Как разработать матрицу компетенций и процесс ревью своей команды

В продуктовых командах рано или поздно возникает вопрос: как расти, сохраняя качество работы и мотивацию сотрудников? Матрицы компетенций, грейды и ревью звучат как очевидный ответ — но на практике часто превращаются в формальность, которая порождает лишнюю тревожность у людей и не дает объективной картины бизнесу.

В этой статье своим практическим опытом поделится Константин Коваленко. Он с нуля выстроил матрицу компетенций, систему грейдов и процесс ревью в исследовательской команде, которая выросла с 4 до 45 человек. И несколько лет подряд пересобирал эту систему, сталкиваясь с реальными ограничениями, ошибками и компромиссами.

Здесь не будет универсального шаблона или «идеальной модели» — но будет честный разбор: что работает, а что нет, какие могут быть ошибки и компромиссы, как адаптировать этот опыт к реалиям своей команды.

Для кого эта статья

Эта статья будет полезна, если вы:

• руководите командой исследователей, дизайнеров или других продуктовых специалистов;
• сталкиваетесь с ростом команды и потерей прозрачности ожиданий и качества;
• думаете о внедрении или пересборке матрицы компетенций, грейдов или процесса ревью;
• хотите связать развитие сотрудников с целями бизнеса без формального контроля ради контроля.

Интро

Меня зовут Костя Коваленко, я управлял командой исследователей и строил процессы исследований с нуля в разных компаниях от финтеха и агенств до образовательных технологий и электронной коммерции. Последние 4 года я руковожу исследованиями в ecom.tech. Мы разрабатываем ИТ для ритейла реального времени, на наших технологиях работают «Самокат» и «Мегамаркет».

Когда я возглавил команду, в ней было всего 4 человека. Отдел зарождался, потребность в исследованиях только начинала появляться. Через два года нас было уже 45 человек, все были опытными специалистами. И со стороны сотрудников была потребность развиваться и расти. А со стороны бизнеса — в процессе роста не растерять качество. Когда команда расширилась до таких размеров и покрывает исследованиями сотни продуктов, это очень важно.

Чтобы мотивировать сотрудников и синхронизировать их работу с целями бизнеса, мы разработали и с тех пор продолжаем непрерывно дорабатывать три документа — матрицу компетенций, систему грейдов и процесс ревью. В статье пошагово расскажу, как мы это сделали и как вы можете применить наш опыт к своим задачам.

Шаг 1. Понять, что мотивирует человека работать

Результативность сотрудника часто пропорциональна его удовлетворенности от работы. Удовлетворенность же складывается из двух компонентов — закрытия базовых потребностей и соответствия персональной мотивации.

Базовые потребности важны каждому человеку на любой работе, без них никакая мотивация не будет иметь эффект. Невозможно получать удовольствие от своей деятельности и спокойно заниматься развитием или профессиональным самоутверждением, если эта деятельность не дает достаточно денег для комфортного уровня жизни, создает невыносимые бытовые условия (например, вынуждает тратить 5 часов в день на дорогу) или вызывает стресс. То есть изначально работа должна закрывать базовые потребности: адекватное вознаграждение, психологически безопасная среда, бытовое удобство. 

Персональная мотивация — штука более многогранная и сложная. Здесь я беру за основу социологическую методологию мотивации сотрудников по Виктору Герчикову. Согласно этой методологии выделяется пять типов мотивации. Обычно для любого человека работает сразу несколько типов, но один является ведущим — и именно по ведущему типу мотивации выделяются типы сотрудников.

1. Инструментальный тип.
Он воспринимает работу как способ заработать деньги, не заинтересован в развитии компании. Вы ему деньги — он вам результат, все честно.

Как мотивируем: материальным — высокой и растущей зарплатой, бонусами и премиями, ДМС и другими привилегиями, акциями компании, крутыми корпоративными мероприятиями. 

2. Профессиональный тип.
Он увлечен работой, ценит возможность обучаться и становиться экспертом. Из таких людей получаются самые крутые консультанты, менторы и преподаватели, поэтому им нужно предлагать возможности и помогать делиться экспертизой в промышленных масштабах.

Как мотивируем: развитием профессиональных навыков и самореализацией, интересными задачами, участием в сложных проектах, повышением квалификации, доступом к обучению. 

3. Патриотический тип.
Он отождествляет себя с бизнесом, готов брать на себя ответственность, лоялен к компании и хочет для нее успеха. К сожалению, таких людей компании часто используют, играя на их преданности, перегружая и экономя на них. Мы таких сотрудников ценим, любим и бережем. 

Как мотивируем: даем участвовать в стратегических решениях, показываем значимость сотрудника для компании и доверие к нему со стороны руководства. 

4. Хозяйский тип.
Он хочет чувствовать автономность внутри компании, возможность принимать решения самостоятельно. Обычно это усидчивые люди, умеющие долго и усердно работать, если им дать безопасную и спокойную среду.

Как мотивируем: даем сотруднику понять, что он может самостоятельно выбирать задачи и способ их решения; составляем предсказуемый трек карьерного роста с четко сформулированными ожиданиями; не лезем с микроменеджментом (на самом деле с ним лучше ни к кому не лезть).

5. Люмпенизированный тип.
Его мотивирует ничего не делать и избегать ответственности. Работает по инерции, не проявляет инициативу, часто нарушает дисциплину. 

Не мотивируем, а контролируем: ставим и следим за сроками и качеством, даем четкие инструкции, при любом нарушении выносим предупреждение и наказываем. По возможности как можно быстрее прощаемся.

Матрица компетенций, как понятный механизм получения внешней оценки и самооценки, работает сразу на все типы мотивации: 

• Инструментальный тип получает понятный механизм повышения зарплаты.
• Профессиональный тип получает дополнительную мотивацию и подкрепление за освоение новых навыков и оттачивание имеющихся.
• Патриотический тип может активно оставлять фидбек, тестировать его и видеть свое влияние на процесс, который работает сразу с десятками сотрудников.
• Хозяйский тип понимает, что можно/нужно сделать для своего развития, и может самостоятельно выбирать путь, как к этому прийти.
• Люмпенизированный понимает, что каждые полгода его будут оценивать и контролировать качество работы.

Итак, мотивации бывают разные, но в большинстве из типов есть потребность в понятном и прозрачном механизме повышений. Матрица компетенций — как раз такой механизм. 

Выяснили, как матрица помогает реализовывать первую цель — мотивацию человека, теперь рассмотрим, как она выполняет вторую цель — помогает бизнесу. Для этого нам понадобится ответить на самый главный вопрос для любой задачи в любой компании.

Шаг 2. Ответить на вопрос «зачем это бизнесу?»

В ecom.tech мы стараемся задавать себе этот вопрос в начале любого проекта, задачи и запуска. Он всегда помогает понять, нужно ли вообще что-то делать в рамках имеющейся идеи, а если нужно — то что именно и в каком виде.

Зачем нужна матрица компетенций именно вашему бизнесу, помимо, понятное дело, мотивации сотрудников? Я считаю, что матрица компетенций, а также тесно связанные с ней система грейдов и процесс ревью нужны для компании по следующим причинам:

Матрица компетенций помогает понять, чего от специалиста ждете вы как менеджмент компании и чего ждет практика (так мы называем свои отделы и процессы внутри нее): что он должен уметь делать, на что влиять, как оценивается его качество работы. 

Я, как руководитель 45 человек в 7 направлениях, не могу смотреть все интервью и даже презентации результатов исследований, но мне нужно как-то понимать, что у меня в отделе все работает, заказчики исследований в продуктовых командах довольны, а методологически исследования выполняются правильно. 

То есть матрица — это прозрачная, честная система обмена информацией между компанией и сотрудником: «мы ждем от тебя вот таких компетенций и оценок» — «окей, я буду развивать эти навыки и следить вот за этими показателями, чтобы расти и увеличивать свой доход». Матрица позволяет проанализировать работу сотрудника и понять, насколько его работа помогла команде достичь своих целей. Именно успех каждой отдельной команды и называется успехом компании.  

Система грейдов, составляемая и обновляемая согласно матрице компетенций, позволяет регулярно оценивать, выросли ли сотрудники или стагнируют, дать ориентир сотруднику: какие направления профессионального развития открыты для него (у нас синьор может расти либо в менеджера, либо в эксперта, ментора и спикера) и как к этому прийти. 

Процесс ревью, продуманный и грамотно расписанный, превращает матрицу компетенций и грейды в работающий, обновляемый, регулируемый механизм мотивации сотрудников и отлавливания проблем.  

Зачем нужна матрица компетенций — поняли, теперь разберем, как к ней подступиться. Согласно методологии double diamond, подходить к задаче стоит, начиная с исследования. С него начнем и мы.

Шаг 3. Проанализировать имеющуюся информацию

Прежде чем идти разрабатывать что-то с нуля, поищите подходящие артефакты и наработки в открытом доступе и среди коллег — возможно, что-то похожее уже есть, и это очень ускорит вашу работу. Главное, не брать на вооружение первое попавшееся, а использовать эту фактуру как шаблон для решения своих потребностей.

Я сразу подключил к процессу команду — вместе мы изучали ряд материалов: матрицы компетенций и системы повышений исследователей и других специалистов в разных компаниях. Ниже перечислю, что еще может стать источником вдохновения для составления собственной матрицы:

1. Матрицы компетенций специалистов других отделов в вашей компании. Особенно ценно, если они уже применяются — тогда можно почерпнуть не только структуру и формулировки, но и типовые ошибки, формат заполнения, сложные ситуации при оценке и так далее. Создателям этих артефактов можно задать вопросы, почему они выглядят именно так, и как они к этому пришли. Из важных плюсов — когда вы начнете собирать свою первую версию, вы сможете обратиться к ним за помощью и советом.
2. Кейсы, статьи, другие материалы, опубликованные в открытом доступе. Мы таких почти не нашли по нашей теме, но в вашей области может быть совсем иначе, логика изучения и использования такая же, как и с матрицей другой команды внутри вашей компании. 
3. Опыт — ваш и вашей команды. Вряд ли это первая компания в вашей практике. Вспомните и попробуйте накидать примерную схему, какие были системы оценки компетенций и грейдов в предыдущих ваших командах. Попробуйте вспомнить самые работающие из них, подумайте, почему это было полезно и как бы оно могло работать в текущей ситуации. Впрочем, не слишком углубляйтесь в теоретические рассуждения, так как самая полезная работа над матрицей начнется после ее запуска и проведения первой оценки.
4. Опыт лидеров и коллег из вашей индустрии. Полезно сходить к тому, с кем вы, возможно, не знакомы, но кто много работал над схожей задачей.

Где искать ответы — разобрались, но что, собственно, спрашивать? Можно просто спросить «А есть ли у вас матрица? Как выглядит?» — но понимания подводных камней и сути процесса вам это не даст.  

Какие вопросы стоит задавать, чтобы собрать максимум полезной информации:
— Что именно вы оцениваете?
— Как оцениваете?
— Кто именно оценивает, как это определяется?
— Что зависит от оценки?
— Когда в последний раз меняли критерии и почему?

Анализируя ответы на вопросы, учитывайте, что у команд разная специфика и контекст. Соотносите практики из других команд со своим контекстом: что вам может подойти, а что не стоит даже пробовать. Когда вы попробуете запустить собственное решение, у вас возникнет еще много новых вопросов, с которыми так же полезно обращаться к коллегам из других компаний. Советуйтесь, собирайте идеи, подсматривайте — но принимайте решение самостоятельно, адаптируя под свою команду, свой контекст и свои нужды.

После анализа всего, что мы смогли найти, я понял, что ближе всего к нам получается не матрица компетенций исследователей в других компаниях, а матрица компетенций продуктовых дизайнеров в нашей компании, потому что она учитывала специфику нашей организационной структуры и процессов. Я взял ее суть и логику за основу, однако большинство пунктов в ней были нацелены на оценку компетенций продуктового дизайнера, что не подходит для исследователя. Вместе с командой мы адаптировали ее под исследовательские навыки — и появилась первая, неудобная, но лучшая, которую мы смогли на тот момент сделать, версия матрицы компетенций.

Шаг 4. Сделать первую версию

Начните синтез самой матрицы компетенций с одной, основной сущности — компетенций, которые вы хотите оценивать. Мы накидали такой список про исследователя — получилось около 30 навыков. 

Далее нужно эти навыки разбить по группам — у нас их получилось 5: 

— мягкие навыки;
— общие исследовательские навыки;
— качественные методы исследований;
— количественные методы исследований;
— навыки из смежных сфер. 

Список навыков старались сделать таким, чтобы на его основе понимать, насколько качественно исследователь выполняет свои задачи и вообще обладает опытом. 

Здесь нет критерия «влияние на метрики». Мы бы очень хотели его добавить, так как он помогает оценить влияние исследователя на бизнес и экономику компании. Однако проблема в том, что этот «навык» не зависит в большей мере именно от исследователя. Исследователь мог провести идеальное со всех сторон исследование, но из-за совокупности корпоративных факторов это не было взято в работу. Если включать такие не зависящие от оцениваемого навыки, матрица компетенций породит больше фрустрации и конфликтов, нежели конструктива и пользы. 

Задача исследователя — использовать результаты своей работы как инструмент таким образом, чтобы у команды было как можно больше ценных данных, необходимых для принятия эффективных продуктовых решений. Сами по себе эти решения, как и их принятие, — не работа исследователя, а поэтому оценивать его по этим критериям не логично. По крайней мере в нашем контексте. 

Также в матрице нет критериев вроде «удовлетворенность работой с исследователем», потому что они слишком субъективны и бесполезны для исследователя. Мы смотрим разные аспекты его работы отдельно, чтобы оценивающему было проще оцифровать свои ощущения и мнение по поводу качества работы, а исследователю и его лиду было понятно, что именно стоит подтянуть и к чему есть вопросы. Кто именно оценивает исследователя по матрице, я расскажу в следующем разделе.

Важно понимать, что такой набор навыков и их оценка — это следствие того, как мы видели на тот момент работу и контекст исследователя, его лида и компании. В разных компаниях могут быть разные ситуации. Идеальной, подходящей всем матрицы компетенций не существует, да и даже идеальной матрицы компетенций для каждого конкретного контекста и компании не существует, так как всегда приходится искать компромисс и мириться с меньшим злом. У матрицы компетенций нет цели, только путь.

Мини-чек-лист критериев компетенции, которую стоит включать в матрицу:

1. Проявление навыка в большей мере зависит от самого сотрудника. Успеть сделать исследование за неделю — не зависит, так как срок исполнения зависит также и от других людей, например рекрутинга респондентов. А вот четко обозначать и актуализировать сроки — зависит. 
2. Оценка навыка помогает лиду понять полезность сотрудника. Правильно составленная методология опроса помогает, коммуникабельность — не помогает.
3. Навык можно оценить хотя бы насколько-то объективно. Внедрение нового исследовательского софта можно оценить, «близость по вайбу» — нет.

Также многое зависит от формулировок компетенции. Сам по себе навык может быть хорош, но из-за формулировок вопроса и ответов возможность оценить и применить его может смазываться. 

Первая версия нашей матрицы носила номер 1.0, а самая актуальная версия на данный момент — уже под номером 2.9. Она претерпела множество изменений. Например, мы отказались от оценки «софтов» а также «смежных сфер» и добавили другие разделы — обучение, развитие культуры исследований в компании и так далее (об этом будет позже). 

В первой версии матрицы каждый навык можно было оценить от 1 (теоретическое знание) до 4 (помогает применять другим).

И эта система порождает огромное количество вопросов — некоторыми из них мы задаемся до сих пор и не находим лучшего ответа.

1. Если исследователь делал для меня одно исследование по одной методологии, как мне оценивать все остальные методологии? То есть как оценить, развиты ли у исследователя те навыки, которые не применялись при работе над моими задачами?
2. Как я узнаю, знает исследователь методологии или нет, если он не применял навык в работе над моим проектом? То есть как понять — ставить 0 или 1?
3. Что ставить, если исследователь показал нулевое владение методом?
4. Что ставить, если владение методом было показано и он делал это самостоятельно, но допускал ошибки?
5. Что ставить, если я задавал исследователю вопрос по методологии и он меня проконсультировал? Четверку? Но, может, сам он не очень-то разбирается, просто я пошел к нему, так как из исследователей взаимодействую только с ним.

Таких вопросов было множество на протяжении всех трех лет работы над этой матрицей. Можно придумать ответы и все прописать, но все равно будут сложности, неверные интерпретации и другие проблемы. После проведения ревью по первой версии матрицы компетенций мы получили огромное количество комментариев: что неудобно, что хотелось бы изменить. Многие навыки были совершенно неприменимы для нас — например, навык исследования с оборудованием для айтрекинга, ведь такого оборудования у нас не было. Или, наоборот, не был учтен метод, которым обладала одна сотрудница — хотя она его применяла и видела потенциал его применения в компании. Именно такие расхождения лучше всего вскрываются только после реального запуска матрицы.

Шаг 5. Итеративно внедрять правки и прийти к итоговой версии

Мы проанализировали обратную связь и переработали матрицу. Так у нас появилась вторая версия, потом третья. Всего с тех пор было около 15 версий. Этот цикл доработки матрицы продолжается по сей день. Матрица компетенций — это такой корабль Тесея, который с первой итерации изменился так сильно, что между первой и последней версией вообще трудно найти что-то общее помимо структуры. 

Ссылка на одну из последних версий матрицы.

Основные изменения следующие:

1. Выбор роли — теперь оценивающий сначала выбирает свою роль: исследователь, лид или другие роли. От этого выбора будет зависеть список дальнейших вопросов.
2. Далее человек оценивает «харды» — качество работы исследователя: умение определять и соблюдать дедлайны, отвечать на вопросы исследования и так далее. Харды, как и большинство остальных навыков, оцениваются по шкале от 1 до 5. Почти в любом ответе есть вариант «не могу оценить». Мы просим выбирать это всегда, когда у человека нет полноценной возможности оценить навык. 
3. После хардов оцениваются консультации, если человек их ведет. Консультациями мы называем процесс, когда дизайнеры, продакты, аналитики просят помочь им с исследованием. Исследователь не проводит его сам, а лишь консультирует и помогает, подключаясь на разных этапах. 
4. Далее оценивается, насколько исследователь владеет различными методами и фреймворками. Оценивается лишь то, с чем он работал. И оценивают только лид и исследователи, с которыми он взаимодействовал по задачам в последние 6 месяцев.
5. Рекрутеры респондентов отдельно оценивают, насколько хорошо исследователь работал с ними: формировал ТЗ, определял выборку и так далее.
6. Отдельно также оценивается, как сотрудник проводит обучение для коллег, внедряет методы и инструменты, выступает или публикует статьи, онбордит коллег и развивает UX-культуру и процессы.
7. В конце есть пара открытых необязательных вопросов: что бы вы хотели похвалить и что можно улучшить исследователю.

Именно эта версия и остается актуальной по сей день. Последние волны оценки сотрудников по такой матрице показали, что вопросы все еще остаются, но все же пользы больше — люди понимают, что и почему им подтягивать, чтобы получить повышение. Впрочем, многие критерии не имеют железных границ, так что все еще приходится разбираться на местах — что, где и за что мы считаем. 

Сам процесс ревью, список оценивающих и грейды мы тоже периодически подвергаем анализу и изменениям. Именно благодаря итеративности все наши процессы либо остаются актуальными, либо умирают. 

Шаг 6. Внедрить процесс ревью

Текущая матрица и процесс ревью рассчитаны на компанию с матричной структурой, когда специалист работает в составе отдела, но основные задачи выполняет в рамках конкретного продукта или группы продуктов. В таком случае обычно практика или отдел отвечает за его наем и профессиональное развитие, а продукт — за распределение его ресурсов.

Ревью сотрудника в таком случае стоит проводить раз в 6 месяцев. Если чаще — то команды будут тратить слишком много времени на оценку и ее интерпретацию, если реже — сотруднику придется дольше ждать мотивации за хорошую работу. 

Итак, раз в полгода в отделе начинается волна ревью. Руководитель отдела заранее обозначает дату этой волны, и она длится около 3 недель. За это время происходит следующее: 

1. Лид собирает список коллег, которые работали с исследователем в последние полгода.
2. Лид всем этим коллегам отправляет ссылку на опрос (вопросы и ответы в нем собраны точно как в матрице компетенций) и просит оценить работу исследователя за последние 6 месяцев, вместе с исследователем пингует при необходимости.
3. Каждый оценивает исследователя по матрице, причем у каждой роли есть своя оцениваемая часть. Например, харды оценивают только другие исследователи и лид, так как только у них есть компетенции оценить эти навыки.

В процессе ревью тоже зарыто много деталей. Но основных проблем, с которыми мы столкнулись на этапе заполнения, две:

1. Оценивающие не оценивают.
   Причин может быть масса, этот процесс надо отдельно изучать, выявлять проблемы и мотивации. Основных причин две — недостаток мотивации и непонимание, как это делать. Первое лечится объяснением ценности оценки для всех сторон, второе — инструкцией и простотой опросника. Причем общая инструкция едва ли поможет — здесь нужно понимать, что конкретно у человека вызывает сложности, и объяснять именно это. Если у нескольких людей что-то вызывает сложности — это хороший повод убрать или переработать вопрос. 
2. Оценивающие просто «протыкивают».
   Ставят везде максимальные баллы за минуту, с чувством выполненного долга закрывают страницу и уходят дальше заниматься своими делами. У такого поведения обычно тоже две причины: отсутствие мотивации и обязательность опросника. В случае с мотивацией снова объясняем ценность и пингуем. А вот обязательность — это то, что нужно снижать. В нашей матрице есть навыки, которые обязательно оценить, а есть и необязательные. Если видите вероятность, что человек не сможет нормально это оценить, — лучше убрать в необязательное. Также обратите внимание на объем опросника: если он слишком длинный, люди начинают протыкивать ближе к концу, потому что устали. Тогда опросник стоит сделать поменьше по возможности. 

Все полученные оценки сводятся лидом. Если он видит аномалии в ответах какого-то респондента (слишком много баллов, которые явно не соответствуют реальному уровню сотрудника) — то общается с ним лично, объясняет важность честного оценивания и просит пройти опрос заново. Если не получается — выключает ответы респондента из общих результатов. Далее смотрит, что просело, что выросло, ставит план развития и фиксирует прогресс исследователя, в том числе фиксирует новый грейд сотрудника, если он изменился. 

Шаг 7. Внедрить грейды

Чтобы по итогам оценки получить не просто баллы по отдельным навыкам, но и четко соотнести их с уровнем исследователя, мы внедрили систему грейдов. Таким образом переход между грейдами будет понятным и прозрачным, каждый может установить путь: что и как нужно сделать, чтобы получить повышение грейда, которое, в свою очередь, является поводом для повышения зарплаты.

В первой версии получилось всего три грейда — джун, мидл и синьор. Позже мы добавили «+» к каждому из них — стало уже шесть. А потом добавили еще две позиции принципала, которые идут после синьора: эксперт с большим упором на проведение исследований и менеджер с акцентом на взращивание молодых специалистов и организацию процессов — у каждой из них тоже есть варианты с «+» и без. Эта развилка позволяет либо выбрать направление специалиста и прокачиваться в исследованиях, либо больше взять менеджерских обязанностей.

Послесловие

Обычно матрица компетенций и грейды воспринимаются как формальный инструмент, чтобы оцифровать навыки людей. В реальности для нас это оказалось совсем не про контроль и не про цифры. Это способ дать человеку полезную и объективную обратную связь, договориться о том, что именно мы считаем хорошей работой, как мы ее видим, как о ней говорим и как принимаем решение о росте, развитии и вознаграждении.

Даже если вы не отвечаете за разработку матрицы компетенций, вы всегда можете предложить идеи по ее улучшению тем, кто этим занимается. Не бойтесь делиться своим мнением и свежим взглядом — при работе над такими живыми документами это особенно ценно.

За несколько лет работы с матрицей мы убедились в нескольких вещах:

1. Идеальной матрицы не существует. Любая версия — это компромисс между точностью, простотой и справедливостью. Единственный способ приблизиться к рабочему варианту — запускать, получать обратную связь, ошибаться и регулярно пересобирать систему.

2. Матрица не заменяет разговор, а, наоборот, создает для него основу. Она не должна выносить вердикты и решать судьбы. Ее задача — помочь лиду и сотруднику говорить на одном языке, видеть сильные и слабые стороны и осознанно выбирать направления развития.

3. Оценка всегда контекстна. Нельзя механически перенести эту систему в другую компанию, команду или культуру и ожидать, что она заработает так же. Матрица всегда отражает конкретную организационную структуру, процессы, зрелость команды и ожидания бизнеса.

Если вы только думаете о внедрении матрицы компетенций и ревью, мой главный совет — не пытайтесь сделать правильно с первого раза. Сделайте достаточно хорошо, чтобы начать, и оставьте себе пространство для изменений. Первая версия почти наверняка будет неудобной и вызовет вопросы — и это нормально.

Матрица компетенций — это не самоцель. Это путь, который постоянно меняется вместе с командой, бизнесом и людьми.

Пишу про пользовательский опыт и продуктовые исследования в своем телеграм-канале @konkovalenko, присоединяйтесь.