В чем состоит роль менеджера продуктов и как он должен мыслить? Как привязанность к проектам разваливает команды и какой должна быть хорошая стратегия? Артём Глебов, CPO в Циан, рассказал Юре Агееву в 271 выпуске подкаста make sense о специфике менеджмента продуктов в Циан и привел множество примеров из реальной практики компании, которые иллюстрируют принципы правильного и неправильного подхода к продуктовым процессам, ошибки мышления менеджеров продуктов и принципы работы с продуктовыми командами.
О роли менеджера продуктов и расширении его сферы ответственности
— Как ты видишь роль менеджера продуктов?
В разных компаниях эта роль определена по-разному. Где-то менеджер продуктов ближе к проектному менеджеру — и ему просто нужно доводить идеи до реализации и запуска. А где-то фокус на исследованиях, пользовательском опыте, понимании проблем пользователя.
Когда я приходил в Циан, здесь уже сформировалась сильная продуктовая культура, и она опиралась именно на исследование пользовательского опыта. Кроме того, в состав каждой продуктовой команды входила своя команда разработки, которая хорошо погружена в контекст и может идти в ногу с продактом, понимать его с полуслова.
В такой системе менеджер продуктов является, скорее, owner’ом и отвечает за бизнес-метрики: выручку, аудиторию, целевые действия — а также формирует видение и стратегию продукта. И хотя у менеджеров продуктов в Циан на тот момент уже был достаточно высокий уровень автономности в принятии решений, в последние годы мы продолжаем активно расширять эту зону влияния — и я считаю, что она должна быть гораздо шире самого продукта.
— А почему у тебя такой подход к зоне влияния менеджеров продуктов?
Я думаю, что если фокусироваться только на диджитал-продукте, то можно застрять в бесконечной локальной максимизации. При этом я считаю, что влияние диджитал-продукта, который принято рассматривать в качестве драйвера роста, переоценено. Постараюсь пояснить свою мысль. В России потрясающая школа по созданию приложений и диджитал-продуктов. Даже если посмотреть на бюджетные стартапы, их продукты выглядят стильно и модно. Однако создать качественный продукт и построить успешный бизнес — это две разные задачи. Возьмем для примера приложение Amazon, в котором куча неудачных или странных компонентов и решений в дизайне, и при этом Amazon — одна из самых дорогих компаний в мире, все эти моменты им не мешают.
Еще один пример — это Lamoda и Wildberries, которые стартовали в одной отрасли и примерно в одно время. И когда я пользуюсь приложением Lamoda, я как пользователь проникаюсь: все выполнено на высоком уровне, продуманно, аккуратно и стильно с точки зрения проектирования диджитал-продукта. Однако Wildberries на порядок превосходит ее по выручке — и они выбрали другой путь: расширение ассортимента, построение огромной логистической машины, фокус на удобство для продавца и оптимизацию внутренних процессов.
Именно поэтому в последние годы мы много внимания уделяем следующим вопросам:
- Что можно делать по-другому?
- Какие драйверы, не связанные напрямую с продуктом, можно использовать для достижения бизнес-результата?
- Как закрыть потребности пользователя комплексно, не ограничиваясь исключительно продуктом?
— А как расширение зоны ответственности работает в Циан?
Прайсинг, маркетинг, продажи, операционная часть бизнеса (например, логистика или опыт курьеров) и партнерские отношения — все это, по нашему мнению, разные составляющие зоны ответственности менеджера продуктов. Так, маркетинг и продажи, на самом деле, относятся к дистрибуции, и разные виды продуктов: B2C или B2B — как правило, дистрибуцируются по-разному. А значит, менеджер продуктов должен покрывать и эти сферы. Операционная часть бизнеса и партнёрские программы тоже важны с точки зрения продукта: например, спецусловия от партнёра могут иметь решающее значение, потому что, если клиент ищет выгоду и ему предлагают лучшие условия на рынке, это становится огромным конкурентным преимуществом.
При этом аспекты вроде удобства интерфейса могут отходить на второй план. Приведу пример: при оформлении ипотеки клиенту не так сложно заполнить 70 полей, если такое единовременное «неудобство» на протяжении 15 лет способно вылиться в экономию 1,5 миллиона рублей из-за снижения ставки по ипотеке на 0,5%. Таким образом, оптимизация и упрощение интерфейса могут оказаться куда менее важными, чем экономия по ставке.
Еще один пример. Два года назад мы разрабатывали сервис для риелторов. Нашей целью было сделать так, чтобы каждый риелтор в России использовал наш продукт каждый день. Мы подошли к этой задаче с точки зрения продуктового подхода: составили список всех задач риелторов, оценили их по степени важности и частотности, и начали поэтапно внедрять новые функции. Например, помогали риелтору следить за конкурентами по его объекту, напоминали о пропущенных звонках и договоренностях с клиентами, транскрибировали устные договоренности. Однако через полгода выяснилось, что общее использование всех этих функций составляло всего около 1%. И это стало для нас огромной проблемой — ведь мы инвестировали в это столько времени и усилий.
И на одном из интервью риелтор вдруг сказал нам: «Слушайте, а что, у вас правда есть такая функция в приложении?» И мы начали выяснять, насколько риелторы в курсе фичей нашего приложения. Оказалось, у нас было не совсем четко устроено взаимодействие с маркетингом: мы отправляли им релиз-месседж, а они описывали новые фичи в своих коммуникациях так, как сами их поняли, а потом отправляли разовые имейлы или push-уведомления, используя все стандартные каналы.
В итоге мы кардинально пересмотрели этот подход и начали практиковать еженедельные форматы взаимодействия, замеры знаний риелторов по отдельным сценариям, регулярную коммуникацию вокруг Циан в концепции «помощник в твоем кармане». То есть сформировали некую платформенную коммуникацию, стали регулярно обсуждать не отдельные фичи, а в целом концепцию того, что Циан — это профессиональный сервис — и наполнять её различными аргументами. Причем делали мы это как в наших внутренних каналах, так и во внешних каналах маркетинга: база риелторов достаточно ограничена, и это позволяет вести прямые коммуникации даже вовне.
Когда мы начали улучшать знания риелторов с помощью УТП, стало ясно, что риелтор достаточно консервативен. Он привык ежедневно выполнять одни и те же действия, то есть может автоматически нажать нужные кнопки даже во сне. Если что-то отклоняется от этого пользовательского пути, он этого просто не замечает. Поэтому мы добавили в стандартный путь риелтора ключевые фичи — так вероятность заметить и начать использовать их значительно увеличилась. И такой подход через полгода привёл нас к тому, что мы сначала достигли уровня проникновения новых фичей в 10%, а затем, ещё через полгода, 20%.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах ProductSense и Продуктовое мышление.
Ключевые компетенции и ошибки менеджеров продуктов
— Какие компетенции должны быть у менеджера продуктов, который выходит за рамки самого продукта?
У нас есть определенный набор компетенций, которые мы считаем важными: это широта мышления, насмотренность, способность «приближать и отдалять» внимание (zoom in / zoom out), а также нацеленность на конкретные результаты, потому что сам по себе процесс может увести менеджера продуктов не в ту сторону. Важно понимать бизнес-модели.
Есть три ключевых момента, которые, по моему мнению, являются определяющими: понимание пользователя, понимание бизнес-модели (то есть, понимание основ бизнеса, в котором ты работаешь), и понимание ключевых изменений на рынке. Теперь попробуем более подробно рассмотреть эти три пункта.
Казалось бы, тут всё ясно: надо общаться с пользователем, проводить интервью и заниматься исследованиями. В последние годы об этом много говорят в продуктовой тусовке и возникает ощущение, что все умеют это делать. Но на деле это область с бесконечной глубиной.
Например, когда я пришел в Циан, то уже довольно давно интересовался недвижимостью, купил несколько квартир, сдавал их, постоянно пользовался Циан и думал, что знаю о недвижимости достаточно. У меня был знакомый риелтор, я с ним часто общался и мне казалось, что я примерно понимаю, чем риелторы занимаются. И я внутренне принял такую позицию: в Москве продать квартиру, не разместив объявление на Циан, невозможно. Значит, Циан — это один из главных инструментов в жизни риелтора, без которого невозможно делать бизнес. Это во многом действительно так, но я сделал вывод, что Циан занимает большую долю времени в жизни риелторов и значительно оттягивает на себя внимание.
Однако на одном из интервью на вопрос «Какую часть твоей жизни занимает Циан?» риелтор ответил: «Давайте очень просто объясню. Представьте: я целый день езжу по пяти разным объектам, мне по дороге звонят, мне нужно всё это учитывать, записывая левой рукой важные моменты, пока правой я рулю. Вечером я приезжаю домой, готовлю ужин мужу, проверяю домашнее задание у детей. И между этими событиями у меня есть 15 минут, когда я сажусь за компьютер, открываю Циан, проверяю объекты, размещаю новые объявления. Вот такое место занимает в моей жизни Циан».
Я был просто поражен — оказывается, у риелторов совершенно другие заботы. То есть Циан — это важна, но незаметная часть жизни. Как нога: ты не думаешь о ней, пока не ударишься коленкой об угол стола. И мне кажется, посмотреть на пользователя его же глазами — это очень сложный, бесконечно сложный процесс, и в нем всегда присутствует какая-то глубина, которая кажется недостижимой.
Что касается бизнес-модели, то тут все немного проще. Да, стартапы запускают новые идеи, бизнес-модели, в которых присутствует неопределенность и неизвестность. Никто не знает, как это сработает. Однако большинство бизнесов работает по более или менее знакомым механикам. На самом деле, в мире существует множество классифайдов недвижимости и тысячи классифайдов вообще. Что касается Циан, то его эффективность основана на международном опыте и тут менеджеру продуктов помогает понимание того, как именно работает такая бизнес-модель, какие у нее ключевые составляющие, как запускаются похожие бизнесы.
В свое время мы посетили на конференции в Мадриде мастер-класс по запуску классифайдов недвижимости. Его вел один из лидеров рынка. Это была настоящая инструкция на 108 слайдов, полный день объяснений. По сути, во многих странах классифайды следовали плюс-минус этому пути. Есть конечно, и какие-то нюансы, но в целом можно изучить основу бизнес-модели.
После этого в дело включается личный опыт и экспертиза. Их можно накопить, запуская проекты самостоятельно или наблюдая за окружающим миром — особенно в своей индустрии. Когда ты несколько лет работаешь в какой-то сфере, ты начинаешь видеть, какие проекты были на старте, как они продвигались, что из этого вышло. Такое понимание дает возможность «проживать несколько жизней одновременно».
Большинство менеджеров продуктов открыты для общения. Мы, например, связываемся с различными порталами по всему миру и открыто общаемся с ними. Мы узнаем об их опыте, о том, как они запускали свои продукты, какие проблемы и возникали на этом пути: такое общение позволяет учиться на чужих ошибках и успехах.
Приведу пример. В какой-то момент Яндекс Недвижимость и Авито сделали большую ставку на идею о том, что на рынке недвижимости проверка квартиры — это важная часть пользовательского пути. По аналогии с рынком авто, где такая проверка давно стала частью практически любого продукта. Но ставка эта не сыграла. Во-первых, на рынке недвижимости другое соотношение между C2C и B2C: например, когда сделки в основном происходят напрямую между покупателем и продавцом, им нужен независимый источник правды — отчет. А когда в сделке участвует риелтор, то это становится частью его работы (он ее забирает или конкурирует за нее с онлайн-сервисами). Во-вторых, совершенно другая сложность юридической проверки и интерпретации результатов проверки. То есть не все идеи можно просто перенести из других бизнесов или стран — а значит, полезно понимать, какие идеи существуют, как они взлетали или не взлетали в других странах, в других бизнесах.
Теперь поговорим про контекст происходящего. Естественно, тектонические сдвиги и потрясения создают какие-то глобальные риски или возможности. Не важно, был ли это COVID, изменения ключевой ставки ЦБ или что-то ещё. Но чувствовать контекст в целом, понимать его, находиться в этом контексте, отмечать важные детали, отличать риски от возможностей — это очень важная способность.
Мы постоянно задаёмся разными вопросами. Проиллюстрирую на примере отмены льготной ипотеки:
- Что означает для рынка возможная отмена льготной ипотеки?
- Какой эффект это окажет на застройщиков?
- Что будет со зданиями, которые они уже строят сейчас? Ведь застройщики закупали много котлованов и земли под строительство в тот момент, ктогда рынок рос и росла маржа.
- Что это вообще означает для рынка?
- Почему так тяжело отказаться от этой программы?
- Что это значит для ВВП России? Ведь 13% ВВП России составляет как раз недвижимость. Это действительно большой рынок.
Подобные вопросы можно задавать в контексте давнего обсуждения о лицензировании риелторской деятельности (сейчас она еще не лицензирована). Или в контексте активной цифровизации государственных услуг.
- Какие возможности это открывает?
- Что государство планирует сделать в этом направлении на ближайшие 3 года?
- Как нам позиционироваться в этом контексте?
- Что вообще с этим делать?
А сейчас резко возросла ставка ЦБ. И это тоже порождает многочисленные вопросы о будущем.
- Что это означает для уникального торгового предложения, для потребностей клиентов, для волатильности на рынке?
- Будут люди брать меньше ипотек или больше? (Скорее всего, меньше).
- Начнут ли продавцы снижать цены и по какой цене будут продавать недвижимость?
Волатильность рынка акцентирует внимание на вопросах оценки, на установлении ставок, на решении о том, стоит ли идти на определенные риски. Эти технические изменения должны влиять на бизнес-стратегию. Кроме того, необходимо неплохо ориентироваться в макроэкономике, понимать, куда направляются ресурсы.
В Циан над проблемой думает не один человек. У нас есть команды стратегов, финансистов, продаж, продуктов, исследований — и когда мнения всех этих команд собираются воедино, получается отличный результат. Потому что главная задача — выделить главное из общего информационного шума.
— Какие ошибки чаще всего совершают менеджеры продуктов, которые присоединяются к команде Циан?
Самая частая ошибка — когда менеджер продуктов мыслит проектами или фичами. В итоге квартальный план превращается просто в набор фичей. Чтобы научиться планировать правильно, для начала стоит попробовать перевести этот набор фичей в набор целей. Например: «Я хочу вырастить авторизацию с 10 до 30 процентов», — и только после этого надо попытаться понять, как мы будем это делать.
Второй, более продвинутый способ решения этой ошибки — подняться на уровень потенциалов рынка. Пример: у тебя есть платящий клиент: риелторы, застройщики, банки, страховые компании и сервисы по регистрации. И ты начинаешь мыслить в терминах объемов рынков: пытаешься оцифровать проблему с точки зрения потребности пользователя, особенно если твой основной клиент — это бизнес. Это особенно актуально для маркетплейсов или классифайдов, когда прибыль в основном приходит от бизнес-клиентов. В этом случае ты начинаешь думать о категориях вроде охвата или частотности, понимаешь разницу в потенциалах разных направлений.
Как-то я задал вопрос одному менеджеру продуктов: «Какой из всех твоих проектов тебе кажется самым классным и важным?» У него был выбор из двух вариантов: развиваться по направлению посуточной аренды жилья или оптимизировать форму выбора услуг, добавив информацию о том, настройку каких тарифов мы продаем пользователю и почем.
И менеджер продуктов ответил: «Форма выбора услуг», — потому что для него это очень понятная задача без неопределенности и неизвестности. Это задача по локальной оптимизации, работа с тестами, прозрачными цифрами. Однако тут есть проблема: оптимизация формы могла дать максимум 20% прироста, а только-только начавшее зарождаться направление суточной аренды за год даже по самым пессимистичным подсчетам могло бы дать прирост в 10 раз больше. То есть менеджер продуктов просто не видел масштаб.
Когда мы говорим о способности видеть масштаб, мы вновь возвращаемся к уже упомянутому zoom in и zoom out. С обоими этими подходами тоже могут возникать проблемы. Например, чрезмерный zoom in — это когда менеджер продуктов погружается во все технические детали, прописывает подробнейшие технические задания, не оставляя команде разработки возможность самостоятельно принимать какие-то решения. Я и сам иногда грешу таким подходом — прохожусь по внутренним каналам, высказываю свое мнение по некритичным вопросам. Но потом я думаю: «Что ты вообще творишь? Сиди спокойно, дай людям свободно работать. Они знают свое дело».
Вторая проблема — когда человек находится где-то посередине между zoom in и zoom out. На мой взгляд, это самое плохое положение. Это некий компромисс: человек не может ни глубоко копнуть, ни высоко взлететь. У него недостаточная любознательность, чтобы погрузиться в детали, при этом у него нет способности видеть картину в целом.
Третья проблема — это когда менеджер продукта излишне «отлетает», чересчур погружаясь в zoom out. справиться с такой проблемой помогает общение с пользователями: понимание их потребностей не дает отдаляться от реальности. Часто люди «отлетают», думая, что делают что-то очень важное, и при этом забывают о реальных потребностях пользователей. Пользователь же, глядя со стороны н результаты такой работы, может подумать: «Что вы делаете? Зачем нам это?» Поэтому понимание потребностей пользователя защищает от излишних фантазий.
Второй способ справиться с проблемой излишнего zoom out — это метрики. Они подсказывают, насколько ты далек от реальности.
Вообще, конечно, все люди разные, и у каждого свои компетенции. Кто-то способен смотреть широко, но при этом теряет детали, кто-то наоборот. Нужно уметь сочетать эти качества в команде, чтобы сотрудники дополняли друг друга. Это позволит создать гармоничную команду, где одни видят глобальную картину, а другие глубоко погружаются в детали.
О создании и реализации стратегии
— Обратимся к zoom out — ведь такой взгляд на вещи больше всего связан со стратегией. В чем для тебя самый большой вызов при создании стратегии?
Во-первых, стратегия может довольно быстро устареть. Возможно, это моя субъективная точка зрения. Но это реальный вызов современности. Поэтому крайне важно, чтобы в стратегию были заложены механизмы саморегуляции.
Во-вторых, если у тебя есть какое-то видение и оно подкреплено цифрами, тебе необходимо убедить команду топ-менеджеров в верности этого видения. И это сложная задача, особенно учитывая, что у каждого в команде свое мнение и всем угодить просто невозможно.
В-третьих, очень сложно отказаться от идеи. Люди часто слишком привязываются к своим идеям, будь они личные или пришедшие извне. Отпускать их сложно, хотя это рациональный шаг. Сейчас я трачу много времени на то, чтобы сократить список потенциальных ключевых направлений в стратегии до минимума, фокусируясь на самых важных.
— Можешь рассказать подробнее, как вы работаете над стратегией?
У нас трехлетняя стратегия, которая обновляется каждый год. То есть, хотя она и рассчитана на трехлетний период, мы понимаем, что всё может поменяться. Наша цель — принимать долгосрочные решения, а не вырабатывать краткосрочные тактические шаги. Мы стремимся к долгосрочной перспективе, но при этом не планируем каждый шаг на три года вперед. Однако здесь кроется опасность: такой трехлетний горизонт позволяет разложить все крупные идеи в роадмап и приоритизировать их. На выходе это выглядит как трехлетний план, но на деле это просто приоритизированный бэклог.
Для меня ключевой момент — не в создании бэклога на три года, а в разработке видения, которое сможет реализовываться в течение этого периода. Нам нужно выбрать несколько ключевых направлений, в которые стоит инвестировать ресурсы на горизонте в несколько лет, а не пытаться делать всё и сразу.
Небольшой пример. Недавно мы проводили мозговой штурм и нагенерировали достаточно длинный список идей. Потом мы попытались их сгруппировать по блокам, выкинуть самое незначительно и что-то, что относится, скорее, к футурологии. В итоге на выходе получилось порядка 20 достаточно крупных идей — их мы уже оценивали по RICE Score. В результате 10 идей получили высокие оценки, а другие 10 — более низкие. Естественно, мы решили сфокусироваться на 10 идеях с наивысшей оценкой, но прежде чем отбрасывать оставшиеся 10 пунктов, мы задались вопросом: а есть ли среди низко оцененных идей что-то, о чем мы можем в будущем пожалеть, если не сделаем сейчас. В итоге нам показалось, что все эти 10 идей — отличные, и их надо брать в работу.
В этот момент я вмешался и сказал, что нам необходимо сказать «нет» всем этим идеям и даже не делать их дискавери, не погружаться в детали, потому что любое действие — это энергия, которая вычитается из работы над 10 идеями из топа.
К тому же любое небольшое действие влечет за собой череду событий. Так что иногда не делать — это очень эффективное решение, которое при этом дается невероятно трудно.
— Хорошо, допустим, мы разработали стратегию — а что дальше?
Мне кажется, что создание стратегии — это тяжёлая задача: фрустрирующая, сложная, выматывающая, энергозатратная и стрессовая. Но потом начинается самое интересное. С одной стороны, на этом этапе все уже становится чуть более понятно, ведь у нас есть план, по которому нужно двигаться. С другой же стороны, тут всплывает классический вопрос из курса MBA: что лучше — сильная стратегия или сильное исполнение? Я, пожалуй, выбрал бы исполнение.
Если у команды есть сильные стратегии, но она не умеет их реализовывать, то стратегии будут оставаться стопкой бумаги. Если у команды сильное исполнение, то даже если с созданием стратегии есть проблемы, их можно закрыть внешними консультантами или все-таки научить команду создавать сильную стратегию: если даже если ты ошибся с первоначальной стратегией, то через полгода ты можешь сделать новую. Так что исполнение критически важно.
В контексте реализации стратегии есть два важных момента. Первый — умение поддерживать напряжение, а второй — адекватность ресурсов, которые мы аллоцируем на задачу. Например, когда у тебя большой список задач и ты приоритизируешь их, ты начинаешь с самой важной идеи, сталкиваешься с проблемами, и вместо того, чтобы углубляться в решение, просто переключаешься на другие идеи из списка. В результате ты перепробуешь много разных идей, но ни одну из них не доведешь до конца. Такие поверхностные попытки обычно не приносят желаемого результата.
А вот упорство в решении задач позволяет постоянно сохранять напряжение, потому что у тебя нет альтернативы. Иногда благодаря этому происходит настоящая магия. Однажды мы «заперли» команду один на один с задачей — увеличить количество объявлений. Первой реакцией команды была попытка сказать, что они имеют лишь ограниченное влияние на эту метрику, поэтому решать проблему должен отдел продаж. Но после нескольких месяцев команда все же разработала подходящие методы, что стало следствием поддержания необходимого уровня напряжения и упорства, несмотря на первоначальное сопротивление.
— А где граница между выдерживанием напряжения и слепой верой?
Вопрос сложный — если бы на него был простой ответ, все было бы гораздо проще. Базово можно выделить несколько аспектов для проверки:
- Потенциал. Достаточно ли он большой? Чем больше потенциал, тем упорнее можно работать.
- Изменения. Делаем ли мы то же самое или что-то новое? Получаем ли мы инсайты?
- Tracktion. Если он есть, пусть даже он медленный и сложный, это хороший знак.
- Проверка гипотез. Частотность проблемы, оценка потенциала рынка, переформулировка проблемы.
- Ресурсы. Если что-то не получается многократно, возможно, проблема в отсутствии компетенций или ресурсов внутри команды. Например, для создания языковой модели потребуются огромные инвестиции, тысячи человек для разметки и так далее.
Недавно я общался с другом-предпринимателем, и он подчёркивал важность принципа Agile: быстро пробовать, и если не работает — менять подход или отказываться от начатого. В некоторых ситуациях это действительно хороший инструмент. Однако выбор правильного инструмента сильно зависит от решаемой задачи. Если задача сформулирована на низком уровне, например, на уровне конкретной фичи, то решение будет более быстрым. А если ты берёшься за фундаментальную проблему, то, скорее всего, столкнёшься со множеством неизвестных и потребуется гораздо больше сил и времени.
Что касается аргументации в пользу продолжения деятельности, когда что-то не получается, то это тоже не такой однозначный вопрос. Я начинаю понимать, что важнее не искать новые возможности, а развивать свою компетенцию в определенном направлении. Если стать настоящим экспертом в своей нише, то рано или поздно это приведёт к успеху. Но это, конечно, тоже рискованный путь.
Все стратегии рискованны. Все пути сложны. Нет ничего простого. Кто-то работает 24 часа в сутки, кто-то рискует всем, открывая бизнес. Но неважно, какой путь ты выберешь, он всегда будет сложным. Ты не можешь жить в комфорте, но можешь выбрать, какую из болей ты готов выдерживать. Возможно, людям зачастую просто не хватает внутренней мотивации, будь то злость, энергия или вдохновение, чтобы сделать прорыв.
Важность оргструктуры и прикипание команд к проектам
— Какие инструменты достижения целей ты считаешь самыми важными?
За последний год я осознал, насколько сильным инструментом достижения целей является оргструктура. Под оргструктурой я понимаю не только структуру команд и их взаимоотношения, но и то, насколько хорошо сформулирована стратегия, хватает ли людей и компетенций для каждой задачи, насколько вовлечены стейкхолдеры и смежные команды. У нас были разные кейсы: перераспределение людей, наем дополнительных специалистов или объединение команд ради достижения одной общей цели.
В прошлом году, например, маркетинг, CRM и одна из продуктовых команд объединились и даже совместно планировали квартальные задачи, чтобы усилить синергию. Это тоже вид оргструктуры: понимать, какие направления следует приостановить, а какие усилить, иногда даже меняя руководителей или задачи команд. И тут мы опять приходим к человеческому фактору: люди не только цепляются за свои идеи, они еще и могут сопротивляться изменениям.
На самом деле, с оргструктурными изменениями связано множество сложностей. Люди цепляются за свои проекты и горят ими. У нас был случай, когда команда настолько прониклась своим проектом, что когда мы его закрыли, мы потеряли почти половину участников. При этом, хочу подчеркнуть, мы никогда не увольняли людей после закрытия проектов, над которыми они работали, потому что у нас всегда хватает интересных сложных задач.
А вот пара примеров того, как нам удавалось мягко преодолеть эту привязанность команды к проекту. Одна из наших команд работала над продуктом по оценке недвижимости — мы хотели, чтобы наша оценка была самой точной в России, инвестировали в этот проект много ресурсов, привлекали смежные команды. Нашей целью было увеличить аудиторию продукта, повысить качество оценки и покрытие разных категорий объектов: квартиры, дома, участки. Мы работали над точностью модели, улучшали взаимодействие с пользователем, делали так, чтобы информация была доступна и понятна. Но были и нюансы: можно указать примерную стоимость квартиры при заключении договора купли-продажи, но итоговая цена может зависеть от многих факторов, например, от конкретного покупателя.
В какой-то момент мы поняли, что дальнейшее повышение качества и покрытия не даст значимого роста. Таким образом, команда переориентировалась на другую задачу, опираясь на уже накопленные компетенции в области оценки. Это стало своего рода «хуком» в продукте: команда видела и понимали пройденный путь, осознавала сложности дальнейшего роста качества и успешно перешла к новым вызовам. Этот переход оказался гармоничным и естественным, но прошел не без трудностей: погружение в контекст и сыгранность с новым продакт-лидом заняли еще шесть месяцев.
Второй случай — когда команду переключили на абсолютно другое направление. У нас был внутренний стартап в сфере коммерческой недвижимости. Команда работала в этом направлении два года, и результат был достигнут. Ребята создали классный продукт, но ожидаемой выручки получить не удалось. Мы пытались продать этот продукт и в итоге поняли причину невостребованности: чтобы сделать его прибыльным, нужно было собрать огромную базу данных, что потребовало бы много времени и средств.
Поэтому было принято решение поставить разработку продукта на паузу и переключить команду на другое, более перспективное направление. Команде этот переход дался непросто. Возможно, не хватало определенных компетенций или ребята столкнулись с потерей мотивации. Может быть, понадобилось слишком много времени для адаптации к новому контексту.
Еще я заметил, что команды, особенно если они работают над определенным продуктом или его частью, начинают считать его своим. Им становится трудно отпускать его, как будто это что-то родное. И надо приходить и говорить им: «Ребят, отпустите». Люди легко прикипают к проектам. Но, возможно, лучше, чтобы они были привязаны к идее создания потрясающих результатов и запуска интересных проектов, а не к конкретному продукту.
Если у проекта закончился потенциал, не стоит к нему прикипать. Лучше двигаться вперед, искать новые вызовы и возможности. И это возвращает нас к началу беседы — к моменту о том, что нужно смотреть на бизнес не только как на продукт, но и глобально, целиком.
Заключение
— Что мог бы сказать напоследок?
Несмотря на то, что сейчас бум AI-трансформации, я все равно искренне верю, что мы, люди, умеем вдохновляться, иногда чувствуем злость от неудач, хотим изменить мир, хотим получать внимание — все это и создает энергию действия. Именно люди — главный капитал. А сильный лидер способен создать команду, простроить процесс, научиться создавать сильную стратегию — только тогда появляется результат. То есть все в итоге начинается с человека.
Сильный лидер способен создать команду, построить процесс и обеспечить качественное выполнение задач. Он может подниматься, учиться, создавать сильную стратегию. И в конечном итоге — достигать результатов. Все начинается с человека.
Именно поэтому одной из ключевых тем для меня стал наем. Я чувствую, насколько важен правильный человек на нужном месте. Правильные люди — это именно то, с чего все начинается.
