Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее

Геннадий Константинов — Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее

Стратегия развития нужна и отдельному человеку, и бизнес-компании. Как тренировать навыки стратегического мышления, создавать картины будущего и не попадаться в ментальные ловушки? Об этом на конференции ProductSense Stories рассказал Геннадий Константинов — доктор физико-математических наук, профессор ВШЭ, автор книг и программ по стратегическому и системному мышлению, бизнес-консультант.

Оглавление

Что такое мышление

Прежде чем говорить о стратегическом мышлении, нужно понять, что такое мышление вообще. Размышление об этом — не просто философствование, у этого занятия есть практическая сторона. Нужно понимать, как мы принимаем решения, чтобы делать это осознанно — это вопрос фундаментальной эффективности нашей жизни.

Минимальный набор знаний на эту тему можно почерпнуть из следующих книг:  

Подборка книг о мышлении

Последовательность стратегического мышления

Мы часто слышим, что мир меняется чрезвычайно быстро, все процессы ускоряются, и в этих условиях невозможно что-то планировать. Вывод: стратегическое планирование неэффективно. На мой взгляд, это заблуждение. В этих рассуждениях стратегический процесс подменяется процессом планирования. В чем разница? Приведу простейшую метафору.

Когда вы управляете автомобилем со скоростью 10 км/ч, вам достаточно видеть небольшой участок дороги впереди, чтобы объезжать ямы. Но когда вы движетесь со скоростью 200 км/ч, вам нужно смотреть на горизонт. Эта метафора жизни в условиях перемен: мы должны смотреть дальше и видеть принципиально иное. Разберемся, что именно.  

Когда нам нужно принять решение, обычно мы ищем ответы на вопросы «что делать?» и «как делать?». Последовательность стратегического мышления — обратная — сначала нужно ответить на вопрос «зачем». Это сложно. Легко сказать, что и как вы делаете прямо сейчас: например, внимательно читаете мою статью. Но зачем вы это делаете? Это уже непростой вопрос. И не нужно путать «зачем» с «почему». 

На вопрос «почему» ответить легко: это наша обязанность, нам интересно или мы хотим убить время. Вопрос «зачем» — смысловой, он лежит в центре понимания стратегических решений. Стратегические решения начинаются с выбора позиции в пространстве смысла. После вопроса «зачем» идет вопрос «как»: мы рассматриваем все возможные методы, технологии и процедуры, и только затем решаем, что конкретно нужно сделать. 

Стратегический процесс — схема

Есть и другие вопросы. Когда? С кем и в какой роли? С помощью чего? Для ответа на них нужны три типа интеграции:

  • Интеграция временнόй перспективы. То есть мы должны уметь связывать наше видение будущего на дальнем горизонте с той деятельностью, которую мы осуществляем в данный момент.
  • Социальная интеграция. Как правило, мы решаем коллективные задачи, поэтому нам нужно согласовывать все процессы с другими участниками, распределять роли и гармонизировать стратегии на разных уровнях. Сюда входит внутриличностная интеграция, когда мы отвечаем на вопросы: каковы мои мотивы, кто я в этом процессе? Нашими мотивами могут быть — потребности, лидерство, исполнение обязательств и так далее.  
  • Ресурсная интеграция. Это объединение всех стратегических активов, которые у нас есть в настоящее время, и тех стратегических решений, которые актуальны в данный момент.

Поиск ответов на вопросы «как» и «что» и планирование действий — это операционный процесс, который является лишь частью более обширного стратегического процесса. Поэтому Я отношусь к той части академического сообщества, которая считает термин «стратегическое планирование» бессмысленным. Планирование — это последний этап при переходе от мышления к деятельности. 

Разница между стратегическим и операционным решением

Стратегическое мышление — это сложный процесс управления потоком стратегических задач и их решений. Сначала мы ставим перед собой стратегические задачи, потом ищем пути их решения и только затем действуем.

Принятие решений — это тоже процесс. И он очень непростой. Важно различать стратегическое и операционное решение. Стратегические решения созревают, мы их не принимаем одномоментно. Иногда, чтобы они появились, нужно потратить много времени на размышления. Должны сформироваться нейронные структуры, возникнуть устойчивые связи в мозгу. Момент, когда этот процесс завершается, мы переживаем как озарение.

Стратегия не может существовать без стратегического мышления или процесса. Стратегический процесс первичен, он порождает стратегию. Стратегия — это чаще всего уже документ, зафиксированные концепции. Если есть стратегия, но не было стратегического процесса, вряд ли такая стратегия будет аккуратно реализована.

Главная особенность стратегических решений — в отношении к результату. Предсказать результат операционного решения реально: операционный процесс формализован, нет неопределенности, существуют регламенты. В случае со стратегическим решением мы не можем в точности сказать, каким будет результат. Существует неопределенность: мы не располагаем полной информацией, нам не хватает каких-то знаний. Всё это сложные системы — не всегда можно выстроить цепочку причинно-следственных связей, тем более, в таких системах могут возникать циклы обратных связей, которые создают нелинейность. 

Таблица: разница между стратегическим и операционным решением

Краткая история стратегического менеджмента и его будущее

Стратегический менеджмент пришел в бизнес в конце 50-х годов XX века. К началу 60-х годов сформировалась по этому вопросу. И мы можем видеть, как менялось понимание слова «стратегия» на протяжении более полувека. Вначале под стратегией понимали план, который ведет к конкретным результатам, в настоящее время в определении нет слова «план». Сегодня стратегия — это понимание места и роли компании (или личности, если речь идет о личных стратегиях) в будущем потоке событий.

С 1960-х годов вплоть до 90-х основные задачи стратегического менеджмента были связаны с  рыночным позиционированием — ценовая конкуренция, дифференциация и так далее. В 1990 году логика несколько изменилась. Известные экономисты Хамэл и Прахалад сформулировали концепцию: чтобы иметь конкурентные преимущества, нужно обладать уникальными ключевыми компетенциями. 

В течение десятилетия сформировался ресурсный подход к стратегии, возник большой пласт новых методов. Звучал вопрос: выбирать стратегическую позицию нужно в пространстве компетенции или в пространстве продуктов? К концу 90-х годов эти две позиции объединили — стратегические решения формировали в пространстве бизнес-модели. По сути, стратегическая работа заключалась в том, чтобы создать бизнес-модель, которая отвечает будущему. Это происходит и сегодня: идет разговор о бизнес-экосистемах, маркетплейсе, платформенных моделях бизнеса, открытой конкурентной среде.

Этапы понимания и исследования стратегии

Наблюдая за этой динамикой, мы видим, что следующий этап не отрицает предыдущий, просто предыдущий этап нужно рассматривать в новом контексте. Например, задача рыночного позиционирования не исчезла, но теперь ее нужно решать в контексте бизнес-экосистем, и это уже другие методы. 

Можно говорить о личной стратегии, стратегии семьи или ближайшего социального окружения, можно говорить о стратегии компании, стратегии города, страны. Все стратегические решения на разных уровнях должны гармонировать друг с другом. И в конечном итоге в основе всех стратегий лежит личная стратегия.

Известная в академической среде исследовательница Джин Лейдтка написала несколько книг по стратегическому мышлению. Она представила довольно обобщенную структуру внутренних навыков, необходимых для стратегического мышления. Рассмотрим те из них, которые связаны со стратегической перспективой.

Профиль личной силы 

Для развития навыков стратегического мышления нужно, прежде всего, научиться управлять потоком стратегических решений. Разберем на примере личной стратегии. Для начала обрисуем профиль личной силы. Личная сила — это наша способность реализовывать принятые стратегические решения. Профиль личной силы состоит из трех аспектов:

  • Стратегические активы. Наши накопления к настоящему времени — знания и опыт.
  • Стратегические обязательства. Те обязательства, которые мы приняли в прошлом и должны выполнять в настоящем.
  • Интересы. Они формируются под влиянием нашего прошлого опыта.

Профиль личной силы нужно оценивать адекватно. Иногда человек принимает стратегические решения, на реализацию которых у него не хватает личной силы, и он скатывается на прежний уровень. То же самое можно сказать о компаниях. Например, на стратегической сессии компания принимает амбициозное решение, но ей не хватает конкурентной силы, и она постепенно скатывается в привычный операционный процесс. Когда мы принимаем решения, но не прилагаем достаточно усилий или не имеем достаточно сил для их реализации, происходит когнитивный диссонанс. Последствия — стрессы, болезни и так далее. 

Блок-схема профиля личной силы

Проблемное поле

Наши активы, обязательства, интересы нужно соотнести с реальностью. В результате мы получим набор проблем. Некоторые обязательства мы не можем выполнять, потому что не хватает активов. У нас есть определенные интересы, но не хватает ресурсов или времени, чтобы их реализовать. Это текущее проблемное поле, истоки которого находятся в прошлом. Классический вопрос: что делать? Классический неправильный ответ: немедленно заняться разрешением этим проблем. В таком случае клубок проблем будет расти, и на эту тему написано много книг. 

В чем ментальная ловушка? Давайте пойдем путем стратегического мышления. Нам нужно переместиться в будущее и посмотреть на проблемы, активы, обязательства и интересы не позиции прошлого и существующего опыта, а с позиции будущего — связать текущую ситуацию со своими замыслами и долгосрочными целями. Это первый важный шаг.

Три стратегических горизонта

Мы структурируем время не так, как это принято. Обычно есть один стратегический горизонт, который связывают с настоящим положением дел. Мы же используем три стратегических горизонта.

Дальний горизонт. В личной стратегии и стратегии среднего бизнеса его протяженность составляет 10 лет. На дальнем горизонте нужно построить видение будущего и сформулировать долгосрочные цели. Хотя в этом отношении лучше не употреблять слово «цели». Потому что разговор о целях, критериях SMART, оцифровке и так далее относится к процессу планирования. Тогда как в стратегическом процессе лучше оперировать термином «замысел» или «стратегическое намерение». Замысел нельзя формализовать, описать с помощью цифр, он подвижный, нечеткий и гибкий. Он выражает выбор смысловой позиции на этом стратегическом горизонте. То есть вам нужно ответить на вопрос: в чем смысл моей деятельности на десятилетнем горизонте? Или: какому смыслу я подчиняю свою жизнь на этом отрезке времени?

Средний горизонт. Он примерно в три раза короче, чем дальний горизонт — около трех лет. Для личной стратегии на этом горизонте нужно сформулировать личные стратегические активы, которые мы создадим через условные три года, чтобы соответствовать будущему. В этом нам поможет актуальный профиль личной силы. Также мы должны проработать ролевую структуру, понять, в каких ролях мы будем действовать на этом горизонте.  

Ближний горизонт. Его длительность — год или меньше. Приступать к нему следует после того, как мы проработали дальний и средний горизонты. На ближнем горизонте нужно сформулировать набор стратегических проектов длиной от одного до трех лет и стратегические задачи, которые нам предстоит решить в течение года или меньше.

На дальнем и среднем горизонтах мы работаем в ментальном пространстве, это мышление. Ближний горизонт переводит все наши размышления в деятельность. То есть ближний горизонт — это граница между мышлением и деятельностью. И здесь лежат основные задачи интеграции временнόй перспективы.

Через полгода или год горизонты не приблизятся. Они останутся на том же расстоянии, сдвинется только наша стратегия: нам надо будет будет заново запустить стратегический процесс и получить набор актуальных стратегических задач. Изначально мы принимаем решения в условиях неопределенности. И на каждом этапе, равном ближнему горизонту, нам следует пересматривать эти решения и адаптировать их к новой реальности. Наличие трех горизонтов, каждый из которых в три раза короче предыдущего, помогает справиться с этой задачей.  

«Стратегическая лестница» и разные роли дальнего горизонта

Чтобы усложнить процесс планирования, надо соотнести цели ближнего, среднего и дальнего горизонтов. В стратегическом менеджменте такой ход называют «стратегическая лестница». Тем не менее, каждые полгода или год мы все равно должны пересматривать эту интеграцию и адаптировать ее к текущей ситуации.

Когда мы говорим о планировании, наша задача — попасть в намеченную точку. Мы реализуем наши решения и постепенно приближаемся к цели. Однако в рамках более широкого стратегического процесса роль дальнего горизонта иная. Мы не идем к нему — нас ведет видение будущего. Мы делаем шаг, актуальный на ближнем горизонте. Затем мы пересматриваем весь процесс снова, и только после этого делаем следующий шаг. Такая же логика у игроков в шахматы, керлинг, го. Мы продумываем последовательность ходов только для того, чтобы выбрать текущий ход. Затем противник делает свой ход, ситуация меняется, и мы заново продумываем последовательность ходов, чтобы сделать текущий ход.  

Приведу еще одно сравнение. В сказках мы читаем про волшебный клубок, который бежит впереди и ведет за собой героя, или про волшебный огонек, который загорается и указывает путь. Герой приближается к огоньку, и каждый раз огонек удаляется от него. То есть на каждом отрезке пути мы понимаем, куда идти, но не знаем, куда придем. Именно так взаимодействуют стратегический процесс и процесс планирования. В стратегическом процессе я знаю, что мне нужно делать на текущем отрезке времени, но не знаю, куда меня это приведет. В рамках планирования — наоборот, я знаю, куда я должен прийти, но я еще не понимаю, какие именно шаги для этого мне нужно сделать.

Ментальные ловушки и стратегический парадокс

Когда мы создаем видение будущего, велик риск попасть в следующие ментальные ловушки, которые связаны с интеграцией временнόй перспективы.

  1. Мы спрашиваем себя: что такое будущее? Вроде бы все просто. Но если вы зададите этот вопрос разным людям, то получите разные ответы. Поэтому в стратегическом мышлении мы исходим из определения, которое дает когнитивная психология: будущее — это некий образ в сознании. Все наши долгосрочные цели, замыслы находятся в нашем сознании. Будущее не где-то там, оно существует здесь и сейчас, в настоящем, но только в нашем сознании. 
  2. Следующий вопрос: если будущее — это некий образ в сознании, что это за образ? В философии существует большой раздел — философия будущего. Один из видных представителей этого научной области — исследователь Михаил Эпштейн. Он пишет, что будущее — это не то, что будет; будущее — это то, что может быть, а может и не быть. На языке философии это звучит так: о будущем можно говорить только в модальности возможного. Мы можем видеть будущее только как возможность, где возможность — это то, что может быть, а может не быть.

Важное замечание. Согласно логике SWOT-анализа, возможности — это нечто положительное, а угрозы — это нечто отрицательное. Но когда мы говорим о возможностях с позиции философии, они могут  быть как позитивными, так и негативными. Майкл Рейнор в своей книге «Стратегический парадокс» высказал одну важную мысль: противоположность успеха — это не провал или поражение, а заурядность. Если ваши цели амбициозны, вы вынуждены брать на себя риски. Рисками можно управлять, но их нельзя устранить. И чем выше ваши амбиции, тем глубже будет ваш провал. Если вы хотите минимизировать риски на этапе стратегического выбора, ваши цели должны стать менее амбициозными, а в конечном итоге — заурядными.  

Приведу пример. Если вы хотите минимизировать риски, катаясь на горных лыжах, ваш удел — синяя трасса. Если же вы хотите гонять по черным трассам на огромной скорости, то вы вынуждены серьезно рисковать.   

Рейнер называет это стратегическим парадоксом: когда мы делаем стратегический выбор, мы принимаем, что нас может ждать как успех, так и провал. Их невозможно отделить друг от друга. Поэтому, чтобы сделать стратегический выбор, нам нужно видеть как можно шире совокупность возможностей на дальнем горизонте.

Ассоциативная карта будущего

Рассмотрим, как мы выстраиваем ментальный процесс. Если у нас есть видение будущего, мы можем мысленно поместить себя в это будущее и посмотреть оттуда на себя в настоящем. В этом суть интеграции временнόй перспективы.

Сложность в том, чтобы построить видение будущего. Во многих учебниках по стратегическому менеджменту верно написано, что видение будущего — это образ компании на каком-то стратегическом горизонте. Добавим только, что это образ компании в среде, которая сформируется к тому времени. Чтобы определить свое место в будущем, нужно в мышлении построить мир, каким он будет на горизонте в 10 лет.

С этой целью создается ассоциативная карта будущего. Она состоит из следующих элементов:

  • Визуальный образ. Будущее не нужно излагать в виде текста, который читают последовательно, страницу за страницей. Будущее надо нарисовать и представить в виде картинки, которую можно охватить одним взглядом.
  • Смысловая композиция. Чтобы представить будущее, нам нужно иметь системное мышление.  В его рамках всякий набор элементов, взаимодействуя друг с другом, порождает некие системные свойства, которые отсутствуют у любого из внутренних элементов. В литературе эти свойства называют эмерджентными, то есть возникающими. Приведу простой пример. Несколько человек долго общаются друг с другом, и это общение порождает такое системное свойство как «дружба». Это свойство поддерживается внутренним взаимодействием и является динамической структурой. О системных свойствах будущего мы и должны размышлять. Мы видим, как мир меняется, понимаем, к чему приведут эти изменения. И нам нужно сформулировать для себя смысл происходящих изменений. Мы взаимодействуем с будущим не на уровне фактов, а на уровне смыслов, работаем в смысловом пространстве.
  • Знания. Знания, которыми мы обладаем, позволяют нам рассуждать и выстраивать логически стройную аргументацию, обосновывать наше представление о будущем.

Из чего состоит ассоциативная карта будущего

На связке между визуальным образом и смысловой композицией возникает видение будущего. А на связке между смысловой композицией и нашими знаниями — понимание. 

Мы не можем предсказать будущее (факты, события, время), но мы можем понять его смысл. Я уже говорил об этом: на больших скоростях нужно смотреть на горизонт и видеть там смысловые изменения.

Чтобы создать образ будущего, нужно работать с трендами и тенденциями, заметными уже сегодня. Мэтт Клайн попытался собрать все тренды, которые обсуждаются в информационном пространстве, и насчитал 500. Однако для работы с этими трендами мы должны понять, как они будут взаимодействовать друг с другом.

Здесь велик риск попасть в ловушку. Мы не видим совокупность трендов и делаем простую вещь — вынимаем один из них, который наиболее актуален в настоящее время, рассматриваем его независимо от других трендов и получаем плохие результаты. Самый известный пример из прошлого: на начальном этапе индустриальной революции люди пытались предсказать, как будут выглядеть города в середине XX века. Тогда уже было примерно понятно, в каком темпе растут города. И люди пришли к выводу, что городские дороги будут покрыты слоем конского навоза толщиной в 40 метров, так как количество лошадей на дорогах увеличится. Они не учитывали новый тренд — в то время зарождалась автомобильная промышленность.

Три фундаментальных тренда

Чтобы избежать этой ловушки, необходимо выделить несколько трендов, которые имеют фундаментальное значение и играют главную роль в трансформации внешнего мира. Давайте сделаем это на примере трех современных фундаментальных трендов и посмотрим, как их последовательная интеграция обогащает визуальный образ.

  1. Цифровая трансформация. Главное, что мы видим: она порождает все более растущую совокупность цифровых двойников операционного процесса, бизнес-модели, города, человека. Это называется Digital twin.
  2. Искусственный интеллект или, точнее, когнитивные технологии. Как этот тренд взаимодействует с предыдущим? В результате их интеграции возникнет «когнитивный двойник», который умеет мыслить и учиться. То есть цифровой двойник уходит на второй план, и нам нужно говорить о другом образе — когнитивном двойнике.  
  3. Глобализация. Индустриальная глобализация, которая связана с перераспределением промышленных мощностей, трансформировалась. И сегодня развивается другой тип глобализации — его можно назвать «глобализацией мышления». Поясню. С какой скоростью распространяется человеческая мысль? В XVIII веке — со скоростью лошади или голубей. Позднее — со скоростью радио, телефона, телевидения. Благодаря интернету в наши дни мысли движутся с огромной скоростью в пространстве. Мысль сегодня имеет огромный охват и сложное содержание. Поэтому мы можем с уверенностью говорить о процессе глобализации мышления.

Что происходит в результате интеграции трех этих трендов? Формируется своеобразный глобальный разум — мыслительный коллективный процесс с большим охватом в глобальном пространстве. Можно задавать уточняющие вопросы: что это за разум, насколько он зрелый, не является ли он, по сути, разумом шизофреника или разумом ребенка, который с удивлением смотрит на окружающий мир и впитывает в себя все, что видит? Однако общая конструкция будущего нам ясна. Мы соединили три тренда и можем сделать вывод, что сегодня вокруг нас происходит трансформация индустриального устройства социально-экономической системы. На наших глазах возникает новый мир, который я могу условно назвать «когнитивным миром».

Трансформация мира под влиянием глобальных трендов

У этого явления есть разные обозначения. Например, knowledge economy, креативная экономика или креативное общество. Японская деловая ассоциация дала этому другое название: «общество воображения». Но внутри всех этих определений содержится когнитивный функционал, связанный с мышлением. То есть все трансформации приводят к тому, что вокруг нас возникают мыслящие сущности. Автомобили, инфраструктура, электрические сети начинают потихоньку мыслить, учиться и принимать решения. Возникают такие цифровые сущности как Алиса, Cortana. Фактически мы живем внутри мыслящей инфраструктуры. Это направление называют четвертой промышленной революцией.

Работа с актуальными трендами

Мы сделали главное — определили базовую трансформацию, придали ей смысл. Параллельно можно говорить и о других трендах, которые актуальны для нашей аудитории. Например:

  • Сегодня активно осваивают Арктику. Создан Северный морской путь, появилась масса возможностей для бизнеса.   
  • Происходит автоматизация и роботизация всех операционных процессов. Все чаще используют роботов, в том числе подвижных.
  • Изменяются управленческие процессы:  когнитивная технология позволяет автоматизировать процессы принятия решений. В результате технологии и когнитивные платформы постепенно замещают менеджмент среднего уровня.   

Теперь поместим эти тренды в картинку, которую мы создали до этого. В результате, если говорить об освоении Арктики, мы понимаем, что нужно делать ставку на роботов, автоматизацию и дистанционные процессы управления — свести к минимуму реальное присутствие человека на этой территории, ведь жизнь там очень дорогая и не очень приятная. Мы должны учитывать это, когда принимаем решения. Если же мы будем ориентироваться на индустриальные конструкции прошлого, то потратим много денег и не получим ожидаемого результата.

Список всех современных трендов
Список всех современных трендов

Как создавать карты будущего в коллективе

В компании над созданием образа будущего трудится коллектив — иногда очень большая группа людей, которые вовлечены в стратегический процесс. Судя по нашему опыту, согласовать картину будущего со всеми членами группы зачастую бывает непросто. Дело в том, что у большинства людей нет опыта работы с картиной будущего на индивидуальном уровне, поэтому возникают хаотичные представления, которые трудно свести воедино. Мы даже вывели формулу: если в рамках стратегической сессии команда не смогла создать согласованную картину будущего, у этой команды будущего нет, она развалится или трансформируется.

Группа должна обладать коллективным навыком, который намного сложнее индивидуального. Хотя работать индивидуально тоже непросто: это скучно и трудно выйти за пределы ментальных стереотипов, во время обсуждения с другими людьми легче избавляешься от стереотипного мышления. 

Важно, чтобы группа, которая занимается стратегией, имела представление обо всех аспектах деятельности компании. Поэтому нужно уделить максимальное внимание составу группы. В ней должны присутствовать не только те люди, которые вовлечены в процесс принятия решений, топ-менеджеры и так далее, но и те, кто обладает реальной информацией о том, как устроена и действует компания на разных уровнях. Будут полезны как технические специалисты, так и продавцы, которые имеют прямой контакт с клиентами. Их ценные знания, зачастую неформализованные, тоже нужно интегрировать в стратегический процесс.  

В качестве примера успешной коллективной работы можно привести американский Институт будущего. Это большая группа экспертов. С 2004 года они составляют карты десятилетия — не прогноз на 10 лет, а то, каким видит экспертное сообщество предстоящее десятилетие. Карты можно посмотреть на их сайте.

В 2018 году Институт опубликовал карту на срок до 2028 года. По ней хорошо можно проследить логику работы. Прежде всего, экспертное сообщество выбирает главную смысловую тему и насыщает ее содержанием. От года к году эти темы меняются. До 2012 года темы их карт были оптимистичны, будущее выглядело привлекательным. Затем появились негативные нотки, одна из смысловых тем звучала как «Один шаг до катастрофы». Тему 2018 года сначала называли Rebuilding trust, позднее переименовали в Remodeling trust, «Восстановление доверия». Смысл в том, что в предстоящее десятилетие в глобальном пространстве будут предприниматься попытки восстановить утраченное доверие.

Ловушка для менеджеров продуктов

На многих менеджеров продуктов сегодня влияет идея, что любые рассуждения о будущем, которые не подтверждены фактами, цифрами и исследованиями — это просто галлюцинации, и на них опасно обращать внимание.

Я согласен, что наше представление о будущем — воображаемые картины, но все же это не галлюцинации. Ведь реальность тоже существует в нашем воображении. Современная психология показывает нам, что реальность, которая нас окружает, и реальность, которая отображается в нашем мозгу, — не одно и то же.

Есть яркий и известный пример — эксперимент с невидимой гориллой. Нескольким группам людей в аудитории дали задание сосчитать подачи разных баскетбольных команд и включили видеоролик. Во время демонстрации ролика в аудиторию зашел человек в костюме гориллы, походил между рядами и ушел. В конце, когда участникам эксперимента задали вопрос, заметили ли они что-нибудь необычное, выяснилось, что примерно 60% человек гориллу не видели.

Это одна из особенностей нашего мышления. Как только мы фокусируем внимание на каком-то процессе или объекте, мозг начинает фильтровать всю входящую информацию и отсеивать ту, которая не соответствует фокусу внимания. Менеджер продуктов тоже подвергается этой опасности, когда фокусируется на продукте. В его мышлении все, что не связано с этим продуктом, отфильтровывается, и человек постепенно теряет связь с реальностью. Это опасная ловушка.

Выводы

  1. Момент принятия стратегического решения мы воспринимаем как озарение — а на самом деле за ним стоит много размышлений, формирование нейронных структур, возникновение устойчивых связей в мозгу. 
  2. Важно реалистично оценивать свой профиль силы и профиль силы компании. Иногда человек принимает стратегические решения, на реализацию которых у него просто не хватает личной силы — тогда он скатывается на предыдущий уровень.
  3. Необходимо принимать стратегические решения на трех горизонтах: дальний (10 лет), средний (3 года) и ближний (до года).
  4. Когда мы принимаем стратегическое решение, то соглашаемся, что нас может ждать как успех, так и провал. Они неотделимы друг от друга.
  5. Сегодняшняя стратегия должна строиться с учетом трех глобальных трендов: цифровая трансформация, когнитивные технологии, глобализация. Решения надо искать на стыке этих дисциплин.
  6. Полезная практика — составлять коллективную карту будущего. Хорошие методики использует Американский институт будущего.
  7. Многие менеджеры продуктов считают рассуждения о будущем без фактов и цифр галлюцинациями. Но реальность тоже существует лишь в нашем воображении: реальность, которая нас окружает, и реальность, которая отображается в нашем мозгу, — не одно и то же.