Это перевод одноименной статьи Gergely Nemeth о том, на что стоит обращать внимание при прохождении интервью (и о том, на что стоит обращать внимание вам как менеджеру, чтобы быть лучшим в своем деле).
Если взглянуть на резюме Майкла, он кажется идеальным. Десять лет управленческого опыта. Руководил командой из десяти человек, уже управлял менеджерами. Скрининг с рекрутером прошел хорошо. Теперь была моя очередь провести с ним поведенческое интервью.
— Расскажите о вашем подходе к performance management, — спросил я.
Он замолчал. Потом начал говорить про годовые ревью. Затем про квартальные. Упомянул, что «держит все под контролем». Через пять минут я понял, что он описывал календарь событий, а не философию принятия решений. Я попробовал еще раз.
— Как вы понимаете, что кто-то в вашей команде испытывает трудности, еще до того, как он сам вам об этом скажет?
Снова пауза.
— Я… Ну, я просто понимаю, думаю? Вроде бы видно, когда что-то не так.
Я сделал пометку. Поблагодарил его за уделенное время. И отправил мой фидбек: отказ.
Дело в том, что Майкл, вероятно, не был плохим менеджером. Но он не мог объяснить, как он работает, а значит, я не мог понять, сработается ли он с командой.
Паттерны, которые вы начинаете замечать
После пятидесятого интервью с разными менеджерами в вашем сознании происходит сдвиг. Вы начинаете слышать одни и те же «не-ответы», только сказанные разными словами. Кандидат, который говорит, что он «регулярно дает обратную связь», но не может описать, как это выглядит на практике. Еще один кандидат, который «делегирует и дает команде самостоятельность и автономию», но у него нет ни одной истории об этом. Менеджер, который управляет уже восемь лет, но во время ответов на вопросы звучит так, словно он играет в «угадайку».
Все эти ошибки не случайны. И их можно кластеризовать.
Загадка performance-менеджмента
Задайте вопрос десяти менеджерам о том, как они работают с эффективностью, и семь из них просто перескажут вам цикл перформанс ревью в их компании. Они расскажут про шкалу оценки компетенций, рейтинги сотрудников или про то, когда следует давать обратную связь. Но не скажут, как они на самом деле думают о чьей-то работе день за днем, как замечают паттерны, как решают, когда следует вмешаться. Они выучили сам ритуал, но упустили его суть.
Я собеседовал человека в прошлом году — назовем ее Кейси — она руководила командой из десяти человек. Когда я спросил, как она отслеживает перформанс своей команды, она сказала:
— У нас ревью два раза в год, и я делаю заметки на 1-1 встречах.
Я спросил, что она делает с этими заметками после. Она ответила, что просматривает их перед следующими ревью. Это по факту то же самое, что и заботиться о своем здоровье, приходя к врачу только раз в год и выписывая на бумажку свои симптомы между этими визитами.
Сбор обратной связи, который никогда не происходит
Лучшие менеджеры, которых я знаю, могут казаться параноиками. Они постоянно проверяют: как себя чувствует команда? Что не работает? Что я упускаю? Они спрашивают об этом на 1-1 встречах, пытаются уловить настроения на стендапах, разговаривают со стейкхолдерами.
Большинство же менеджеров просто ждут, пока обратная связь придет к ним сама. Да, они упоминают “оценку 360”. Но они реагируют на нее, а не исследуют проактивно. Это говорит о том, что к моменту, когда они узнают, что что-то пошло не так, оно уже месяцами могло быть не так.
Реактивная позиция
Когда я прошу кандидатов обрисовать обычную рабочую неделю, некоторые из них описывают ее так: постоянная борьба с авралами и внезапными запросами. Произошла реорганизация — они адаптировались. Сменились приоритеты — они переключились на другое. Начальник что-то попросил — они сделали. Все их действия – это реакция на действия других людей и обстоятельств.
Подстраиваться под потребности организации — это часть работы. Но когда человек не может привести ни одного примера, когда он возражал, влиял на направление или защищал команду от чего-то, это показывает, что он воспринимает менеджмент как выполнение указаний, а не как принятие управленческих решений.
Что действительно помогает при подготовке к интервью
Стандартные советы по подготовке к интервью помогают лишь отчасти. «Перечитайте описание вакансии». «Подготовьте истории по модели STAR». «Изучите компанию». Все это хорошо. И обязательно сделайте это. Но это не решит ключевую задачу: не поможет сформулировать ваш управленческий подход (даже для себя, не то что для кого-то еще). А на это будет смотреть нанимающая сторона.
Рассмотрим то, что может помочь сделать это.
Вспомните ситуации, которые выбивали вас из колеи
Не ваши победы. Не те случаи, когда вы достигли цели или успешно что-то запустили. А сложные, неприятные ситуации, когда вы не были уверены в том, что делать. Например, разговор о результатах, который пошел наперекосяк. Конфликт в команде, который сначала казался неразрешимым. Ситуации, где вы были не согласны с решением руководителя. Попытки бессмысленных реорганизаций, которые только навредили команде. Истории о коллеге, с которым вам пришлось расстаться.
Запишите их подробно: что случилось, что вы сделали, что вы теперь хотели бы сделать иначе, какой урок вы из этого вынесли. Это упражнение вызывает дискомфорт — и именно по нему вы и поймете, что оно работает. Вы обнаружите вещи, которые сделали и не можете сейчас защитить. Осознаете, что в каких-то моментах приняли верное решение по причинам, которые раньше не умели сформулировать. Увидите паттерны того, как вы ведете себя под давлением.
Потренируйте интервью с ИИ-ассистентом
Звучит немного странно, но ровно до тех пор, пока вы не попробуете. Настройте Claude (или другой ИИ) так, чтобы он интервьюировал вас. Дайте ему контекст — на какую роль вы собеседуетесь, в какую компанию, что именно хотите отработать. Затем отвечайте на предложенные вопросы вслух или письменно. Попросите фидбек. Проделайте несколько таких раундов вопросов и ответов.
Преимущество подхода состоит в том, что вы можете быть откровенно слабы именно в ответах на вопросы (имея при этом хороший опыт работы). Ваш первый ответ на вопрос «расскажите о вашей управленческой философии» почти наверняка растянется на три абзаца и может не быть структурным. Прекрасно. Теперь вы это увидите. Попробуйте еще раз. Спросите у ИИ-ассистента, не уходите ли вы в сторону. Уточните, ответили ли вы вообще на то, о чем вас спросили. Потренируйтесь на вопросах, которых вы боитесь: «Расскажите о случае, когда вы провалились как менеджер?» или «Что, по мнению вашей команды, раздражает их в работе с вами?»
Сначала вы будете чувствовать себя немного глупо. Все равно продолжайте практику. К пятому раунду ваши ответы станут содержательнее. Вы начнете ловить себя в тех моментах, когда начинаете растекаться мыслью по древу, и сами научитесь возвращать мысль обратно. Поймете, какие истории работают, а какие – нет. В отличие от друга, который устанет уже на второй прогон если будет вам помогать, ИИ будет тренироваться с вами до тех пор, пока вы не доведете дело до конца.
Долгое время я думал, что интервью менеджеров — это про фильтрацию по компетентности. Может ли человек выполнять работу? Есть ли у него нужные навыки? Не будет ли он проблемой для команды и компании?
Теперь я думаю, что это про другое. Про то, насколько человек вообще умеет проводить рефлексию своей работы, чтобы суметь ее объяснить. Потому что если вы не можете объяснить, как вы управляете, вы, скорее всего, не сможете и улучшить свои навыки. А если вы не можете улучшать свои действия, вы будете повторять одни и те же ошибки с разными командами.
Менеджеры, которые отлично проходят интервью, не всегда лучшие менеджеры. Но они проделали работу по осмыслению собственного подхода. Они заметили свои паттерны. Они подумали, что в их случае работает и почему. Они могут рассказать историю о том, как облажались, и чему это их научило.
Майкл — кандидат из начала истории — вполне мог бы быть отличным менеджером. Возможно, он и был таковым. Но он не выработал навык рефлексии и донесения своих мыслей до слушателя, поэтому на интервью я услышал только расплывчатые общие слова. Он не смог показать свое мышление — а это значит, я не получил достаточно информации, чтобы ему доверять.
Если вы собеседуете менеджеров — обращайте внимание на их мышление. Если собеседуют вас — показывайте ваш образ мышления и свою работу.
