Мир стремительно меняется, и кажется, что в такой ситуации планы не работают, а стратегия просто бесполезна. Однако чем быстрее меняется мир, тем сильнее должен становиться запрос на качество стратегической работы. А планы не работают, если у них недостаточно гибкости.
Геннадий Константинов, Доктор физико-математических наук, профессор Высшей школы бизнеса, НИУ-ВШЭ, рассказал, как работать над стратегией в мире, где все меняется каждый день, и почему так важно научиться видеть будущее.
Определения и главные положения
Чтобы обосновать этот аргумент, разберемся с основными понятиями и положениями, которые лягут в основу статьи.
В чем суть стратегии? Суть стратегии — соединить то, как мы думаем, с тем, что мы делаем. Из этого определения следует простой вывод: если мир меняется очень быстро, думать и действовать необходимо еще быстрее. А главное, еще быстрее соединять мышление и деятельность.
Что важно в быстро меняющемся мире? В быстро меняющемся мире необходимо действовать гибко, а значит, фокус нужно перенести со стратегии на стратегический процесс, который порождает поток стратегических решений. То есть важно выстроить именно процесс управления этим потоком стратегических решений, поскольку и сам поток этих решений, и его скорость постоянно нарастают.
Что является результатом стратегии? Результатом стратегии является деятельность — не через день, через два, через год или через пять, а деятельность прямо в настоящий момент. Применительно к бизнесу результатом является изменение операционных процессов: ведь если в результате стратегической работы операционные процессы не поменялись, то и привычная деятельность не изменится.
Как правильно смотреть на стратегию? На стратегию нужно смотреть в контексте игры. И есть два типа игр, в которых постоянно приходится принимать решения:
- Игры со ставками — необходимо решать, на что поставить и т.п.
- Игры, в которых необходимо делать какие-то обдуманные ходы.
С этой точки зрения в основе стратегии лежит интеграция мышления и деятельности.
Приведу современное определение стратегии:
Стратегия — это понимание места и роли компании в будущем потоке событий.
В этом определении видно три компонента:
- Процесс. У нас есть некий поток событий, реагируя на который, мы принимаем стратегические решения. Такие решения помогают понять, что нужно делать прямо сейчас, чтобы достичь успеха.
- Мышление.
- Реакция.
Теперь расшифруем фразу «понимание места и роли компании в будущем потоке событий». Если мир меняется очень быстро, мы тоже должны меняться, адаптируясь к новому миру. И тут есть два похода:
- Меняться реактивно, то есть реагируя на текущие изменения. В этом случае мы будем безнадежно отставать.
- Меняться проактивно, выстраивая, прогнозируя будущие события и готовясь к ним заранее. Этот подход гораздо лучше, но чтобы его использовать, необходимо научиться видеть будущее.
Мир всегда меняется, а значит, всегда есть какие-то изменения. Эти изменения бывают двух типов.
- Эволюционные изменения. Они не влияют на системные свойства этого мира, а просто накапливают некий потенциал.
- Трансформации. Трансформация — результат накопленного с помощью эволюционных изменения потенциала. Это своеобразный скачок, переход на другой уровень сложности. Во время такого перехода системные свойства мира уже меняются.
И когда мы используем термин «эпоха перемен» или «быстро меняющийся мир», то имеем в виду как раз тот самый небольшой период, во время которого происходит быстрый скачок на другой уровень сложности. Фактически, происходит изменение социально-экономической парадигмы.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах ProductSense и Продуктовое мышление.
Трансформации общества: от аграрного к постиндустриальному миру
В начале 70-х годов, когда Дэниел Белл предложил концепцию и ввел термины доиндустриальное, индустриальное, постиндустриальное общество. Следом за ним Элвин Тоффлер написал книгу «Третья волна», в которой более подробно описал постиндустриальное общество будущего. А в 1993 году, развивая эти идеи, Питер Друкер предложил название Knowledge Economy, Knowledge Society. Во второй половине 90-х Мануэль Кастельс опубликовал книгу «Информационная эпоха», в которой тоже рассматриваются детали этой трансформации. Из последнего — многие из вас наверняка читали Sapiens Харари. Он добавил к идеям предшественников еще один элемент, который связан с жизнью в доаграрном мире.
Если изучить все прошлые трансформации, то можно увидеть, что за ними стояли своеобразные революции. Например, переход от племенного мира к аграрному (в терминах Харари) произошел в результате когнитивной революции: в тот период мышление людей начало очень быстро меняться. Согласно одной из гипотез, это произошло, примерно 70 000 лет назад, когда люди научились обрабатывать зерновые огнем и получили доступ к энергии для мозга (зерновые без тепловой обработки наш организм не умеет превращать в энергию). Это и стало источником стремительных глобальных трансформаций.
За аграрной революцией последовала индустриальная революция. В ее основе уже лежит стремительный скачок в науке.
А сейчас мы находимся на переходе к постиндустриальному миру, который на английском языке называется Knowledge Society. Правда, тут возникает проблема с русским языком: слово knowledge («знания») трудно сделать прилагательным. Поэтому я предпочитаю использовать понятие «когнитивный мир». Кстати, в кибернетике такие трансформации называют «метасистемный переход» и в процессе такого перехода меняются системные свойства мира в целом. Как раз такие изменения мы сейчас и наблюдаем.
Если верхнеуровнево попытаться представить себе, насколько радикальны эти изменения, можно посмотреть, что происходило во время перехода от аграрного мира к индустриальному. Этот переход произошел относительно недавно и у нас есть о нем достаточно много достоверных фактов. Разберемся, как менялся главный ресурс — источники богатства.
В аграрном мире источником богатства выступала орошаемая земля, а в индустриальном — то, что лежит чуть-чуть поглубже, то есть полезные ископаемые. Если внимательнее посмотреть на этот период, то можно увидеть, что произошло резкое перераспределение богатств.
А богатства не перераспределяются мирно. И тут яркий пример — война в США между Севером и Югом. Юг защищал остатки аграрного мира, а Север боролся за создание индустриального. Северу нужны были мобильные трудовые ресурсы, а для этого необходимо было освободить рабов. В XX веке войны имели ту же природу: переход от аграрных обществ к индустриальному миру.
Для постиндустриального общества источником богатства становится знание. Следовательно, трансформация образования и источников знаний не будет мирной. Она будет жесткой и плохо предсказуемой.
«Видеть» и «прогнозировать» будущее
Говоря про стратегию, мы используем термин «видеть будущее». И будущее надо не «прогнозировать», а именно видеть. Прогнозировать — это значит, помещать события в определенные точки временной оси. И здесь есть серьезное различие между западным и восточным восприятием мира. Западное мышление благодаря физике ввело понятие стрелы времени, которая движется в определенном направлении. Мы привыкли к этому абстрактному времени и для нас «видеть» и «прогнозировать» будущее как раз-таки означает заменить стрелу времени какими-то событиями в конкретные моменты.
В восточном же мышлении стрелы времени нет вообще — есть только момент и его длительность (рекомендую книгу Франсуа Жюльена «О „времени”. Элементы философии „жить”», в которой очень подробно описывается восточное восприятие времени). То есть восточный человек (не по географии, а по менталитету) мыслит моментами и их длительностью. И эта концепция уже близка к идее «видеть будущее». Видеть будущее означает понимать смысл изменений на соответствующем отрезке времени. Не прогнозировать, а именно понимать смысл изменений. И такую задачу, в отличие от прогнозирования, уже вполне можно решить.
Чтобы «видеть» у нас есть тренды — с ними вполне можно работать. Хотя тут есть проблема: один из американских консультантов попытался посчитать, сколько трендов прямо сейчас обсуждается (обсуждается серьезно — крупными компаниями, на уровне государств). Он досчитал до 500 — дальше, видимо, уже считать надоело. То есть трендов слишком много.
Поэтому будет разумно оперировать не «точечными» трендами, а фундаментальными изменениями, фундаментальными трендами. Они должны быть связаны с переходом от индустриального мира к когнитивному, постиндустриальному.
Фундаментальные тренды и переход от индустриального мира к когнитивному
Итак, какие фундаментальные тренды у нас есть прямо сейчас:
Цифровая трансформация. О ней много споров и разговоров, но, на мой взгляд, суть цифровой трансформации сводится к созданию цифровых двойников. Цифровой двойник автомобиля, города и даже человека нужен для того, чтобы моделировать некие процессы, не оказывая воздействия на окружающий нас материальный мир.
Искусственный интеллект и все, что с ним связано. На мой взгляд, это не слишком удачный термин: он появился в середине XX века, когда представления об ИИ были весьма и весьма расплывчатые. Сегодня речь скорее идет о когнитивных технологиях, в основе которых лежит моделирование работы нейронных структур.
Результатом таких процессов становится своеобразный когнитивный двойник, который уже может самостоятельно учиться, принимать решения. С такими двойниками нам точно придется иметь дело. Мы уже строим коммуникации с «Алисой» , виртуальной певицей Хацунэ Мику, Меланшоном, который использовал свои голограммы во время избирательной кампании, гавайским профессором Крисом Шулером, чья голограма читала лекции перед студентами.
Возьмем отрезок в десять лет — как вы считаете, сколько подобных сущностей, умеющих учиться и «немножко мыслить» появится за это время? Сегодня они уже создаются десятками, и нам точно придется с ними взаимодействовать в будущем.
На момент выступления Геннадия Константинова на конференции ProductSense’22 вокруг ChatGPT еще не было так много шума. Но это скорее подтверждает выводы Геннадия.
Один из серьезных вопросов, связанных с цифровыми двойниками, — интерфейс взаимодействия между людьми и этим новым миром. И здесь кроется много колоссальных возможностей, в том числе для бизнеса. Плюс с миром цифровых двойников придется конкурировать. Лично я не вижу в этом проблемы: ведь нас не особо смущает, что мы не можем конкурировать с тем же калькулятором, который явно считает быстрее и лучше нас. Думаю, ситуация с цифровыми двойниками будет развиваться похожим образом — то есть нет смысла в разговорах о том, что какой-то искусственный интеллект вытеснит людей.
Сетевая трансформация. Этот фундаментальный тренд напрямую вытекает из двух предыдущих, но о нем очень мало говорят. Вся наша деятельность, в том числе бизнес, переходит в сетевую форму, то есть происходит настоящая сетевая трансформация окружающего мира. В этой связи можно вспомнить четвертую промышленную революцию, которую продвигает Клаус Шваб, — особенно если говорить об интернете вещей, когда вещи будут взаимодействовать друг с другом напрямую, без нашего участия.
На стыке второго и третьего трендов формируется полноценный коллективный разум, а мир вокруг нас становится умнее. Именно к этому нам нужно приспосабливаться, потому что жить в таком умном мире будет непросто.
Глобализация. Это четвертый тренд. Сейчас много говорят о том, что глобализация закончилась. Однако закончилась глобализация именно индустриального типа — она просто исчерпала себя. Но на смену ей пришла некая ментальная глобализация, глобализация мышления. Понять, что это правда можно с помощью простых вопросов:
- С какой скоростью распространяется мысль в пространстве и с какой скоростью она распространялась 100 лет назад?
- Какие объемы этой самой мысли сейчас и какими они были 100 лет назад?
Взяв за основу эти четыре фундаментальных тренда мы можем сформулировать общие выводы об изменениях мира.
Текущая трансформация ставит нас перед вызовами, один из которых связан с трансформацией нашего мышления. Если вы понаблюдаете за собой, за тем, как вы принимаете решения, то наверняка увидите, что вы опираетесь на модели, способы, методы, которые сформировались еще в индустриальном мире. Однако они уже не работают. При этом новых моделей пока нет. Более того, текущая трансформация происходит не путем замены одной парадигмы на другую, тут процессы более сложные процессы: когнитивный мир как бы прорастает из индустриального мира.
Многое в постиндустриальном, когнитивном мире будет создаваться совсем другим способом — не так, как мы привыкли. И как раз это потребует изменения мышления. Для иллюстрации этого принципа снова обратимся к прошлому, к моменту перехода от аграрного общества к обществу индустриальному. В XX веке традиционным аграрным способом продукты питания практически не производились.
И кто-то скажет, что, мол, бабушки и дедушки, а также садоводы выращивали овощи как встарь. Однако у них было электричество, автомобили, на которых можно было добираться до приусадебного участка, была индустрия по созданию и распространению семян и саженцев. По сравнению с традиционным аграрным способом это уже была совершенно другая система и цепочка производства овощей.
Ассоциативные карты будущего
Чтобы выстроить стратегический процесс, необходимо структурировать время. Когда говорят о системах планирования, всегда приходят к понятию горизонт планирования. У нас время структурировано очень просто: есть текущий момент, а есть некий горизонт, на котором мы пытаемся построить план деятельности. Однако этого недостаточно — нам нужно минимум три горизонта. На дальнем горизонте нужно построить видение будущего. На среднем горизонте, который примерно в три раза короче, нужно построить бизнес-модель, которая отвечает видению будущего. А на коротком горизонте, который снова в три раза короче предыдущего, формулируются стратегические задачи, которые должны быть решены и реализованы в отведенный отрезок времени.
Однако в этом структурировании времени есть одна особенность. Американский консультант Чарльз Смит в свое время сформулировал «фактор Мерлина», того самого Мерлина из повести о короле Артуре и рыцарях круглого стола. В одном из эпизодов волшебник Мерлин говорит, что обычные люди живут в обычном времени — из прошлого в будущее, а про себя он говорит так: «Я родился на другом конце времени и живу из будущего в настоящее».
Выстраивать стратегический процесс необходимо как раз в соответствии с этим принципом. А для этого придется построить видение будущего — я использую термин «ассоциативная карта будущего». Строится она в три этапа.
- Карту надо нарисовать. Будущее плохо поддается линейному описанию с помощью слов. Будущее нужно видеть одним взглядом.
- Необходимо сформулировать ваше понимание смысла изменений на заданном отрезке времени словами, но довольно четко и кратко.
- Необходимо разобраться, на каких знаниях базируется наше представление о будущем.
Американский институт будущего с 2004 года каждый год создает «карты десятилетия». По ним очень хорошо видна описанная выше структура: визуальный образ, минимальные текстовые пояснения. Но при этом такие карты несут в себе колоссальное количество информации для понимания будущего. Поэтому я советую заглянуть на их сайт и изучить представленные там карты.
Последняя карта, которую они делали относится касается промежутка с 2020 по 2030 год. В центр карты исследователи Института всегда помещают какую-то смысловую формулировку. И последняя карта строилась вокруг готовности к будущему, то есть вокруг идеи о том, что текущее десятилетие потребует от каждого из нас совершенствовать свою способность к восприятию будущего. Далее все это расписывается более детально.
Работа с долгосрочным горизонтом
Важное понятие, связанное с долгосрочным горизонтом — это интеграция временной перспективы. Интеграция состоит из нескольких последовательных этапов, а начинается всё с анализа текущего состояния. Причем анализируя текущее состояние, мы не особо погружаемся в прошлое, предполагая, что прошлое уже в полной мере интегрировано в настоящее — речь обо всем, что сумело выжить и существует до сих пор.
Если говорить о бизнесе или даже о личном плане, то из прошлого мы получаем несколько сущностей:
- Некую действующую, работающую бизнес-модель, генератор денежного потока.
- Обязательства, которые мы когда-то взяли и которые нужно исполнять.
- Интересы, которые у нас сформировались.
Этот список можно расширять, но обычно трех приведенных выше пунктов достаточно. Все эти составляющие, сталкиваясь с реальностью, генерируют некие проблемы, в результате чего возникает проблемное поле, набор стратегических проблем. И логично возникает вопрос — а что с ними делать.
Интуитивно хочется сказать, что с ними надо разбираться и решать их. Но это не так. Здесь в игру вступает следующий этап — необходимость объединить видение будущего и настоящее. А для этого необходимо построить видение будущего, понять вызовы, которые из этого видения вытекают, сформулировать свой замысел, определить свое место и роль в этом будущем.
То есть на этапе интеграции временной перспективы мы соединяем наше понимание настоящего и понимание будущего. Если вернуться к стратегии в контексте игры, то на этом этапе мы принимаем решение, играя с будущим в азартную игру, и делаем ставки — причем весьма серьезные, включая собственную жизнь. Но ставки эти возникают как ответ на вызовы, которые предъявляет нам будущее.
А вот проблемами мы на этом этапе не занимаемся, хотя они и существуют. Почему так? Дело в том, что системной точки зрения гораздо прагматичнее рассуждать следующим образом: если есть проблемы, то влекут за собой некое системное напряжение. Если речь о компании, то это системное напряжение в компании, а если о личности — системное напряжение внутри человека. И работать нужно как раз с этим напряжением, а не с проблемами. Для этого придется провести соответствующий рефлексивный анализ. Причем рефлексивный анализ — задача довольно сложная, потому что подразумевает очень высокую степень откровенности и честного взгляда на текущее состояние.
Итак, у нас появились некие стратегические вызовы, которые генерирует для нас будущее, и системные напряжения, которые возникли в прошлом и существуют сейчас. И суть интеграции временной перспективы состоит как раз в том, чтобы их соединить, соединить настоящее и будущее. Как итог этого объединения появляется еще один артефакт — стратегическая матрица, с помощью которой мы можем проанализировать все поле актуальных для бизнеса задач.
С помощью матрицы необходимо сформулировать набор стратегических альтернатив: у нас есть замысел, мы понимаем будущее — теперь нам нужно определить набор путей, по которым мы можем двигаться. И если мы мыслим в логике планирования, у нас будет цель и мы будем понимать, куда должны прийти. Поэтому нам будет необходимо определить, какие шаги сделать, чтобы оказаться в нужной точке. Поняв это, мы уже начинаем действовать, двигаясь к цели.
И здесь возникает новая метафора — путеводный огонек или волшебный клубок в сказках. Огонек вспыхивает, вы двигаетесь к нему, потом он вспыхивает в другом месте, вы снова идете к нему — то есть огонек вас ведет. И получается так, что на каждом этапе вы знаете, куда идти, но куда точно вы придете в итоге вы не знаете.
Правда, с видением будущего дело обстоит сложнее, чем с огоньком — потому что у нас одновременно появляется множество огоньков и необходимо каждый раз выбирать, за какой вспышкой идти теперь. Делая выбор, мы как раз и определяем стратегию бизнеса, конкурентную стратегию. После этого можно переходить на средний горизонт планирования.
Работа на среднем и коротком горизонтах
На среднем горизонте основная задача — проектирование бизнес-модели, которая отвечает выбранной стратегической альтернативе. Рекомендую по этому вопросу изучить книгу Джеффри Мура «Вторая космическая», в ней он отлично структурирует методы построения бизнес-модели.
В результате проектирования бизнес-модели, мы придем к следующему состоянию: у нас есть текущая бизнес-модель, а есть бизнес-модель, которая отвечает будущему и нашим замыслам. Теперь нам нужно трансформировать одну модель в другую. Для этого на среднем горизонте мы формулируем стратегические проекты, которые как раз и призваны изменить бизнес-модель, и декомпозировать эти проекты на более короткие промежутки.
В минимальном варианте элементы, получившиеся после декомпозиции, как раз имеют продолжительность короткого горизонта. Именно на коротком горизонте появляются стратегические задачи, которые должны быть решены, а их решения — реализованы.
Если подытожить, то на дальнем и среднем горизонтах вся работа происходит в ментальном пространстве, а на ближнем горизонте мы переходим от мышления к деятельности. Длительность же горизонтов и соотношение «в три раза короче предыдущего» как раз задает нужный стратегический ритм. Вот как его нужно интерпретировать. На дальнем горизонте мы выполняем работу, для которой необходимо максимально расфокусировать свое сознание и восприятие. На среднем мы сужаем фокус до уровня конкуренции бизнес-моделей. А на ближнем фокус сужается до конкретной деятельности.
Итак, когда мы перешли к конкретной деятельности, отпадает необходимость думать о будущем. А вот когда этот отрезок закончится, дальний и средний горизонт сдвинутся на соответствующий отрезок времени и появится новый ближний горизонт. Весь процесс повторится, но придется уточнить проработанные ранее позиции, чтобы заново получить стратегические задачи для короткого горизонта (тот самый путеводный огонек в новой точке маршрута). С личными стратегиями все аналогично.
Стратегические вызовы для менеджеров продуктов
На мой взгляд, сейчас менеджерам продуктов необходимо перейти от стратегии продукта к стратегии создания и развития того, что в английском называют Product Ecosystems. Поясню на простом примере: у вас есть борщ, а есть набор ингредиентов, из которых он готовится. Можно рассуждать о ценности свеклы или томатной пасты, но на самом деле значение имеет только совокупная ценность борща. И создается она как раз на продуктовой экосистеме.
В индустриальном мире модель была такой: есть бизнес, есть отрасль, есть конкуренция. А отрасль — это совокупность компаний, которые предлагают рынку более-менее схожие потребительские ценности, конкурируя друг с другом. Теперь же сетевая трансформация ведет к тому, что отраслевые границы быстро размываются. Во многих сферах таких границ уже не существует, а на смену им приходит то, что мы стали называть «экосистемы». Конкуренцию же в экосистемах заменяет явление, которое с середины 90-х годов XX века называют Co-Opetition («конкурентное сотрудничество»). То есть мы постепенно движемся от конкуренции к сотрудничеству.
Второй вызов связан с тем, что необходимо создать инфраструктуру для коммуникаций с активными потребителями и теми, кого я называю «потребители — дизайнеры ценностей», а также работать с продуктовой экосистемой. Простая метафора на примере ресторанов: у нас есть потребители, есть гурманы, на которых работают отдельные талантливые повара, есть активные потребители, которые предпочитают идти в ресторан типа Grill Table, где они сами готовят блюда из набора продуктов, а есть дизайнеры ценности, которые работают со всей продуктовой экосистемой, полностью самостоятельно создавая ценности под себя — например, бабушка, которая готовит борщ. И со всеми этими потребителями необходимо выстроить коммуникации, однако важнее всего наладить связь с активными потребителями и дизайнерами ценностей.
Третий вызов — это Live Commerce, или то, что в Китае называют Smart Business. Это стриминг-продажи. Например, лидер в этой деятельности Viya за один стрим продала товаров на 1 млрд рублей. Следовательно, продажи стремительно перемещаются в социальные сети, а продавцами становятся блогеры. Так меняется модель продаж. Если раньше блогеры были теми, кто просто рекламирует продукт, то в новой реальности расстояние между рекламой и продажей исчезает.
И четвертый вызов — создание умных продуктов для креативных пользователей.
Именно эти вызовы ставит перед менеджерами продуктов когнитивный мир, и наша задача — либо принять эти вызовы, либо не принимать их.
Резюме
- Необходимо трансформировать привычный способ мышления: от индустриального мышления к мышлению когнитивного мира.
- Необходимо перейти от стратегии продукта к созданию и развитию Product Ecosystems.
- Необходимо создать инфраструктуру для коммуникаций продакт-менеджеров с активными потребителями и потребителями-дизайнерами ценности.
- Необходимо сфокусировать внимание на Life Commerce.
- Необходимо сфокусировать внимание на Smart Products for Creative Consumers.
Литература
- Презентация к докладу Геннадия Константинова
- Статья Геннадия Константинова «Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее»
- Подкаст make sense о том, как принимать решения на основе модели будущего и адаптировать видение к постоянным переменам
- Подкаст make sense об ассоциативных картах будущего, стратегическом менеджменте, горизонтах планирования и трендах
- Подкаст make sense о стратегических вопросах, принципе «Мерлина» и о том, когда критическое мышление мешает
- Социолог Даниел Белл
- Книга Элвина Тоффлера «Третья волна»
- Питер Друкер
- Социолог Мануэль Кастельс
- Книга Юваля Ноя Харари «Sapiens: Краткая история человечества»
- Виртуальная певица Мику Хацунэ
- Голограмма кандидата в президенты Франции Жана-Люка Меланшона
- Профессор Крис Шулер прочитал лекцию с помощью голограммы
- Голосовой помощник Алиса
- Немецкий экономист Клаус Шваб
- Книга Чарльза Смита The Merlin Factor: Keys to the Corporate Kingdom
- Американский институт будущего
- Книга Джеффри Мура «Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего»
- Статья о стриминг-продажах
- Сайт https://smartyes.net
- Сайт https://strategymaster.ru
- Бесплатная книга Геннадия Константинова «Стратегическое мышление»
