Планирование нагрузки команды разработки — дело привычное для крупных компаний. Кто-то оценивает в днях или человеко-часах, кто-то оценивает в майках. Задачи, по которым уже снята основная неопределенность, относительно несложно оценить и запланировать.
Но что делать с планированием нагрузки в дискавери? Как можно оценить, сколько времени займет у менеджера продукта поиск нового сегмента или клиентского сценария? И главное, зачем вообще это оценивать?
Я — Женя, лид продуктовой группы в «Контуре». Здесь я постараюсь ответить на эти вопросы, исходя из опыта менеджеров продуктов в моей команде. Статья будет полезна руководителям дискавери-функций, а также ролям, которые работают с неопределенностью и хотели бы лучше понимать свою нагрузку.
Предпосылки
Я уже пару лет руковожу группой развития продуктов в «Контур.Фокусе», а значит, управляю не только продуктом, но и другими менеджерами продуктов. В нашей группе были разные подходы к планированию работы: доска, таблица, устные рассказы. Но каждая попытка сделать планирование нагрузки прозрачнее постепенно сходила на нет.
Думаю, это происходило потому, что используемые инструменты не были рабочими для ребят. Их применение больше было похоже на отчет для меня и стейкхолдеров. В этом, конечно, тоже была польза, но не настолько, чтобы такие практики приживались.
Тем не менее проблемы в планировании сохранялись:
- Было непонятно, какой объем задач команда может делать гарантированно.
- Не всегда понятно, кто перегружен и требует внимания, а кто недогружен и может брать задачи на развитие.
- Не было возможности управлять потоком задач и в нужный момент перенаправлять ресурсы на наиболее приоритетные.
- Я сама и каждый из членов команды не знали собственные расклады по загрузке: где пожиратели времени, куда уходят время и силы, как ответить себе на вопрос: «а точно ли я хочу, чтобы было так?».
- Некоторые дискавери-задачи тянулись кварталами, ехали коммиты и ожидания.
В общем, чтобы управлять и улучшать, нужно понимать. А понимания не было. И мы решили провести эксперимент.
Суть планирования
Мы договорились попробовать планироваться по спринтам. В качестве единицы измерения выбрали дни. Это казалось оптимальным вариантом: уже появляется реальное понимание, но при этом мы не уходим в излишнюю скрупулезность почасового планирования.
Инструмент выбрали простой и знакомый — Google Sheets. Он позволял гибко экспериментировать с полями, считал сумму по нагрузке. При анализе прошедшего спринта можно было красить и форматировать текст как душе угодно.
Как выглядит процесс
Команда разработки в моем продукте работает по месячным спринтам. Соответственно, менеджеры продуктов выбрали такой же горизонт планирования и стали планироваться в начале каждого месяца.
| Этап | Описание |
|---|---|
| ⌛ Расчет нагрузки | Менеджер продукта самостоятельно готовит свои планы и рассчитывает нагрузку. Расчет делается либо на ретро-данных по аналогичным задачам, либо экспертно. |
| 💬 Синхрон планов | На встрече мы рассказываем друг другу, что у нас получилось: какие задачи берем, что переезжает с прошлого спринта и почему, какие есть ожидания друг от друга по смежным задачам и так далее. |
| 🤔 Рефлексия спринта | В конце спринта менеджер продукта готовит рефлексию: попал ли в планы, если не попал, то почему, была ли «неучтенка», что планирует с этим делать. |
Принципы планирования
На старте мы договорились об основных принципах и правилах эксперимента.
Планирование — это навык
Мы были готовы не попадать в оценки поначалу, постепенно наращивая свою экспертность. Это правило позволило стартовать и не бояться ошибиться. Мы обозначили, что попадание на 70% — уже крутой результат.
Нам нужен воздух
Мы не стремились достичь 100% выработки ресурса, потому что это прямой путь к выгоранию. На старте было озвучено правило «закладывай 1–3 дня воздуха». Воздух — это про «выдохнуть», потупить в стену, посидеть на набережной и подумать о продукте. То, без чего невозможно работать с неопределенностью и творческими решениями.
Промежуточные синхроны
На старте мы чекали прогресс в середине спринта: сначала устно на летучке, потом асинхронно. Каждый оценивал, насколько его планы «поехали», почему это произошло и насколько это ок. Через 2–3 итерации планирования мы отказались от промежуточных синхронов, они стали избыточны.
Что для нас единица нагрузки
Степень детализации задач, которые мы планируем по дням, мы не стали явно описывать. То есть мы не прописывали заранее, что для нас задача для планирования. Например, пострелизная оценка и встреча для генерации идей после релиза — это задача или это две частички одной и той же задачи менеджера продукта. Мы легко могли потеряться в этих рассуждениях и поэтому решили смотреть по ситуации и калиброваться друг об друга. В итоге так и получилось — мы подстраивались друг под друга для выработки более или менее общего подхода в группе эмпирическим путем.
Корректировать планы — нормально
Если в процессе спринта появились новые задачи, то нужно скорректировать свои планы или отложить до следующего спринта, если не срочно. Не пытаться впихнуть вообще все — теперь можно было наглядно увидеть, что пихать некуда и нужно от чего-то отказываться.
Главное — быть честным самим с собой
Мы договорились, что не будем обманывать самих себя и будем писать как есть — планировать и оценивать на основе реальных данных по аналогичным задачам. Важно было не поддаваться желанию писать примерно, округлять или просто поделить свои 21 день в месяц на пропорциональные отрезки. Это не планирование нагрузки, а просто фиксирование своих задач.
Оценка эксперимента
Мы прошли 3 полных цикла планирования — и по итогу наших встреч, обратной связи от ребят и моей личной оценки как руководителя группы эксперимент считаю успешным. Вот что мы увидели в результате.
У нас получилось планировать нагрузку
Со временем нам стали не нужны промежуточные синхроны, хватает синхрона в начале спринта и рефлексии в конце. Мы стали планироваться точнее — на последнем спринте ребята говорили: «у меня наконец-то получилось запланироваться в ноль» (то есть без перегрузов или недогрузов).
При этом само планирование также занимает определенное время. Нужно быть готовым к этому и временно выделять под расчет нагрузки и рефлексию примерно 2–3 часа в месяц. Проще всего было ребятам, которые уже имели привычку планировать свой день или неделю. Каждый адаптировал свои ритуалы под общий процесс или заводил новые, чтобы не тратить много времени на анализ нагрузки. Например, я поменяла подход к планированию рабочего дня и стала ежедневно чекать, на что ушел мой день, фиксируя это в Outlook. Эти 10 минут в конце дня помогают быстро проанализировать весь спринт в конце месяца.
Мы нашли пожирателей времени
Ожидаемо, в топе оказались встречи. И здесь каждый выбрал подходящий для себя и команды способ борьбы с этим пожирателем. Например, кто-то стал бронировать в календаре неделимые слоты под «работу руками», а кто-то — порезал все встречи, где присутствовал «для сохранения контекста». Я выделила себе четверг без встреч.
Увидели, что люди не всегда занимаются тем, что у них в целях
В процессе захотелось увидеть, какая часть нагрузки уходит на достижение целей. Оказалось, что не у всех реальная пропорция совпадает с ожиданиями. И в планировании мы стали размечать задачи, которые напрямую работают на цели, и рефлексировать по этому разрезу отдельно.
Управлять нагрузкой группы стало проще
Мне как руководителю стало сильно проще распределять новые входящие запросы от стейкхолдеров или новые гипотезы, так как я в любой момент могу открыть файлик и увидеть, у кого и какие задачи в работе и в каком объеме.
Оценивая статистику в конкретных единицах измерения (днях), а не просто в задачах, я увидела «точки напряжения» — места в продукте, где нужно подключать еще менеджера продуктов, чтобы справиться с нагрузкой (а возможно даже и не одного). И это стало поводом задуматься о расширении группы.
Чтобы моя оценка не была голословной, почитайте, что говорили сами ребята в процессе эксперимента.
Я решил изменить свою жизнь, потому что понял, что я не выгляжу героем, который перерабатывает во имя «Контура», а смотрюсь просто лохом, который и сам не делает, и другим не дает.
У меня просто до фига встреч, даже регулярные встречи почему-то выходят больше по факту, чем планировались. Не хочу тратить большую часть времени на это, надо что-то делать.
Я увидела, что количество встреч не позволяет выделить себе время и создать атмосферу, где можно спокойно подумать о жизни, погенерить гипотезы. Часы между встречами не удается использовать эффективно для решения задач.
(Планирование) помогает лучше фокусироваться на ключевых задачах. Когда в течение месяца приходит что-то новое, явно видишь, влезает или не влезает, можешь управлять своим персональным бэклогом. А еще мне очень нравится, что у нас есть пространство, в котором мы честно можем поделиться своими болями, в том числе связанными с планированием. Изначально было страшно, что это будет суровым бюрократическим процессом, но даже здесь получилось найти баланс 🙂
Что дальше
На данный момент эксперимент приостановлен. Мы сделали выводы и стали лучше управлять собственной нагрузкой. Пока такой подробный формат стал для нас избыточным. Но в будущем мы вернемся к модернизации процесса. Например, хотим подумать о переезде с Google Sheets на более удобный сервис, прикинуть средние значения по типовым задачам и оценить их адекватность, и так далее.
Больше полезного про управление продуктом и людьми в моем тг-канале «Продакт для людей».
