Рынок не готов растить звезд: почему сложно и важно развивать junior-менеджеров

Михаил Свердлов

По статистике из 100 продуктовых вакансий только 5-6 — для специалистов уровня junior. При этом каким-то образом на рынке должны появляться middle+ менеджеры продуктов.

Михаил Свердлов, CBDO Skypro, ex-content director Skyeng, автор канала «Образование, которое мы заслужили», рассказал, почему компании хотят сразу нанимать готовых специалистов, как это влияет на рынок и что делать с новичками. За последние 7 лет, работая в Fintech, Telecom, EdTEch Михаил отсмотрел тысячи резюме, провел более 500 собеседований и вывел в штат продуктовых команд 170+ человек.

Компании хотят нанимать готовых специалистов. В продуктовых командах достаточно денег, чтобы взять сотрудника уровня middle или сразу senior. Бизнесу нужно быстрее развиваться — он готов платить зарплату выше рынка. Люди с большим потенциалом раскроют его через год-полтора и покажут тот результат, которого вы от них ждете.

Мы в Skypro не учим продактов, потому что не видим высокого спроса на новичков. Мы даем рентабельное образование и обучаем профессиям, в которых открыто несколько тысяч вакансий для начинающих специалистов. А в продуктовой разработке все ищут компетентных людей.

И рынку в этом комфортно: не нужно выстраивать процессы адаптации и развития новичков. Текущих специалистов тоже всё устраивает: их оплата увеличивается — зарплатный пузырь раздувается. Но ресурсы не возобновляются. Компании перенимают мидлов и сеньоров друг у друга вместо того, чтобы идти в развитие рынка и создавать компетентные кадры.

Возникает вопрос: «Если вы хотите опытных продактов, что вы для этого делаете?» В статье объясняю, почему важно вкладываться в новичков и как встроить их обучение в работу команды.

Почему компании не хотят брать джунов

Не всем нужны новички. Компании думают о будущем и понимают: им нужны самостоятельные специалисты, которых не придется водить за ручку. Руководители продуктовых команд знают: они могут нанять одного опытного сотрудника вместо двух джунов. И он будет приносить в три-четыре раза больше выгоды. Обычно у продуктовых компаний хватает бюджета взять специалиста уровня мидл или сеньор. Им нужно масштабировать и развивать бизнес, времени раскачиваться нет.

Не хватает компетенций для интеграции джунов. В компаниях не работают институты наставничества. Нет системного подхода и не построены процессы, чтобы вырастить из новичка ценного для бизнеса сотрудника. У экспертов внутри команды не хватает опыта, чтобы развивать персонал. В менеджменте компетенций достаточно, а развитие сотрудников — проседающий навык в России.

Возможно, продакты готовы вкладываться в джунов, но у них нет опыта взаимодействия с ними. Профессиональных знаний в предметной области тоже может не хватать. Нужно обладать еще и навыками менторства. 

Нет времени думать о джунах. Сотрудники в команде перегружены работой. У них нет времени и желания думать о делегировании простых задач. В первые месяцы наставник тратит много времени на работу с новичком. А квартальные планы нужно выполнять. А еще компании не смотрят на рынок труда, не понимают текущую тенденцию: растет зарплата, а количество специалистов не увеличивается. 

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление. А еще делаем make sense podcast.

Почему стоит растить джунов

Важно понять, что мотивирует компанию нанимать начинающих специалистов.

Появляется время думать о стратегических вещах. Разберитесь, что у вас сейчас болит как у продакта или СРO. Перед вами стоят KPI — они сбалансированы внутри компании. Чем меньше продактов в команде, тем больше вы работаете. Возможно, часть задач решается через наем новичков. Если процесс отстроить, то он будет работать как конвейер. Вы нанимаете джунов, они показывают хорошие результаты. Вы распределяете задачи между сотрудниками так, чтобы меньше делать руками. 

Остается больше финансов на мотивацию команды. Вы управляете бюджетом продукта и можете оптимизировать его за счет найма новичков, которые готовы работать за меньшую зарплату.

Учить новичков имеет смысл, если это эффективнее и выгоднее рекрутинга. Крупные компании делают свои школы продуктовой разработки. Например, МТС и Mail.ru. Им важен приток новых людей на рынок. Они вкладываются в обучение и получают более дешевого и лояльного сотрудника — это закрывает их задачи. Такие компании выстроили систему адаптации и понимают конверсию в результат. Их это устраивает. При другом раскладе обучение — это благотворительность. А бизнес — это все-таки про зарабатывание денег. 

Как проходит наем и онбординг новичков

На рынке нет стандартов для уровней джун, мидл и сеньор. Нет системы координат. Например, в одной компании человек знает и практикует глубинные интервью, управляет командой разработки — он считается мидлом. А про CJM и Jobs To Be Done он знает только в теории. В другом месте — наоборот. Сеньор-специалист должен знать про подходы Service blueprint и Jobs To Be Done, а кастдев для него не основное.

Получается, на рынке не хватает:

  • понятного набора навыков для каждого уровня специалистов;
  • людей, которые могут оценить компетенции продактов.

Поэтому компании сами составляют матрицы компетенций для своих кандидатов. Как мы и сделали в Skyeng. Подробно рассказываю о процессе найма и онбординга в видео.

Выделю основные моменты:

  • На каждый уровень позиций мы разработали понятный скилсет. Проверяем кандидатов по готовому инструменту и точно понимаем, на позицию какого уровня претендует специалист. 
  • Онбординг начинается уже при выборе кандидата. Мы отправляем ему шаблон KPI: синхронизируемся с ним по фокусам и целям на ближайший месяц, три месяца (испытательный срок) и полгода. 
  • Мы даем специалисту тестовое задание, в котором он уже погружается в реальные задачи компании. 
  • Последний блок в подборе — тесты на совместимость. Команда — это живой организм. Важно понять, насколько человек впишется. Он может быть крутым профессионалом, но не сойтись с коллегами по характеру. 
  • Когда человек приходит работать, он уже понимает, что будет делать. Мы даем ему боевые задачи, но с минимальным риском для продукта. Так новичок тренируется. 

Если вы сомневаетесь в кандидате, пригласите его поработать пару недель, оплатите ему это время. Вы увидите, как он впишется в коллектив и как проявляет себя в реальных задачах.

Когда процесс развития и обучения в вашей компании построен четко и прозрачно, вы знаете, в какие сроки у вас созревает специалист. Вы управляете ростом команды. А еще новичков легче нанимать, потому что их всегда больше на рынке.

Как стать менеджером продуктов и найти первую работу: подробное руководство от ProductSense

Как встраивать обучение джунов в работу продуктового отдела

Обратитесь к внешним подрядчикам. И соберите с ними такую программу обучения, чтобы вас устраивали навыки ее выпускников на выходе. Вы один раз инвестируете время в разработку программы. И оптимизируете затраты, если вам нужно много новичков.

Выберите на рынке готовую программу, которая вам подходит. Если не хотите создавать свою. Видите пробелы в учебном материале — попросите авторов их закрыть. А сами предложите брать на работу десять-пятнадцать выпускников в год. Думаю, на такие условия согласятся с удовольствием.

Объединитесь с другими продактами внутри компании или в сообществе. Обсудите скилсеты новичков. Сделайте так, чтобы образовательные компании выпускали таких джунов, которых вы хотите нанять.

Чтобы рынок продуктовой разработки развивался, важно навести порядок в индустрии. Мы часто жалуемся, но ничего не делаем. Не хотите обучать людей базовым вещам — выстраивайте процессы внутри компании. Обсудите с рекрутерами, как создать четкую систему наставничества. Объясните им, почему это экономически выгодно. Такая система нужна для любых направлений в компании, не только для продуктовой разработки.

Справка — Михаил Свердлов
Более 10 лет в продуктовой разработке в в сфере Fintech и TelecomTech в крупнейшем операторе МТС и самом большом в РФ региональном банке на позициях  CPO, Директора по стратегии ИТ. 

С 2019 года присоединился к команде в Skyeng, где  в качестве контент директора отвечал за образовательный контент как продукт, увеличение метрик образовательного эффекта, вовлеченности и прогресса учеников на всей линейке продуктов компании, за бизнес метрики и инновации EdTech. С 2021 года директор по развитию университета рентабельных профессий Skуpro.

Более 15 лет опыта преподавания и ведения тренингов. Приглашенный лектор Университета Иннополиса, РАНХиГС, автор курсов в Skillbox, Skillfactory, куратор в School of Education, заведующий кафедры в НИУ ВШЭ.

ProductSense'22 — 10-11 октября, конференция по менеджменту продуктов Узнать больше