Главные риски при создании стратегии — выбрать неправильный путь или сделать стратегию «для красоты». В обоих случаях время команды будет потрачено зря. Поэтому полезно смотреть на то, как работают над стратегией и организуют стратегический процесс другие продуктовые компании, с каким проблемами они сталкиваются и как они их разрешают.
Александр Гарбузов, Head of strategy в ЦИАН, рассказал о том, как в компании происходит работа над стратегией, из каких блоков состоит документ со стратегией, как часто надо возвращаться к стратегии, когда ее обновлять и какие инструменты позволяют максимально избегать конфликта интересов.
Стратегия, стратегический цикл и ставки
— Вся твоя деятельность сосредоточена исключительно на стратегии?
Не совсем так: работа моей команды посвящена стратегии в широком смысле — стратегии, стратегическим партнерствам и сделкам, стратегическим проектам и процессу реализации стратегии. Мы являемся неким think tank, который не дает компании зациклиться на фичах и операционке и постоянно возвращает всех к осмыслению как верхнеуровневых процессов, протекающих внутри компании, так и того, что происходит во внешней среде.
Исторически наш основатель и ex-CEO Максим Мельников много внимания уделяет стратегии и понимает, что в турбулентном мире, который нас окружает, нужно не только регулярно думать о том, как выпустить очередной релиз, провести исследование, продать, поговорить о чем-то с клиентами и т.п., но и постоянно возвращаться к базовым потребностям людей, базовым целям и пытаться гораздо шире смотреть на рынок, конкурентов и на то, куда идет компания.
Сначала в моей команде был только я один, но со временем задач становилось все больше, а компания поняла, что отдельная команда на стратегический процесс действительно нужна. Поэтому мы начали расти и брать на себя еще больше задач, связанных с долгосрочным развитием. Сейчас в нашей команде уже уже 7 человек.
— На твой взгляд, в 2023 году о какой продолжительности стратегического цикла может идти речь?
Если говорить философски, то стратегией нужно заниматься регулярно, постоянно задавая себе вопросы и не делая долгих перерывов. При этом с операционной точки зрения такой процесс организовать достаточно сложно. Компания нашего размера уже достаточно инертна с точки зрения внешних или внутренних процессов, а потому стратегию эффективно пересматривать раз в год. У нас есть формальное понятие стратегического цикла — оно говорит о том, что мы регулярно обновляем стратегии по ключевым направлениям и вертикалям. Команда тратит на такое обновление порядка двух-трех месяцев и происходит это, как правило, во второй половине года.
В это время мы обновляем стратегические ставки, пытаемся понять, где мы находимся, и честно разобраться, что происходит вокруг нас. А потом формулируем цели — определяем то состояние, в которое мы хотим прийти, исходя из того, где мы находимся сейчас, какие у нас есть ресурсы и что происходит вокруг.
Причем стратегический цикл — это и цикл обновления, когда мы понимаем, что многие ставки по какому-то из направлений уже утратили актуальность и пытаемся собрать стратегию с нуля (можно назвать это революционным процессом); и методичная последовательная работа, когда мы пересматриваем и обновляем лишь часть ставок (эволюционный процесс). Второй сценарий встречается гораздо чаще.
— А что такое ставки?
Ставки — это некие фокусы, которые мы выбираем для реализации в ближайшие несколько лет. Например, мы увидели в будущем какую-то большую возможность. Мы понимаем, что реализовать потенциал такой возможности можно разными инструментами, и как следствие, делаем выбор (ту самую ставку): от каких инструментов и возможностей мы отказываемся, а на каких фокусируемся. Ведь стратегия как раз призвана определить, куда нам направить свою энергию и от чего отказаться, чтобы прийти к наиболее значимым для компании целям.
— В вашей интерпретации «ставки» являются чем-то более спонтанным (как в азартных играх) или чем-то очень детально продуманным, тем, что защищалось перед стейкхолдерами, у чего за спиной есть какой-то аргументированный и мощный проект?
Даже если за ставкой стоит некий глубоко проработанный проект, никогда не получится так, что он реализуется на 100%. В процессе выполнения мы все равно придем к тому, что какие-то предпосылки сыграют совершенно не так, как мы думали. Рынок меняется, клиенты перед стартом проекта на исследованиях говорят одно, а после запуска проекта ведут себя совершенно другим образом. Поэтому в каждом из ключевых направлений существует определенная доля риска. Следовательно, ставка подразумевает некоторую вероятность неуспеха, однако мы смотрим на потенциал ставки и возможности, которые она способна дать при успешной реализации.
— А как вы учитываете в стратегии то, что происходит в мире вокруг?
Это достаточно серьезный и сложный процесс — по каждому из направлений в этом процессе участвует порядка десяти человек. Мы смотрим на клиентов, на рынок, на котором работаем, на конкурентов (в том числе зарубежных), на решения и действия государства, на макроэкономику. То есть стараемся нарисовать максимально широкую картину.
— На какой срок можно делать ставки? Учитывая последние события, кажется, что несколько лет — это слишком долго.
С одной стороны, в нынешней ситуации планировать больше, чем на неделю — это уже большой успех. Однако при этом компания должна мыслить долгосрочными перспективами и ставить, например, на 3–5 лет. Просто этого необходимо фокусироваться на более глобальных трендах и базовых потребностях клиентов. Например, мы понимаем, что ЦИАН, который работает на рынке недвижимости, понадобится людям и через год, потому что они все так же будут выбирать недвижимость, искать квартиру в аренду, определять более выгодное ипотечное предложение. Кроме того, мы понимаем, что вряд ли люди уже перейдут в офлайн, потому что онлайн слишком много удобных инструментов. Соответственно, потребность в наших услугах будет всегда.
Есть и другая сторона: те действия, которые еще происходят в офлайне (покупка квартиры, часть пользовательского пути, связанного с ипотекой) неизбежно будут перетекать в онлайн и цифровизироваться. Это тоже ставка, которая, скорее всего, сыграет. Возможно, реальная скорость этого процесса будет отличатся от того, что мы наметили, но сам тренд почти 100% будет реализовываться. И понимаем, что неизбежно придем к практически полной цифровизации этого процесса в будущем. А будет ли это горизонт в один, два, три или пять лет — другой вопрос.
При этом нужно закладывать в стратегию возможность пересмотра ставок и планов, потому что в конце 2021-го года, например, было сложно предсказать, что через полгода рынок посуточной аренды будет резко расти вверх из-за ухода западных игроков вроде Airbnb и Booking. Мы этого не знали, этого в наших ставках не было, но уже через три месяца мы прекрасно понимали, что рынок поменялся, переосмыслили эту нишу, переделали планы, переприоритизировали ресурсы и решили больше времени уделять сегменту краткосрочной аренды.
— А как вы формируете картину будущего на три года вперед и как учитываете внешние факторы неопределенности?
Для этого мы используем несколько инструментов. Первый — форсайт-сессии. На такие сессии мы собираем самых компетентных сотрудников, которые общаются с рынком, понимают ключевые тренды и могут помочь сформулировать видение по его развитию. Во время сессий мы пытаемся понять, какие тренды будут формировать картинку будущего, как будет выглядеть это будущее на горизонте, например, в 10 лет. А потом по итогам этого обсуждения мы пытаемся сформировать свою картину будущего — то, как мы хотели бы формировать наше будущее, и каким мы хотели бы видеть Циан через 10 лет.
Второй инструмент уже не такой долгосрочный. В начале стратегического цикла мы проводим брейншторм, на котором пытаемся понять, куда рынок движется и какие изменения будут определять его движение на горизонте в три-пять лет. После этого мы стараемся сформировать набор гипотез о том, как можно эту возможность или этот риск использовать в работе над стратегией. Получившийся набор потенциальных ответов и рисков мы прорабатываем внутри стратегического цикла.
— То есть это экспертная позиция, основанная на некоем опыте?
Да, это экспертная позиция. Мы собираем мнения внутри Циан, изучаем отчеты экспертов и рыночную аналитику, пытаемся строить собственные модели, но как и у любого прогнозирования будущего, тут есть ряд ограничений. Например, мы поняли, что будущее никто не может нормально прогнозировать.
Компоненты стратегического документа
— Давай пройдемся по ключевым шагам процесса разработки стратегии.
Сразу отмечу, что я буду рассказывать об этапах разработки именно продуктовых стратегий, потому что для нас именно продуктовая стратегия является главной единицей стратегического цикла. В Циан несколько самостоятельных ключевых продуктовых направлений, которые, по своей сути, являются полноценными бизнес-стримами и отвечают за весь результат своей вертикали — в том числе за эффективность продаж и других команд.
У нас есть четкий набор блоков, которые должны присутствовать в стратегии. Кроме того, есть подробные рекомендации о том, как эти блоки заполнять. Это позволяет сделать процесс более системным и упростить порог входа в работу со стратегией новым людям, которые могут появиться в команде. Перечислю основные блоки.
Блоки с анализом внешней среды. К ним относятся тренды, анализ рынка, конкурентов, их запусков, активностей, сильных и слабых сторон, анализ ситуации в экономике и государстве и так далее.
Блок с анализом внутренней среды. Фактически, это ретро по последнему году: насколько хорошо мы вписались в предыдущие планы, насколько мощным был перформанс по сравнению с предыдущими периодами, какими были ключевые достижения, какие проблемы нас замедляют или блокируют прямо сейчас.
Блок стратегических фокусов и приоритетов — на мой взгляд, это самый интересный с точки зрения вызова и вообще процесса создания блок. Собственно, это то, куда мы будем инвестировать свои ресурсы — те самые ставки, которые я упоминал ранее.
Блок инноваций и инвесткейсов. Для начала немного контекста: в Циан есть некое базовое понимание, план core-развития — это то, что мы делаем без значительного роста команды и ресурсов. И есть набор более рискованных ставок и более свежих идей, которые могут выстрелить, а могут и не оправдать ожиданий. Однако их все равно важно обсудить на стратегии и потом, уже в рамках инвестиционного цикла, принять решение, инвестируем мы в них ресурсы или нет. Это блок про более смелое и рискованное будущее.
Блок с долгосрочной финансовой моделью. Думаю, тут все понятно: мы прогнозируем выручку и финансовый результат.
Блок с IT-стратегией и блок по рискам. Мы должны понимать, что нам может помешать реализовать эту стратегию, что может полностью разрушить наши планы. И, соответственно, постараться сгенерировать идеи о том, как это митигировать. С одной стороны, это должно нас настораживать, а с другой — мы должны быть к этому готовы.
Если учесть все эти блоки, то на выходе получится документ, который охватывает все части продукта. Причем мы стараемся максимально вовлечь всех сотрудников в работу над стратегией — благодаря этому финальный документ лучше адаптируется под реальность.
— Все это напоминает некий микс анализа пяти сил Портера и модели Lean Canvas.
В этом нет ничего удивительного — я не могу сказать, что Циан придумал какую-то принципиально новую схему работы над стратегическим циклом. Мы действительно берем и аккумулируем лучшие практики, то, что работает в жизни и то, что лучше работает именно в нашей компании. Да и сам стратегический цикл в Циан — не нечто застывшее, подход к нему менялся, эволюционировал и сейчас он не похож на то, что было три-четыре года назад. Он стал более продвинутым, и команды, которые на данном этапе принимают в нем участие, теперь гораздо больше вовлекаются, вносят более солидный вклад, задают больше вопросов. По моим ощущениям, этот процесс стал более живым — и как следствие, более живым стал и документ на выходе.
— Именно этот документ обновляется раз в год?
Да, все верно. Конечно, мы регулярно возвращаемся к стратегии в ходе каких-то операционных задач, в цикле квартального планирования, поэтому он не ложится куда-то на дальнюю полку, а действительно помогает принимать решения и реализовывать все то, что мы напланировали.
Цели: определение, критерии, ответственность
— Ты говорил, что вы еще очень большое внимание уделяете фокусам. А кроме того звучал термин «цели». Это взаимозаменяемые понятия или между ними есть разница?
В моем понимании цель — это более верхнеуровневое понятие. Это то, к чему мы хотим прийти. Есть цель всего направления, и уже за ней идут стратегические ставки. То есть ставка вносит какой-то весомый вклад в достижение цели. А вот ставки и фокусы — это уже синонимичные понятия.
Цель — это то состояние, к которому мы хотим прийти, только уже в оцифрованном виде. Сначала в каждом продуктовом направлении формируется видение, а после этого ставится цель, которая должна отразить видение. Кроме того, цель должна быть достаточно амбициозной и интересной для того, чтобы вся компания могла аллоцировать ресурсы для ее достижения. То есть цель должна заинтересовать наших инвесторов и акционеров, драйвить команду, быть важной для всего рынка.
На практике же цель — это некое значение какой-то метрики, которого мы хотим достичь, например, через три года. Мы можем ставить и промежуточные цели — на один год, на два года, но мы все равно хотим понимать, куда мы придем по истечении трех лет. Почему это важно? Потому что это важно для аллокации ресурсов, которые мы инвестируем в достижение цели. Если мы будем смотреть только на ближайший год, то многие из наших проектов окажутся нерелевантными, потому что они более сложны с точки зрения реализации, нацелены на гораздо более долгий срок, за год их просто невозможно выполнить и почувствовать эффект. Поэтому иногда мы даже расширяем горизонт и выходим за рамки трехлетнего цикла.
Когда у нас появляются такие большие цели, мы каскадируем их в команды. Например, в этом году мы поставили несколько общекорпоративных целей, которые были каскадированы не в одну команду какого-то одного продуктового направления, а в кросс-командные рабочие группы. По сути, такая рабочая группа — это комьюнити людей, которые влияют на достижение цели, причем каждый из участников влияет на достижение общей цели в своем конкретном куске продукта или продуктового портфеля. Бэклог и проекты участников такой рабочей группы завязаны не только на их личных целях, но и на целях всей компании.
— По каким критериям можно понять, что цель — хорошая?
Я бы сказал, что она должна быть достаточно амбициозной, а достигнув ее, мы могли бы значимо повлиять на финансовый результат всей компании.
— А кто является владельцем цели на стратегическом уровне? Вся компания, CEO, совет директоров?
У нас есть цели разного уровня. Есть цели на всю компанию — у них владельцем является CEO. По таким целям CEO может делегировать ответственность на операционном уровне участникам Management Board. Внутри продуктовых направлений владельцем является Head of Product — он отвечает за достижение целей направления, влияет как на свои команды, так и на команды, которые помогают двигаться к цели (например, продажи, маркетинга, IT).
Сейчас мы как раз проходим стратегический цикл, и видно, как много у нас кросс-функционального взаимодействия, насколько большой вклад в стратегию вносят смежные команды. Каждая из команд работает над конкретными кросс-функциональными целями, каждая команда пытается добавить в стратегию собственные проекты и ставки, чтобы максимизировать их эффект. Сейчас стратегией по крупным направлениям занимается больше 20 человек, и они работают как единая команда.
Это позволяет решить несколько задач. С одной стороны, получить максимальное количество точек зрения на бизнес-проблемы и бизнес-возможности. С другой стороны, это обогащает и насмотренность самих участников процесса — они начинают видеть не только свою часть, например, связанную с продажами или маркетингом, но и для чего все это делается. Они понимают, какой вклад могут внести в общие цели компании или отдельного продуктового направления. И когда начнется выполнение созданной стратегии, они уже будут лучше вовлечены в процесс — не будут ощущать себя просто внутренним подрядчиком, к которому пришел заказчик и рассказал, что для него надо сделать.
Практическое применение стратегии, каскадирование целей и обновление ставок
— Ты упоминал, что вы активно используете стратегический документ в течение всего года. А как это выглядит на практике? То есть вы, например, сидите на совещании, открываете документ по стратегии и говорите: «Вот, смотрите, тут же вот так написано»?
У стратегии есть несколько пользователей. Главный и первый пользователь — это команда продукта. Она, собственно, и отвечает за стратегию, ее реализацию. Я не знаю, как это происходит «физически» — открывают ли они документ или просто помнят, что в нем написано — но они точно двигаются по тем направлениям и фокусам, которые они же сами в этой стратегии обозначили.
Соответственно, в каждом квартале намечены точки синхронизации с Management Board и с другими направлениями, по которым мы смотрим, насколько Циан движется к поставленной цели, работают ли обозначенные в документе ставки или что-то нужно корректировать.
Этот процесс позволяет продактам синхронизироваться и с другими командами — то есть они могут в ходе обсуждения апеллировать к этой стратегии, ссылаться на цели, корректировать свой фокус. Кроме того, стратегия позволяет приоритизировать текущие ресурсы: команды продукта, продаж, HR, маркетинга и так далее.
— А как связано со стратегией целеполагание на уровне команд? Каскадируются ли из нее OKR или KPI?
В идеальном мире, да. Но на практике стратегия действительно может начать существовать отдельно от реальности. Например, может смениться команда продукта или происходят резкие сдвиги во внешней среде, кроме того, могут появиться новые идеи и проекты, которые кажутся команде продукта более важными. При этом, если стратегия действительно подготовлена качественно, есть buy in от ключевых участников и на рынке ничего страшного не случилось, команда продукта движется по стратегии. Такие кейсы у нас нередки. И тогда цели, которые обозначены в стратегии, действительно каскадируются на цели отдельных команд.
— А как выглядит этот процесс? Можешь привести пример? Очень интересно заземлить это на практику.
Когда происходит квартальное планирование, команды прорабатывают некий набор проектов. Часть этих проектов необходимо реализовать, чтобы добежать до цели. А другая часть связана с легаси и техдолгом или с какими-то другими проектами, которые как будто бы тоже вносят вклад в будущее, но не полностью соответствуют большой глобальной цели, которая обозначена в стратегии.
Это могут быть проекты, связанные с клиентским опытом, который не всегда легко оцифровать. Соответственно, приоритизация внутри этого набора проектов происходит, исходя из следующего соотношения: 60–80% ресурсов мы тратим на проекты, которые напрямую вносят вклад в главную цель, а остальные ресурсы аллоцируются на другие проекты, исходя из понимания их приоритетности и срочности.
— Получается, что сформулированная стратегия помогает сверяться с тем, насколько ресурсы распределяются в соответствии с тем, что задумывалось на этапе планирования?
Да, стратегия действительно помогает более эффективно распределять ресурсы.
— Но мы же все-таки говорим про ставки, которые подразумевают вероятность неудачи?
Давай вернемся к тому, что мы понимаем под ставками. У нас ставки — это не то, что может реализоваться с вероятностью в 10-20%, в наши ставки заложена вероятность успеха в 60–80% То есть, конечно, всегда есть риск, что что-то пойдет не так, но мы достаточно серьезно уверены в том, что ставки помогут нам продвинуться вперед и заработать. При этом ставки должны быть значительными.
У нас очень много идей о том, что делать, где взять деньги, как улучшить клиентский опыт. Нам приходится их приоритизировать, отказываться от очень большого количества интересных идей. Стратегия цели как раз помогают расставить правильные приоритеты.
Когда мы смотрим на отдельные инициативы, они действительно кажутся классными. Но мы понимаем, что та или иная новая фича сделает продукт удобнее, а денег при этом не принесет, не решит какую-то более долгосрочную проблему клиента. И если она на все же нравится, то мы можем правильно ее отприоритизировать и оставить в бэклоге.
— Ты упоминал, что раз квартал появляется повод более внимательно посмотреть на стратегический документ, оценить его, оценить ставки и цели, понять, стоит ли что-то менять.
Да, именно так. Может возникнуть необходимость понизить приоритеты каких-то проектов на ближайший квартал или на два квартала. Кроме того, надо регулярно пересматривать и оценивать приоритеты отдельных ставок, следить за изменениями рынка и потребностей клиентов. То есть мы можем что-то менять местами, что-то переосмысливать с точки зрения того, куда мы бежим и как именно мы туда бежим. И все это будет происходить в рамках стратегии, потому что мы меняем только порядок в верхнеуровневой дорожной карте.
— Насколько надо придерживаться стратегии, если обстоятельства сильно меняются? И какова степень уверенности в стратегии? Например, у тебя начала меняться среда, ты пытаешься дернуть руль в другом направлении, но кажется, если двигаться еще какое-то время в эту сторону, то, может быть, все само пройдет. Как не поддаваться панике и не слишком резко менять стратегию?
Насколько надо двигаться именно в рамках той стратегии, которую мы выбрали, несмотря на то, что происходит вовне? Конечно, так делать не надо. Нужно смотреть на то, что происходит вовне, нужно смотреть на то, что происходит с клиентами, что делают конкуренты. Возможно, ты даже реализуешь свою стратегию, но за три года ты придешь к совсем другому состоянию market normal и сделаешь что-то бесполезное.
Поэтому необходимо регулярно смотреть на то, что происходит внутри и снаружи, быть достаточно гибким, задавать себе вопрос — а действительно ли я делаю то, что нужно? При этом есть другая крайность: например, что-то случилось во внешней среде. Конкурент запустил какую-то классную новую фичу. И тут есть, о чем подумать. Ведь это может оказаться экспериментом, ставка на который не сработает — а подобные эксперименты не должны становиться поводом для смены курса компании или продукта.
Конечно, всегда хочется ответить на действия конкурентов, всегда есть страх что-то упустить. Однако надо понимать, что на достаточно тяжелом и местами инертном рынке всегда есть и возможность догнать конкурента, если ты, например, начал делать что-то на полгода позже. Потому что принятие новых привычек клиентами — это достаточно сложный процесс. А на рынке недвижимости очень длинный цикл сделки, очень большие деньги стоят на кону, что тоже замедляет принятие пользователями больших изменений.
Так что вполне можно спокойно понаблюдать за новыми фичами конкурентов и без спешки решить, стоит ли за ними гнаться или лучше сделать по-своему, то есть сравнить эффект от действий конкурентов с эффектом от своих ставок и понять, чьи ставки круче и на каких ставках риск потери выше. Возможно, у конкурента очень крутая ставка, но она не зависит от скорости реализации, там нет first mover advantage, а ты можешь прийти на уже почти сформированный рынок и ничего при этом не потерять.
У нас был интересный опыт с внутренним стартапом по цифровизации аренды. Нам кажется, что он во многом был запущен на незрелом рынке — еще до того, как та же «Яндекс.Аренда» начала активно работать в этом направлении. То есть наш продукт на тот момент был слишком новым. Кроме того, на него повлияли и наши внутренние ограничения, наши ошибки. В общем, мы переоценили готовность людей к инновациям — слишком сильно полагались на то, что люди за год привыкнут к новому пользовательскому опыту и начнут массово пользоваться тем, что удобно, а не тем, к чему они привыкли в офлайне.
Разногласия и конфликты в процессе разработки стратегии
— Возникают ли конфликты интересов и разногласия в процессе обсуждения стратегии и ставок?
Конечно, разногласия бывают. И конечно, на практике случаются и конфликты, и недопонимания, может проявиться какой-то внутренний конфликт интересов или приоритетов. Но при этом таких конфликтов с каждой итерацией становится меньше. Когда у команд появляются единые цели, то поводов и мотивации для сотрудничества становится гораздо больше. И хотя все мы живем в реальном мире и понимаем, что даже такой подход не сводит вероятность появления конфликтов к нулю, зато он помогает нам работать вместе, видеть в коллегах не соперников или занудных заказчиков, а скорее партнеров, которые стремятся добежать к той же цели, что и ты.
— Как вы выстраиваете такие отношения?
Есть несколько ритуалов, которые помогают достичь этой цели. Во-первых, мы создаем кросс-командные рабочие группы, ставим совместные цели, делимся контекстом, организуем больше совместных коммуникаций. Когда человек, например, вносит вклад в общее дело на брейншторме, когда он действительно придумывает какие-то идеи, то он лучше ощущает свою причастность к итоговому результату. И в дальнейшем наверняка захочет, чтобы его идеи были реализованы. Но срабатывает это не всегда, иногда в моменте все же может появиться формат отношений «заказчик и подрядчик».
— Как все это соотносится с Agile? Не ограничивает ли общая сверхцель свободу принятия решений?
Да, могут появляться какие-то ограничения, зато общая цель позволяет более осмысленно относиться к тому, что делает каждый человек. Сотрудники начинают видеть свой конкретный вклад, пусть даже в каких-то случаях и небольшой, в общую цель. Это позволяет научиться корректировать свой бэклог и соотносить его с общими целями — причем самостоятельно и добровольно, а не потому, что кто-то сверху сказал так поступать. В итоге происходит некая самонастройка: команды притираются друг к другу и начинают смотреть в одну сторону.
— А как происходит синхронизация команд?
Есть рабочие группы, которые собираются раз в неделю либо раз в две недели, смотря как их участники договорятся. Кроме того, есть общие артефакты: в Miro, в Google Docs, статьи в Confluence — и мы вместе вносим в них вклад. В этих артефактах можно посмотреть статусы, планы других команд и так далее. Есть и отдельные встречи по наболевшим вопросам, которые не имеет смысла решать с помощью всей рабочей группы — они могут касаться, например, двух направлений из четырех. Помимо этого, мы используем каналы коммуникации типа Slack, общие рассылки.
Итоги
Стратегический цикл в Циан работает следующим образом:
- Мы понимаем, что происходит на рынке и пытаемся честно ответить на вопрос, где мы находимся.
- Мы синтезируем выводы из анализа рынка, своих возможностей и ресурсов, своих желаний.
- На основе этого анализа мы определяем ключевые ставки и риски, составляем финансовую модель и получаем на выходе документ, который принимается всей командой.
- Получившийся документ мы используем в регулярной работе, в квартальных циклах, в работе по отдельным проектам и направлениям.
- В случае значительных изменений на рынке или в результате появления внутри команды новых интересных идей, мы возвращаемся к ставкам и пересматриваем их, то есть делаем стратегию более живой и актуальной.
Существует некое внутреннее сопротивление возражение: вроде как создавать стратегию — это сложно, а на выходе получается нечто абстрактное. Казалось бы, гораздо приятнее пилить фичи и релизить классные функции. Однако процесс подготовки стратегии помогает нам посмотреть на происходящее вокруг и внутри нас максимально широко, задать самим себе неудобные вопросы, продумать сценарии и подготовиться к многочисленным изменениям, которые происходят сейчас в условиях турбулентности на рынке и в экономике.
