Проблема
Два года назад B2B-продукт от Gett клиенты воспринимали просто как очередную статью расходов и задавали один вопрос: «Сколько вы стоите?» Это казалось им единственной причиной перейти с конкурирующего продукта на услуги Gett.
Команда Gett видела в этом проблему — Естественно, в долгосрочной перспективе такая тактика не работает, тяжело поддерживать и развивать продажи, соревнуясь только в цене.
Что узнали после исследования
Провели серию интервью и заметили, что клиенты, особенно текущие, часто просили дать им какую-нибудь презентацию или статистику о том, сколько потратили на услуги Gett, как часто опаздывают машины, какое качество сервиса, в какие регионы чаще всего ездят сотрудники клиента и т.д. То есть клиенты хотели получить данные для внутренней аналитики, чтобы показывать ее руководству.
Что сделали
Составили портреты всех лиц, принимающих решение, и лиц, влияющих на решение. В2В — это people-to-people-продажи, а значит, выгоду от продукта необходимо раскладывать для каждого из ЛПР и ЛВР.
Договорились как измерять ценность — она может быть не только финансовой. В Gett используют подход Triple bottom line и раскладывают ценность/экономию на три направления.
- Профит. Сколько финансовых ресурсов ваш продукт помогает экономить.
- «Зеленая» тема — насколько сильно продукт подрядчика (в этом случае Gett) загрязняет окружающую среду. Эта ценность важна для всех международных корпораций. А для западных компаний практически напрямую связана с финансами: они делают отчисления в зависимости от неэкологичности своего бизнеса и постоянно вынуждены отчитываться об этой составляющей перед общественностью.
- Ценность, связанная с благами, которые компания создает для сотрудников. В случае Gett это сервис, который раскладывается на две составляющие: качество и скорость обслуживания. Качество — это рейтинг, скорость обслуживания — насколько быстро приезжают такси за сотрудниками клиента.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление. А еще делаем make sense podcast.
Сформировали структуру отчетов с помощью психологических приемов.
— Целое раскладывается на составляющие. Например, показывается не только экономия или выгода от услуги в целом, но и экономия на каждом такси, которое не было вызвано. Gett считает количество заявок от сотрудников компании, которые были объединены: какой была стоимость объединенной поездки, какой была стоимость двух поездок до объединения и какая между ними разница.
Это помогает не только дать цифры по экономии, но и логически обосновать, за счет чего такая экономия происходит. А наглядная картинка убеждает людей гораздо лучше голой статистики. Еще можно сделать данные более наглядными: например, показывать экономию выбросов СО2 не в тоннах, а в количестве сохраненных деревьев.
Стали проводить предварительную диагностику и делать презентации с возможными для конкретного клиента выгодами во время первого контакта: просчитывать и красиво представлять в отчетах источники экономии и саму экономию. Конечно, лучше всего находить данные о клиентах самостоятельно — отслеживая их активность, используя открытые источники. Однако когда бизнес еще не диджитализирован настолько чтобы его можно было отслеживать онлайн с помощью технологического инструментария, приходится опираться и на вводные от самих клиентов.
Диагностика должна быть очень простой и понятной для клиента. Например, на сайте Gett есть калькулятор экономии всего с четырьмя базовыми параметрами. Лид вводит эти данные, и ему на имейл приходит подробный отчет о возможной выгоде и ценности. Это позволило ускорить цикл продаж на «Х» и повысили Product/Market Fit для новых клиентов.
По материалам доклада Георгия Ничкова, Web Product Lead в Gett, «Как сформировать ценностное предложение в B2B, если ты экономишь деньги и их не так легко посчитать?» на ProductSense’21 Moscow.
