По статистике 56% стартапов и идей умирает в первый год. Основных причин две: они оказываются никому не нужны или не получилось нормально и лаконично презентовать их стейкхолдерам и пользователям. То есть с вероятность 56% ваша текущая классная идея уйдет на полку в течение года и не сможет принести ощутимое value или прибыть.
И вроде бы есть теория работ, Jobs-To-Be-Done, которая помогает делать продукты под задачи пользователей — но срабатывет она далеко не всегда и кажется, что с ее применением возникают сложности.
Максим Яцкевич, основатель продуктовой мастерской Product Psychology и автор канала «Продакт с горящими глазами», рассказал, как делать востребованные продукты и фичи и эффективно применять на практике JTBD, даже не изучая книги и статьи по теории работ.
Почему продакты забывают о клиенте
Как обычно строится работа над продуктом:
- Команда проводит исследование.
- Команда прорабатывает эффекты и метрики, укладывает их в некую систему, составляет Business Model Canvas или что-то подобное.
- На основе этого команда генерирует гипотезы и вместе с разработкой и маркетингом придумывает, как эти гипотезы тестировать.
- Гипотезы кладутся в бэклог и приоритизируются
- Команда тестирует гипотезу, собирает фидбэк и изменяет фичу или продукт на основе обратной связи от пользователей.
- Дальше этот цикл повторяется многократно.
Работа над продуктом идет непрерывно, и в этом бесконечном цикле возникает проблема: в какой-то момент продакты могут забыть о клиенте и сосредотачиваются исключительно на продукте. В такой рутине продуктовая команда рискует сфокусироваться исключительно на метриках, фичах, бэклоге, и начать думать, что лучше всех знает, каким должен быть продукт.
А что на самом деле нужно клиенту? Клиенту вообще не важно, какой продукт вы будете делать и что для него разработаете — ему важно, чтобы его состояние изменилось к лучшему или хотя бы не стало хуже (хуже и лучше — понятия контекстные, если вокруг все стало лучше по каким-то параметрам, состояние клиента в вашем продукте может автоматически ухудшиться, хотя вы ничего не сломали и не испортили).
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах ProductSense и Продуктовое мышление.
Клейтон Кристенсен писал, что на самом деле продукт не так важен — важен клиент и та задача (работа), на которую он нанимает продукт. Еще очень важен контекст, в котором конкретная задача (работа) может быть востребована клиентом. Однако некоторые продакты неправильно интерпретируют этот подход и считают, что таким образом команда идет на поводу у пользователя: а ведь Стив Джобс и Генри Форд предостерегали от того, чтобы слишком зависеть от мнения клиентов, иначе они бы сделали телефон с огромным количеством кнопок или более быструю лошадь.
Интерпретируя идеи Кристенсена таким образом, продакты могут начать действовать следующим образом:
- Под каждую задачу придумывается отдельная новая фича.
- Под каждую фичу проводится спринт дизайн-мышления, составляется суперэмпатический CJM и т.п.
- Изучаются тренды — что разрабатывается у конкурентов, куда движется рынок.
- Описываются Core Jobs, Small Jobs, Micro Jobs и т.п. — все это исходя из самостоятельного придуманного фундаментального Product Vision.
В итоге продуктовая команда снова концентрируется на продукте и начинает полагать, что их продукт — лучший на рынке. А если у команды есть стойкое мнение относительно своего продукта, то все факты, которые с этим мнением спорят, отвергаются как неправильные. В итоге совершаются две фундаментальные ошибки:
- Неправильное осознание и понимание JTBD.
- Неправильное внедрение JTBD.
Почему JTBD трудно применять в продуктовой разработке
Мы провели небольшое исследование — пытались выяснить, как продуктовые команды используют JTBD, какие проблемы в применении возникают и т.п. Вот пара графиков — достаточно говорящие. По первому графику видно, что 46% продактов вообще не разобрались, в чем фишка подхода JTBD и как его применять.
Мы задались вопросом, чего не хватило командам и что нужно сделать, чтобы подход наконец-то реализовался на практике. Большинство продактов ответили, что сама теория работ — очень крутая, сам подход отличный и даже менеджмент говорит, что команды должны решать джобы пользователей. Однако несмотря на то, что есть школы, курсы, консультанты, а продакты постоянно пытаются реализовать JTBD на практике, катастрофически не хватает прикладных инструментов, канвасов и конкретики — особенно в части проведения JTBD-исследований.
И складывается такая ситуация: не успели продакты нормально разобраться с касдевом: проблемными, решенческими интервью, количественными исследованиями — а тут добавляется новый тип исследований в виде JTBD-интервью. И возникают вопросы: а оно лучше, хуже, под какие кейсы подходит? В итоге голова кругом, не понятно, как все это освоить и начать применять, чтобы повернуть продукт лицом к клиенту. Удается это лишь отдельным продактам.
Такая статистика подтверждается и отзывами известных продуктологов. Вот, например что они говорят о понимании теории работ:
JTBD не очень просто входит в голову и поначалу воспринимается как искусственно усложненная конструкция. Если вам поначалу будет казаться что это какая-то искусственно выдуманная фигня—я вас прекрасно понимаю. В 2019 году, когда я начал изучать JTBD мне казалось ровно так же: какие-то консультанты придумали очередное нечто, которое имеет мало общего с реальными задачами продакт-менеджера. Но чем больше я решал ежедневные задачи в роли продакт-менеджера, тем чаще я возвращался к основным тезисам и понимал в чем суть этого инструмента. Проблема заключалась в том, что тяжело входящий в голову JTBD не объясняют с точки зрения конкретных задач, которые возникают при развитии продукта.
Иван Замесин, основатель Focus Calendar и сервиса Мета
Я читал статьи о JTBD, смотрел видео, но плохо понимал, как этот подход применить на практике.
Максим Опилкин, директор по продукту B2B-маркетплейса «на_полке»
А вот пара цитат о проблемах применения JTBD:
Мы поняли, что JTBD — это не панацея. Исследование не даёт готовых решений, это только направление пути.
Максим Опилкин, директор по продукту B2B-маркетплейса «на_полке»
Я прочитал ВСЕ книги про JTBD, и уверенно утверждаю, что ни одна книга [да и даже все суммарно] не отвечает на вопросы «А как продукт-то делать? В моей текущей ситуации как применить JTBD?». Все книги максимально верхнеуровнево описывают инструмент, конкуренцию решений, рассказывают высокоуровневые кейсы, но не дают прикладных решений для ежедневной продуктовой работы.
Иван Замесин, основатель Focus Calendar и сервиса Мета
То есть несмотря на то, что есть много книг и исследований, прикладных решений у JTDB практически нет. Это влечет за собой и проблему коммуникаций. Например, руководители компании прошли какие-то курсы, семинары или интенсивы, в которых упоминался JTBD. Вдохновившись, они отправляют продактов на курсы по теории работ — чтобы те научились правильно задавать вопросы, особенно любимый вопрос «чтобы что».
Однако нередко продакт после курсов максимум может чуть-чуть докрутить исследование, правильно задав его тон, переформулировав вопросы — а это всего лишь крупица в большом океане правильного подхода JTBD и системно вопрос применения JTBD правильные вопросы не решат.
При этом вопросы, конечно, очень важны. Одна из частых ошибок — спрашивать про продукт вместо того, чтобы изучать клиента, его задачи и контекст. Вот, кстати, шпаргалка по правильному фокусу в исследованиях:
В JTBD очень много описательных характеристик, определений и терминов: Job Statement, Fears, Micro и еще с десяток разных англицизмов.
Почему даже готовые канвасы не решают проблему
Как уже было сказано выше, у продактов проблемы с JTBD возникают на двух уровнях:
- Осознание подхода: неправильно строится коммуникация сверху вниз (от руководства к продуктовым командам), неправильно раскладываются смыслы, неправильно задаются вопросы целеполагания «чтобы что».
- Внедрение: нет понимания, как строить интервью, роадмапы и упаковывать продукты.
И вроде бы эти вопросы решают уже существующие канвасы — некоторые продакты даже умудряются ими пользоваться. Однако у этих канвасов есть одна большая проблема — надо очень глубоко погрузиться в теорию работ, держать в голове кучу разных сущностей и на их основе генерировать гипотезы и идеи. Вот несколько примеров канвасов:
Outcome Driver Innovation Тони Ульвика — сложный фреймворк и такой же сложный канвас с кучей дополнительных терминов.
JTBD Hierarchy от JTBD Academy — инструмент помогает находить основную джобу клиента. Из минусов — рискуем получить паническую атаку у продакта, закопав его в этих джобах.
The Customer JTBD слишком сильно уходит в детали описания пользовательских ролей.
Customer Behavior Portrait Canvas (CBP)
После теста каждого из этих канвасов мы решили собрать свой — максимально простой и понятный, который не пугает тех, кто не знаком с теорией работ и помогает максимально быстро внедрить JTBD в продуктовую разработку, принимать решение о продукте и генерировать гипотезы.
Этот канвас фокусируется на образе поведенческого (или контекстуального) портрета клиента. Ведь именно на пользователе сосредоточен подход JTBD и именно понимание проблем и целей клиента помогает лучше всего осознать, что необходимо реализовать в продукте. Причем это не «прямые хотелки», а целевые состояния, к которым должен помогать прийти ваш продукт.
Составление такого портрета по CBP Canvas позволяет за час разобраться в сути JTBD и применить его, не читая книги, не разбираясь в мудреных канвасах — взял, пошел, сделал и понял теорию работ. Далее уже по желанию можно наращивать знания, изучая его в деталях, при этом уже умея его применять и получив свой первый практический опыт.
Конечно, канвас заполняется не с нуля. Вот два исходных состояния, в которых его потенциал реализуется максимально эффективно:
- У вас есть продукт и вы уже что-то знаете о своих пользователях. В этом случае вы заполняете канвас той информацией, которая у вас уже есть, а если чего-то не хватает, составляете вопросы и проводите новое исследование по типу интервью (и таким образом оно получается в стиле JTBD). Примеры вопросов — на слайде в предыдущем разделе.
- У вас нет клиентов (а возможно, и продукта), но есть гипотезы, которые следует проверить. Во этом случае вы заполняете канвас своими гипотезами, а также составляете вопросы для интервью, чтобы подтвердить или опровергнуть эти гипотезы.
Пошаговый разбор Customer Behavior Canvas (CBP)
Рассмотрим канвас на примере приложения для путешественников. Продукт представляет собой приложение — цифровой помощник для любителей путешествовать на автомобиле: самостоятельно, без гида, на несколько дней. Это реальный кейс из нашей практики.
Вот из какой точки стартовали:
- Команда работала с JTBD, но только по привлечению клиентов, причем мало работали со старыми данными и в основном «сочиняли новые гипотезы».
- Командности не было, работали, как лебедь рак и щука.
- Было нечеткое понимание всей сути JTBD и зачем нужна теория работ.
- Не было понимания целей продукта внутри команды
- Не было четких приоритетов (постоянная нехватка времени из-за приоритизации других задач).
Шаблон канваса: https://disk.yandex.ru/i/99FqFVl_lLjPYA
1. Интерес или задача клиента
Что писать. Какую основную функциональную задачу пытается решить клиент. В формате глагол + объект или предмет + контекст.
Пример. Я хочу путешествовать на своем авто без гида, когда появляется пара-тройка свободных дней
На этом этапе описывается чистая задача или интерес в формате «я хочу сделать то-то с тем-то». Поэтому и вопросы в исследованиях следует задавать соответствующие. Например: как можно описать вашу задачу, когда у вас возникает определенная проблема или контекст?
Если задач несколько, то задайте себе вопрос: не описывают ли они что-то одно, общее? Или, наоборот, какие-то задачи стоит разделить на несколько, потому что последующие этапы надо будет заполнять по каждой из них отдельно. Если смешаете — запутаетесь.
Типичные ошибки в формулировках: вписывать конечную цель или проблему.
2. Кто клиент или сегмент
Что писать. К какому типу или сегменту относится клиент. Это сегмент продукта или недетерминированный сегмент?
Примеры:
- Парочки без детей 20-35 лет с личным авто, желающие много путешествовать
- Готовы пользоваться приложением в выходные
Для описания сегментов лучше использовать инструменты вроде PERSON, Empathy map или ABCDX-сегментацию. В канвас вписываются ссылки или короткое описание сегмента.
3. Страхи
Что писать. Какие страхи и беспокойства, связанные с выбором решения, есть у клиента. В чем он сомневается или чего боится. Без страхов очень сложно разбирать и оценивать потребности клиента и его задачи.
Пример. Слышали про разные локации от друзей, но боятся неизвестности и того, что промежуточные места остановок между целевыми локациями будут непроверенными, с плохим питанием или условиями проживания.
Знание страхов ваше клиента — это ключик к более успешным конверсионным продажам. Потому что перекрывая страхи в своих ценностных предложениях, вы помогаете клиенту преодолеть порог входа и быстро решиться на использование продукта. Обязательно выясняйте страхи клиентов в своих исследованиях — и фокусируйтесь на тех, которые больше связаны с тратой денег, времени или сил.
4. Контекст
В чем суть. При каких конкретных обстоятельствах клиенту необходимо выполнить обозначенную задачу, кто создает этот контекст.
Это наиважнейшая часть исследования в стиле JTBD. Контекст бывает внутренним и внешним.
- Внутренний контекст — это личные побуждения, мотив, мысли желания.
- Внешний контекст — это внешние события. Например, закрытые границы или сезонное повышение цен. Задача клиента или непреодолимые обстоятельства.
Примеры
- Появилась машина
- Хочется чего-то нового
- Хочется переключиться на необычную обстановку, но с минимальными бюджетами
- Появились отношения
- Закрытые границы
Внешний контекст является мощнейшим триггером, на который человек редко способен повлиять (лишь в некоторых случаях может отказаться от него). И логично, что когда такой контекст проявляется, потенциальный клиент вынужден решать свою задачу. В случае с зонтиком, контекстом его использования является дождь. Ведь человек хочется прийти куда-то и остаться в своем изначальном состоянии — быть сухим — только при возникновении этого контекста (то есть когда идет дождь).
Контекст сильно связан с предыдущей графой — страхами. Попадание в контекст вызывает новые страхи или активизирует старые. Дайте клиенту почувствовать, что ему не страшно находиться в контексте, если у него есть ваш продукт.
5. Цель
Что писать. К какой цели хочет прийти клиент, выполнив задачу успешно, какой новой версией себя он хочет стать, какие выгоды стремится получить. Зная эту информацию, можно предложить что-то дополнительно или дать на выбор альтернативные варианты. Также на цели можно делать упор в ценностных предложениях, маркетинговых месседжах и коммуникациях продукта.
Примеры:
- Получить новые впечатления
- Отдохнуть
- Порадовать партнера
Насколько сильно желание клиента прийти к цели? Если сильно — он будет готов мириться или работать со своими страхами. Поможет ли ему в этом ваш продукт? Если желание сильное и цель стоящая — это ваш потенциальный «золотой» клиент. Используйте эти знания в продукте и продажах, выявляйте во время исследований.
6. Функциональная роль
Что писать. Какую новую возможность получает клиент во время и после выполнения задачи (работы).
Примеры:
- Выбрать поездку и оценить будущие впечатления
- Получить проверенную информацию и быстро принять решение
- Отправиться в путешествие самостоятельно
Чтобы определить такие возможности, необходимо декомпозировать цель и понять, какие именно функции необходимо заложить в продукт. Тут понадобится приоритизация, потому что таких функциональных ролей может получиться очень много. Выбор конкретных фич зависит от того, какая новая функциональность быстрее и качественнее приведет клиента к цели.
7. Эмоциональная роль
Что писать. Какие эмоции испытывает клиент во время или после завершения основной задачи.
Люди любят эмоции и решают большинство своих задач благодаря, с помощью и из-за эмоций. Обязательно вытаскивайте, какие эмоции клиент ищет или хочет испытывать во время или после использования продукта.
Примеры:
- Получает новые эмоции от новых мест
- Получить эмоции от совместного просмотра достопримечательностей и планирования отдыха
- Удивление «а что, так можно было?!»
Информацию для определения эмоциональных ролей помогают выявить следующие вопросы:
- Что вы чувствуете когда…
Какие ощущение у вас вызывает… - Что вы будете чувствовать, когда ваша задача будет завершена? (Этот вопрос больше подходит для подтверждения силы цели).
Схватывайте те моменты, когда клиент на интервью сам проявляет эмоции в отношении конкретных кейсов и ситуаций. Старайтесь узнать об этом больше, копнуть глубже.
8. Социальная роль
Что писать. Как меняются отношения в обществе, коллективе, окружении, семье клиента.
Люди живут в социуме, в окружении других людей. И поэтому людям очень важно подкреплять в своих глазах и в глазах окружающих мнение о себе и о своем положении в социуме.
Примеры:
- Правильно произвести впечатление на своего партнера
- Поделиться с подписчиками каким-то классными лайфхаками
- Стать автором новых маршрутов и реализовывать себя таким образом
Информацию для определения социальных ролей помогают выявить следующие вопросы:
- Как отреагирует общество/коллеги/семья, когда вы решите свою задачу?
- Есть те, ради кого вы это делаете?
- Какое впечатление вы хотите произвести?
Да, нам часто говорят, что мы не должны зависеть от мнения окружающих, но практически все продолжают это делать. Поэтому используйте такую зависимость как усиление своего фич-листа и ценностного предложения.
9. Сопутствующие задачи
Что писать. Какие сопутствующие задачи клиенту нужно решить при исполнении заявленной?
JTBD в своих Small и Micro Jobs говорит: не забывайте про дополнительные задачки, которые помогут сделать продукт более комфортным, удобным, приятным и символизируют любовь к клиенту.
Примеры:
Индивидуальные подборки, возможность внедрить, визуализировать и выбрать маршрут, забронировать отели в один клик и сэкономить время, удобные красивые кнопочки, приятный звук при тапе. Все это можно вытащить из интервью и положить в эту табличку.
Как правило, чтобы реализовать такие дополнительные задачки, необходимо:
- проанализировать что-то (собрать предварительную информацию)
- подготовить что-то (ассистирование при подготовке документов, артефактов)
- подтвердить что-то (наличие, ассортимент, доступность)
- исполнить что-то (мелкие действия, предварительные шаги)
- отследить что-то (визуализация, трекшн, прогнозирование готовности)
- изменить что-то (скорректировать информацию, поправить ошибку)
- завершить что-то (отменить действие)
10. Выбор
Что писать. Есть ли что-то, с чем клиент сравнивает предлагаемое или текущее решение. Есть ли у клиента возможность вообще избежать этой задачи и не пользоваться ничем, будут ли из-за этого какие-то последствия.
На этом этапе важно понять, насколько в принципе у клиента «болит» задача и насколько он стремиться воспользоваться именно вашим продуктом, чтобы ее решить. Хороший инструмент для этого — ABCDX-сегментация, которая помогает сегментировать клиентов по степени востребованности продукта. Этот этап помогает понять, насколько вы можете предлагать клиентам более дорогие ценовые решения, более комфортные реализации в продукте и т.д.
Примеры:
- Знакомые «бывалые» туристы-путешественники
- Гиды с турами под заказ
- Самостоятельный поиск
- Избежать путешествия вообще, потому что это не базовая потребность
Информацию для альтернативных вариантов решения проблемы помогают выявить следующие вопросы:
- Можете ли вы не решать вашу задачу?
- Есть ли аналоги решений ваше задачи?
- Что будет, если вы не будете решать задачу?
Чего удалось добиться благодаря использованию канваса:
- При помощи канваса удалось отсечь нетаргетных клиентов. Анализируя ячейки «Задача» и «Сегмент» команда приложения определила ключевую аудиторию, на которой нужно сфокусироваться.
- Благодаря таблице также удалось более детально прописать страхи клиентов и, следовательно, подготовить кейсы и скрипты для отработки возражений. Это позволило увеличить конверсию.
- Во время заполнения раздела «Цели» продуктовая команда и отдел продаж поняли, что не всегда понимают истинную конечную цель клиента. Также выявили сопутствующие задачи клиента, чтобы сразу использовать их во время встречи.
- Определили провал в конверсии после встреч: провели сбор данных за 2022 год и проанализировали статистику. Теперь команда знает, на каких этапах воронки отдел продаж не дожимает клиента и решает эту проблему.
- Раздел «Контекст» помог сфокусироваться на ситуациях, почему клиент обратился к продукту — в итоге переделали продающую презентацию и включили туда эти проблемы, чтобы для клиента это выступало как триггер.
- Проанализировав раздел «Выбор» еще раз изучили существующие на рынке решения, выяснили, с кем могут сравнивать продукт. Эту информацию также использовали, чтобы оптимизировать продающие материалы и подчеркнуть свое место на рынке.
- Прямо сейчас продуктовая команда проводит переобучение отдела продаж с учетом новых деталей и инсайтов.
В итоге фреймворк CBP для продуктовой команды стал инструментом, который помогает в следующих направлениях:
- расставлять акценты на клиенте,
- подсвечивать неэффективность форматов коммуникации с клиентами,
- исключать нецелевые работы,
- дать четкое понимание, какие гипотезы генерировать,
- подсвечивать провалы на разных этапах конверсии.
Выводы
- Чтобы начать применять JTBD необязательно его знать или читать о нем. Осведомленность о теории работ не слишком коррелирует с ее успешным применением в продуктах.
- Чтобы заполнить канвас, достаточно одного часа. Если какой-то информации не будет в готовом виде, придется провести дополнительные исследования — но уже четко понимая, что именно и для чего спрашивать.
- Канвас очень простой и интуитивно понятен всей команде, вне зависимости от того, знают ли они, что такое JTBD.
- Канвас фокусируется на клиентах и гипотезах, не собирая в кучу все подряд (решения, каналы, экономику).
- Канвас преследует простую цель — помочь команде сконцентрироваться на том, чтобы лучше узнать клиента. Потому что излишняя концентрация на своем продукте автоматически влечет за собой потерю фокуса на клиенте.
