением, понимает, куда все должны двигаться и на каких задачах фокусироваться. Остальные сотрудники, даже если до них каким-то образом доносят это видение, все-таки картину целиком не видят.
Следовательно, только руководитель знает, что компании понадобится от сотрудников в будущем, а значит, именно он заинтересован в том, чтобы его прямые подчиненные учились и развивались именно в том направлении, которое нужно бизнесу.
Отношения между руководителями и подчиненными
Существуют разные грани отношений «руководитель — подчиненный»:
- Грань функциональных отношений. Сюда включаются KPI, которые должны быть выполнены, «разборы полетов», наказание виновных, поощрение непричастных.
- Грань авторитета. Это о том, что руководитель мотивирует и поддерживает сотрудника.
- Грань менторинга или наставничества. На мой взгляд, она обязательно должна быть.
Если человек уже стал руководителем, то у него наверняка есть определенный уровень требовательности и какой-никакой авторитет, хотя бы в силу формального положения, который редко ставится под сомнение прямыми подчиненными. А вот с наставничеством и менторингом нередко возникают достаточно большие проблемы.
Проблема заключается в том, что многие руководители просто не умеют выстраивать с подчиненными отношения «ментор — менти». По сути, нас вообще не учат быть наставниками, а основная часть литературы по менеджменту сосредоточена на первых двух гранях. Тут можно провести наглядную параллель — по сути, нас никто не учит быть родителями. Но все как-то барахтаются, справляются, перенимают модель поведения своих родителей или кого-то еще. То же самое происходит и с внутренним менторингом: руководители как-то вытягивают эту грань — опираясь на свой личный предыдущий опыт общения с наставниками и начальниками.
Еще один из частых барьеров наставничества — страх конкуренции. Так или иначе многие руководители думают: я сейчас выращу своего подчиненного, а он меня потом подсидит или уйдет в другую компанию на более высокую зарплату.
Я обычно предлагаю подумать, точно ли вы хотите в этом случае остаться с людьми, которые не растут и никому особо не нужны, или все-таки рискнете и вложитесь в рост своих подчиненных.
Польза для ментора и менти
Итак, у нас есть руководитель и подчиненный. Руководитель может выступать в роли ментора — и для него в этом есть очевидная польза. А подчиненный может запрашивать наставничество или менторство — и тоже получать пользу.
Какую пользу от менторинга вы получаете в роли менти. У сотрудников почти всегда есть некоторая степень неопределенности, которую может снять только руководитель. И с этой точки зрения менторство — один из способов понять, что нас ждет в будущем, что мы можем сделать прямо сейчас и какие скиллы стоит подтянуть в первую очередь. Ведь обучение — процесс достаточно длительный. Невозможно сегодня получить задачу по составлению стратегии с дедлайном «до завтра», за ночь почитать какое-то количество статей и книжек, а к утру уже вернуться с готовой стратегией — как в университете перед экзаменом.
То же и с любой другой задачей. Можно в короткий срок перечитать статьи и советы, но вряд ли на следующий же день мы сможем пойти и запустить крутую маркетинговую компанию. А вот если бы мы узнали об этом заранее, месяца за два, то, возможно, успели бы подготовиться и провести ряд экспериментов. И к моменту запуска маркетинговой кампании с большим бюджетом мы бы уже обладали необходимым знаниями и навыками.
То есть если мы получаем подобную обратную связь от руководителя, то мы можем понимать, в каком направлении нам развиваться, чтобы приносить больше пользы компании и становиться более ценными сотрудниками. А если наша ценность в компании растет, то мы можем просить более солидные бюджеты, прибавку к зарплате, более классные продукты в управление и даже в перспективе занять место руководителя или перейти в другую компанию на более интересную позицию.
Какую пользу от менторинга вы как руководитель получаете в роли ментора. Руководитель тоже хочет куда-то расти. Вряд ли вы мечтаете всю жизнь просидеть в текущей должности с теми же KPI, зарплатой и бонусами. Стабильность, на мой взгляд, вообще одно из самых страшных слов для карьеры руководителя — ведь это синоним того, что ничего не происходит. Если руководители не будут развиваться, зарабатывать компании все больше денег, тестировать новые инструменты, новые тактики, новые стратегии, то скорее всего, компания достаточно быстро потеряет лидерство на рынке или вообще никогда лидером рынка не станет.
Итак, развиваться вы наверняка хотите. Но с большой долей вероятности весь ваш день уже забит разными делами и встречами — и скорее всего, это не 8 часов, а все 10 или даже больше. Следовательно, у вас просто нет времени на развитие, и чтобы прокачивать навыки или учиться чему-то новому, нужно каким-то образом высвободить себе время. А самый эффективный способ освободить время — делегировать свои задачи.
Но чтобы эффективно делегировать кому-то свою работу, необходимо научить своих подчиненных делать эту работу хотя бы так же хорошо, как это делаешь ты сам. В итоге у руководителя появляются некие стратегические вызовы: он одновременно движется к какой-то большой цели сам и подтягивает команду до своего уровня, чтобы они могли забирать часть его задач, высвободив время для новых дел и образования.
В моей практике все происходило именно так: если я хотела взять на себя что-то новое, мне нужно было что-то делегировать. Соответственно, мне было необходимо подтянуть и подготовить для выполнения своих прежних задач кого-то из подчиненных — причем делать это заранее.
Чтобы расти, нужно понимать цели своего руководителя
У Алексея Авдея в одном из докладов прозвучала классная мысль: чтобы расти, нужно понимать цели своего руководителя. Только понимая цели своего руководителя, мы можем предлагать какие-то варианты собственного развития: что еще мы можем сделать, как освободить его от текущих задач, какую принести пользу, чтобы он нас ценил, а мы бы росли и в деньгах, и по другим параметрам.
А теперь представьте себя в роли руководителя. Вы очень сильно загружены, времени практически нет, зато есть какое-то количество сотрудников в прямом подчинении. И тут может быть два сценария:
- Сценарий первый. Все ваши подчиненные сидят и ждут, когда вы придете, поставите им цели и скажете, куда надо развиваться. Да, они что-то делают и они очень заняты, возможно, у них даже есть свои команды в подчинении, они как-то развиваются, смотрят полезные видео и читают книги, посещают конференции. В общем, молодцы. Одна проблема — они ждут, когда вы сами к ним придете и скажете, что вам от них надо. В таком сценарии обе стороны оказываются в проигрыше. Подчиненные что-то делают и не понимают, почему они все время что-то делают, а их не повышают. А руководитель сидит и печалится: а зачем я их всех вообще держу, если они не приносят пользы.
- Сценарий второй. Подчиненные сами приходят и говорят: а чем я могу тебе помочь, что я еще могу сделать? При этом у них уменьшается неопределенность, а у руководителя появляется ощущение, что вы можете принести гораздо больше пользы, забрать на себя какие-то направления. Как минимум, у него появится повод об этом подумать. И по моему опыту, этот сценарий работает гораздо лучше.
Как купить время и внимания руководителя или подчиненного
Конечно, на запрос о менторинге руководитель может ответить что-то вроде «У меня нет времени об этом думать и говорить» или «Я не знаю, что тебе ответить». Когда руководитель говорит, что у него нет времени, это верный признак того, что мы у него не в приоритете, у него есть более важные дела, которыми он и заполняет свое время. И как правило руководитель, который отвечает подобным образом, сам в это верит — то есть речь не о том, что он просто какой-то негодяй или самодур.
В таком случае можно посоветовать провести переговоры. По сути, вам необходимо купить время вашего руководителя. Следовательно, вы должны предложить ему хорошую цену, продать что-то ему в ответ. И это должно быть то, в чем он сам нуждается. А чтобы понять, в чем он нуждается, вам необходимо как-то это выяснить. И тут полезно включать продуктовый подход. Например, провести проблемное интервью со своим руководителем, а если он совсем не идет на контакт, поспрашивать у других руководителей, что могло бы заинтересовать их.
Когда вы покупаете время руководителя, вы говорите: «Я у тебя покупаю час в неделю». И можно не торговаться прямо сейчас — договоритесь на встречу через неделю и пообещайте после нее набросать идеи о том, как вы этот час вернете своему руководителю с процентами. И конечно же, этот час не надо возвращать сразу, просто на горизонте в три месяца вы можете перехватить у него какие-то направления деятельности и освободить гораздо больше времени, чем он потратит на вас.
Однако прийти к руководителю со словами: «Скажи мне, что я могу сделать», — идея так себе. С большой вероятностью он ответит: «Не знаю». Потому что человек об этом просто не думал. Тут так же, как с зарплатой. У руководителя много сотрудников в подчинении и думать о том, кому и когда повышать зарплату, это, конечно, классно, но скорее всего, думать о повышении зарплат он будет примерно раз в год, или когда кто-нибудь уволится, или когда появится какой-то внешний триггер к пересмотру зарплат.
А сам сотрудник у себя — один. И если вам не хватает зарплаты, вы считаете, что она по каким-то причинам уже сейчас должна быть больше, просто подойдите к руководителю и поговорите с ним. С менторингом ситуация аналогичная. Нельзя просто прийти к человеку и сказать: «Я хочу вот это. Что мне нужно для этого сделать?» Руководитель об этом просто не задумывался, это вы постоянно о себе думаете. И это нормально, так и должно быть. Ведь ваш руководитель тоже постоянно думает о себе, а вы оказываетесь в меньшем приоритете.
Поэтому вы можете назначить установочную встречу, обсудить какие-то вводные, но не принимать на ней окончательного решения — дать и себе, и руководителю время подумать, поразмышлять, прикинуть разные варианты и сценарии. Однако важно донести до него свои цели и объяснить, зачем вы вообще пытаетесь «выбить» себе этот менторинг.
Теперь посмотрим со стороны руководителя. Если он сам выходит с инициативой менторинга подчиненных, он тоже может столкнуться с отговоркой «У меня нет времени». И тут надо задуматься, а нужны ли вам такие подчиненные? Возможно, нужны — ведь кто-то должен просто сидеть, делать свою работу, заполнять документы, выдавать стабильный результат. Если это именно такие позиции, то людей можно не трогать лишний раз. Однако надо понимать, что они не будут расти. Они будут сидеть, выполнять одну и ту же работу, при этом им будет хорошо и комфортно. И в какой-то момент, когда они придут к вам за повышением зарплаты — не за индексацией, а именно за повышением — вы им можете напомнить о том, что для повышения зарплаты необходимо развиваться и расти профессионально.
Регулярные one-on-one как главный инструмент наставничества
Самым лучшим инструментом менторинга, наставничества и эффективного поддержания связи между руководителем и подчиненным являются регулярные one-on-one. На мой взгляд, самый оптимальный график — часовая еженедельная встреча. В месяц на одного человека выходит 4-5 часов. И если вы руководитель, у которого в прямом подчинении 7 человек и который планирует регулярно проводить подобные встречи, вам может стать немного не по себе — 7 часов в неделю на личное общение с сотрудниками. Но, поверьте, это время быстро начинает окупаться за счет делегируемых задач, а также за счет того, что все бегут в нужном направлении и заранее готовятся к новым вызовам.
Организовать это относительно несложно. Вы можете либо выделять по 2 часа в день и один день отдыхать от one-on-one, либо поставить все эти встречи на один день. Я перепробовала разные варианты и наиболее удобным мне показалось поставить всё на один день. В итоге я полностью зарезервировала себе пятницу: у меня получалось 7 one-on-one и одно демо. Я на целый день занимала переговорку и сидела там, общалась с ребятами.
Естественно, самая частая отговорка при еженедельном one-on-one — «это слишком часто, нам не о чем будет говорить». Я в таких случаях отвечаю, что надо просто предложить своему руководителю примерно следующее: «Давай мы поставим этот час и придем на встречу.
Если поймем, что нам не о чем разговаривать, то у нас просто появится целый свободный час, который мы сможем использовать как угодно». И это потрясающе — как еще у нас на неделе, забитой встречами, работой и всем остальным, может появиться целый свободный час? Я «продаю» эту встречу именно так, и обычно такая тактика срабатывает.
Кто-то может сказать, что целый день общаться с подчиненными — это не работа руководителя. Однако я считаю, что работа руководителя по умолчанию включает в себя общение с людьми. Тут скорее вопрос в том, что многие руководители воспринимают регулярное общение с подчиненными как бесполезно проведенное время, потому что не верят в какие-то положительные сдвиги, которые такое общение может принести. То есть они не верят, что люди могут вырасти, что они сами могут повлиять на рост людей, что они смогут их чему-то научить и что обычные беседы, советы и какие-то маленькие еженедельные шажочки могут принести ощутимый профит.
Но если вы попробуете встречаться со своими менти раз в неделю, то быстро начнете замечать положительные изменения. И тут важно не поддаться эйфории, ведь это «низковисящие фрукты» и через 2-3 месяца наверняка начнется период «застоя», когда не будет явного видимого результата. Период, когда знания и навыки будут прирастать постепенно, а качественный, заметный сдвиг произойдет лишь в будущем. Однако это стандартная последовательность S-curve, это надо понимать еще на старте.
Конечно, это долгая кропотливая работа, но без такого регулярного менторинга и общения с людьми у вас просто не будет возможности эффективно расти самому, растить продукт, компанию и т.д. да, вы сможете обеспечивать количественный рост, нанимая новых людей, однако при увеличении размера команды устанавливаются дополнительные связи и взаимодействия, и если увеличить штат в два раза, то эффективность в 2 раза не увеличится. Более того, в некоторых случаях она даже снизится. Так что растить и менторить людей — важная часть работы руководителя.
В каких случаях не надо растить людей
Я вижу три сценария, при которых не стоит заниматься внутренним менторингом и развивать своих подчиненных:
- Когда у вас есть комплексы, с которыми вы не можете справиться — вы испытываете страх, что вырастите человека, потратите на него ресурсы, а он уйдет в другую компанию. И это не попытка кого-то пристыдить, такие ощущения вполне могут присутствовать у адекватных и толковых руководителей.
- Когда ваши сотрудники сами не хотят расти. Вы пытаетесь их тянуть, а они не тянутся. Тогда просто оставьте людей в покое. Тут надо либо менять людей, либо смириться и сказать: «Окей, мне с этим хорошо. Мы все потихонечку с этим ползем. пусть и как черепаха, но ведь и черепаха обгоняла зайца».
- Когда вас все устраивает. Если вас устраивает стабильность, если вы верите, что без роста и развития вы будете делать все то же самое и будете оставаться в силу каких-то unfair advantage («нечестных преимуществ») лидером рынка, то, возможно, и нет смысла вкладываться в развитие подчиненных. Как и в предыдущих двух сценариях, повторюсь — это нормально.
Альтернативы менторингу от руководителя
И тут важно понимать, что руководитель может вам отказать — у него действительно есть такое право. И снова повторю — это нормально, одно это не делает руководителя неадекватным и т.п. Но и у вас есть право поискать другие способы, чтобы закрыть свою потребность в менторинге, если с руководителем договориться не получилось. Возможно, ваше решение будет не настолько эффективным, как менторинг с руководителем, а возможно, оно окажется даже лучше.
Я бы выделила следующие варианты таких альтернативных решений:
- Внешние менторы, коучи, психологи, трекеры. И случается так, что люди ищут ментора, а на самом деле им нужен психолог.
- Внешнее сообщество. Сюда относятся конференции, курсы, чаты, телеграм-каналы, в которые можно прийти за помощью и советами. В таких сообществах вы можете общаться, обсуждать проблемы и варианты решений и даже помогать другим.
- Внутреннее сообщество. Если в вашей компании больше пяти продактов, вы можете построить внутреннее комьюнити. В этом комьюнити могут быть разные варианты взаимодействия.
Я пробовала два варианта менторинга в рамках внутреннего комьюнити:
- Перекрестное менторство. Когда продакты менторят друг друга — делятся своими проблемами, дают советы исходя из личного опыта. Понятно, что это не настолько эффективно, как если бы каждого из них менторил руководитель, но это лучше, чем ничего.
- Книжные клубы. Мне этот формат очень нравится, потому что я и сама очень люблю читать. Книжные клубы могут быть организованы по-разному: где-то выбирают одну книгу, все ее читают и вместе обсуждают. А где-то каждый человек рассказывает, что прочитал: подсвечивает основные идеи, делится, что ему понравилось, а что не очень. Обсуждать можно не только профессиональную литературу, но и художественную — из нее можно многое почерпнуть.
Кстати, менторинг в рамках внутреннего комьюнити — отличный вариант для постепенного вовлечения руководителя и продажи ему идеи о важности личного менторинга.
Можно втянуть его в общее обсуждение, потом в перекрестный менторинг, где он будет выступать в роли одного из многих менторов. И в какой-то момент, когда он увидит положительные результаты, возможно, вы сможете допродать ему идею личных one-on-one с каждым из продактов.
С чего начать, чтобы получить внутренний менторинг
Самое важное, на мой взгляд, — не попасть под влияние комплекса ждуна, когда мы думаем, что если нас на самом деле ценят и мы все делаем правильно, к нам должны подойти и предложить что-то большее. Вроде как стыдно навязываться. Я и сама подвержена такому паттерну, и мне постоянно приходится с ним бороться. Но меня вдохновляет личный опыт: ведь именно навязчивость и настойчивость каждый раз помогали мне профессионально расти и развиваться.
Представьте, что вы открыли очень крутой магазин, но никак его не рекламируете и никому не рассказываете, что он существует и что он очень классный. Да, есть вероятность, что к вам периодически будут приходить люди и что-то покупать. И даже есть вероятность, что они кому-нибудь о вас расскажут. Но гораздо более эффективная стратегия — самостоятельно рассказать всем о том, какой же у вас замечательный магазин. И люди, совершив покупку, будут рады, что когда-то вы проявили настойчивость и рассказали о своем предприятии.
Напоследок я дам простую пошаговую инструкцию, которая соберет воедино все, что мы обсуждали в статье.
Шаг 1. Сформулируйте, зачем вам нужен менторинг. На самом деле, это уже большой шаг. Когда ко мне приходят с запросом на менторство, я прошу ответить на вопрос: а чего ты ждешь от менторинга, зачем он тебе нужен, есть ли какие-то скилы, которые, по твоему мнению, у тебя немного проседают? Иногда я получаю ответы, что благодаря этим вопросам ребята уже понимают, что им нужно делать, и моя помощь им в ближайшее время не требуется. То есть им просто было важно поставить перед собой эти вопросы.
Шаг 2. Подготовьте аргументы для руководителя. Если вы хотя бы гипотетически знаете, чем вы можете ему помочь, то вы можете прийти к нему, сформулировать свой запрос на менторинг и сказать, что в перспективе могли бы взять на себя какую-то ответственность. Например, есть какая-то работа, которую он по привычке выполняет сам, но которую вы вполне могли бы в будущем взять на себя — посоставлять бюджеты и PNL, например. И на встрече с руководителем вы обозначаете, что через месяц менторинга могли бы заняться этими задачами, а у него освободится 5-10 часов в месяц.
Шаг 3. Дайте руководителю время подумать. Если у вас нет конкретного предложения, если вы не понимаете, что можете сделать для своего руководителя, значит надо задать ему вопрос — как именно вы можете ему помочь. Да, скорее всего, первой реакцией руководителя будет что-то вроде: «А я не знаю, я об этом не думал», — в этом случае надо дать ему возможность ответить на вопрос не сразу, а спустя какое-то время.
Логика тут примерно такая: «Давай мы не будем принимать решение сейчас. Я к тебе пришел с запросом. Я изложил свои вводные. Давай встретимся через неделю, а пока ты об этом подумаешь. Мой запрос остается, для меня это важно, и я знаю, что могу быть полезен. Да, ты можешь мне отказать, но давай ты это сделаешь через неделю, предварительно подумав. Как я могу упростить твою работу? Как я могу забрать с тебя какие-то рутинные в твоем понимании задачи, которые для меня будут выглядеть развитием?»
Шаг 4. Направьте размышления руководителя в правильное русло. Существуют не только задачи, которые делает руководитель, но и задачи, которые пока не делает никто. Возможно, ваш руководитель вспомнит именно о таких задачах. В общем, дайте ему идеи направьте его размышления. Наверняка ваши руководители — неглупые люди и смогут нагенерировать интересные задачи.
Выводы
- Менторинг от руководителя — мощный инструмент профессионального роста.
- Ждать, что к вам придут и предложат более интересные задачи — неэффективная стратегия.
- Запрос на внутренний менторинг — это всегда некая продажа и переговоры. Необходимо продать руководителю идею о том, что менторить вас — выгодно.
- Полезно думать о том, как вы можете помочь своему руководителю получить повышение.
- Не требуйте ответов здесь и сейчас, дайте руководителю время подумать.
- Руководитель не обязан менторить подчиненных, поэтому надо быть готовым к отказу.
- Менторинг от руководителя до какой-то степени можно заменить внешним менторингом, а также общением во внешних и внутренних сообществах.
Все, что описано в этой статье, я практикую в повседневной работе и со своим руководителем, и со своими продактами. Если тебе нравится такой подход, ты ищешь компанию, где тебе помогут расти, у нас открыты вакансии в нескольких направлениях, в том числе и в моем.
