В вопросе есть небольшой подвох. Дело в том что в изначальном смысле этого понятия был заложен принцип «ничего не предвещало беды, и вдруг … ». Приведу несколько классических примеров disruption (подрыв, разрушение):
- Чисто технологические disruption. Пароходы уничтожили парусники, бензиновые двигатели заменили кареты и свели на нет разведение лошадей. Цифровая съемка практически уничтожила целые отрасли, связанные с производством пленки и реактивов. Многие компании так и не смогли вовремя понять, что происходит на рынке.
- Apple и Google практически уничтожили Nokia, вытеснив ее с большинства рынков.
- На заре своей деятельности Amazon подорвал классический рынок по продаже бумажных книг, а сейчас с помощью облачных технологий подрывает бизнес производителей клиентских баз данных, middleware и т. д.
- Эпический пример — подрыв американской автомобильной промышленности японской (и не только автомобильной). Детройт до сих пор очень далек от времен своего величия. Это пример подрыва целой отрасли комплексной технологией производства. Скопировать отдельную инновацию относительно просто, а вот скопировать инновационный процесс гораздо сложнее. Это похоже на то, как Agile подрывает классические форматы взаимодействия через ТЗ, разработку эскизного проекта и т. д.
Это выглядит, как победа Давида над Голиафом, именно поэтому disruption привлекает многих игроков: она дает надежду, что ты можешь победить своим умом (то есть с помощью стратегии) даже самых крупных игроков. У disruption есть характерная черта: ее жертвы до последнего момента продолжают искренне верить, что их способ ведения бизнеса гораздо лучше, качественнее и т. д.
Подрывные и поддерживающие технологии досконально изучил и описал Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» (1997) — он опирался на исследование конкурентной борьбы между производителями жестких дисков. Кристенсен выделил три проблемы, делающие подрыв (disruption) возможным.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Проблема 1. Зависимость от мнения потребителей и инвесторов
Ядро аудитории, довольное существующим продуктом, редко готово к значимым изменениям. По статистике менее 5% в среднем являются инноваторами. С точки зрения инвесторов инвестиции в перестройку продукта, который уже приносит доход, — это снижение дохода без достаточных на то оснований.
Поэтому даже для проактивных игроков характерны поддерживающие инновации. Они проводят адаптивные изменения в продуктах и технологиях, чтобы еще лучше соответствовать рынку. Им невыгодно рисковать по-крупному, поэтому поддерживающие инновации укрепляют сложившийся порядок вещей.
А новичкам рисковать еще нечем — поэтому они создают подрывные инновации. Такие игроки, как правило, более склонны к риску и могут действовать в условиях полной неопределенности.
Основная идея классического disruption — создать или применить новую технологию, которая качественно меняет правила игры, то есть ключевые характеристики продукта.
Важно, что под технологией мы понимаем способ создания ценности для конечного потребителя. Если ключевая ценность создается в области функциональности решения — это технологическая инновация, если же мы говорим об эмоциональной ценности — то инновация должна быть в области маркетинга
Проблема #2. Сложно распознавать подрывные технологии
Технологии, которые уже на старте обещают конкретные изменения в характеристиках продукта, как правило, не представляют угрозы — потому что лидеру рынка относительно легко их распознать и следить за ними.
Самые опасные — технологии второго эшелона. Они ничего не обещают и скорее всего, окажутся мало значимыми с точки зрения ценности для потребителя. Таких технологий много, поэтому сильному бизнесу экономически невыгодно «гоняться» за каждой из них. Но в полном соответствии с Талебом («Черный лебедь») появление «темной лошадки»-дизраптора среди технологий второго эшелона — неизбежно.
Проблема #3 Радикально сократилось время между появлением инноваций
Отраслевое решение дилеммы инноватора Кристенсен описал в своей второй книге, посвященной этой теме, — «Решение дилеммы инноватора». Например, уже в исследовании Кристенсена за 10 лет развития персональных дисков технологические лидеры сменились не меньше 100 раз.
Из-за ускорения темпа изменений «Решение не решает», понимание механизма подрывных и поддерживающих технологий многое объясняет, но не позволяет осознанно направлять технологические исследования или понять, как защитить свой продукт или рынок. Единственный очевидный выход — бесконечно гоняться за новыми технологиями. Но это мало помогает и мало кому доступно экономически.
От понимания к действиям
Совершенно другой подход у Чана Кима и Рене Моборн, авторов книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» (2004). Они предложили систему, которая помогает создавать новые рыночные ниши — от поиска инновации и проработки плана до организационных преобразований в компании. Несмотря на академическое происхождение и практическую эффективность авторы заявляют: «Для того, чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой».
Создание «голубого океана» — это изменение правил игры, в том числе, ключевых характеристик продукта. В результате такого изменения старые «квалификаторы» становятся нерелевантными и появляются новые «фишки».
Однако если системно посмотреть на эту ситуацию, то можно увидеть: концепция «голубого океана» описывает тот же disruption, только с точки зрения создания нового рынка. Обе идеи стыкуются на уровне радикального изменения характеристик продукта, а создание «голубого океана» оказывает тот же эффект, что и подрывная технология. Но с одним важным отличием — «голубой океан» позволяет сопоставить целевую аудиторию и «тёмную» технологическую лошадку.
При этом игрок «красного» рынка вначале очень медленно, а затем все быстрее и быстрее теряет конкретные сегмент аудитории. Во время «системного» колебания спроса происходит относительно равномерное и постепенное колебание аудитории. Картина disruption другая – как будто кто-то аккуратно откусил кусок. Так луна превращается в месяц. А еще интереснее, когда на карте рынка появляется дырка, как в сыре «Маасдам» 🙂
Например, South West Airlines, поменявшая правила игры, «отгрызла» сегмент пассажиров, которые летают часто и на небольшие расстояния. Цирк Дю Солей — самую платежеспособную аудиторию. Но с современной продуктовой точки зрения все немного интереснее, потому что создание новых характеристик продукта нередко позволяет зацепить аудиторию, которая раньше даже не пользовалась таким типом продуктов. Тем не менее — вначале через косвенную конкуренцию, а затем и через прямую — начинается настоящая борьба.
Объединение «голубых океанов» и концепции подрывных технологий помогает формировать стратегию защиты или нападения
Предположим, у нас есть продукт, а наша задача — научиться обнаруживать, когда кто-то собирается подорвать наш рынок. Рассмотрим эту ситуацию на практическом примере. Одна очень уважаемая компания вдруг перестала сравнивать свой рост с ростом рынка. На графиках она все еще выглядит лидером, но на самом деле в абсолютном значении ее доля сокращается — а значит, кто-то ее получает 🙂
Средний возраст ее аудитории растет — и гораздо сильнее, чем средний возраст аудитории рунета. То есть кто-то прогрызает в рынке этой компании аккуратную дырочку. Кстати, сегментация JBTD также помогает идентифицировать перехват аудитории по функциональному признаку. Аудитория, которая попадает в этот сегмент, начинает кормить альтернативную технологию, и у новичка появляется возможность привлечь серьезные инвестиции. В этом примере инвесторы в погоне за быстрым доходом устроили лобовую атаку с помощью рекламы нового продукта — и фактически сами оповестили лидера рынка. И даже несмотря на полное бездействие лидера бездумная атака сыграла ему на руку.
Если «мышки» будут умнее и не станут привлекать внимание «санитаров», то правильно выбранное время и направление запуска продукта (атаки) позволит добиться сетевого эффекта. Благодаря этому лидер быстро потеряет свои позиции. Давайте не забывать — клиенту важно, чтобы его работа была выполнена лучшим для него способом. Проявление сетевого эффекта для одних (экспоненциальный рост аудитории) означает столь же быструю потерю рынка для других. Яркими примерами подрыва на нашем рынке являются Tele2 и Tinkoff.
Поэтому с точки зрения крупных игроков проблемы нужно учиться решать, пока они еще маленькие. А для этого необходимо управлять продуктами системно и учиться определять характерное «откусывание» аудитории. Если нам удалось обнаружить аккуратную дырочку в нашей аудитории —значит, это сегмент, который у нас переманил подрывной продукт. Дальше уже дело техники: по «сырным крошкам» мы дойдем до «бросившего» нас покупателя, поймем, что за «темная лошадка» в этом виновата, и предпримем необходимые действия для защиты.
