Смысловые ошибки при разработке стратегии встречаются довольно часто — их можно объединить в антипаттерны. Я расскажу о четырёх самых распространённых. В конце статьи приведу несколько рекомендаций по эффективной работе над стратегией.
Оглавление
- Зачем нужна стратегия
- Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
- Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
- Второй антипаттерн: подмена целей и стратегии индикаторами (MoneyGame)
- Третий антипаттерн: замена стратегии «бирюзой» и agile
- Четвёртый антипаттерн: нанять стороннего консультанта
- Какие ещё значимые антипаттерны бывают
- Какой должна быть стратегия
- Как создавать стратегию
- Что еще почитать и послушать о стратегии
У любой компании всегда есть выбор из большого количества продуктов:
- которые можно делать;
- которые хочется делать;
- которые нужны клиентам.
Правильный выбор между этими вариантами — ключевой признак зрелости в управлении продуктами. Зрелый менеджер продуктов делает не то, что можно или хочется, а то, что нужно клиентам.
Ответ на вопрос, что нужно делать, должна давать стратегия — комплекс долгосрочных решений, которые могут привести к успеху или провалу продукта и компании в целом.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Зачем нужна стратегия
У создания бизнес-стратегии есть четкие цели. Во-первых, без видения и стратегии команда демотивирована и стоит дороже — это подтверждено исследованиями в области мотивации . Сотрудники «требуют» материальную компенсацию за отсутствие моральной удовлетворённости, когда не знают, куда идут и зачем.
Во-вторых, отсутствие стратегии порождает чайка-менеджеров. Это менеджеры, которые периодически прилетают из разных частей организации и говорят: «У нас появилась для вашей команды задача, которую нужно срочно сделать». Команда тратит время на то, что срочно, а не на то, что важно. В целом большое количество внезапных задач — уже признак проблем со стратегией.
Эти явления приводят к нездоровой атмосфере в компании: команда демотивирована, лучшие специалисты уходят, остальные постепенно выгорают.
Почему вашей компании не нужна стратегия, и при чем тут продакт
Нулевой антипаттерн: иллюзия стратегии
Хуже отсутствия стратегии может быть только иллюзия ее существования. Что обычно происходит, когда топ-менеджмент понимает — нам нужна стратегия? CEO или другой руководиель высшего уровня придумывает её в одиночку на выходных и просит HR донести до всех сотрудников. Этот документ не может называться стратегией хотя бы потому, что в его разработке не участвовали все заинтересованные сотрудники.
До этого момента команда могла верить, что у топ-менеджмента есть долгосрочные цели, которые они почему-то скрывают. Но теперь все понимают, что это не так. Сотрудников стратегия не вдохновляет, и она ожидаемо не реализуется. А у менеджмента возникает тезис: «У нас стратегия клёвая, но всё плохо с имплементацией». Такой подход часто приводит к тому, что самые адекватные сотрудники уходят из компании.
Это нулевой антипаттерн — делать стратегию в одиночку и ждать, что сотрудники её реализуют. Но даже если вы собрали стратегическую сессию с топ-менеджментом и потратили несколько дней или месяцев — не факт, что написанная вами стратегия будет хорошей. Об этом в следующих антипаттернах.
Первый антипаттерн: стратегия как технический проект
Вы собрали информацию, которая нужна для разработки стратегии, и детально расписали всё, что нужно сделать. Обычно такой план перестаёт соответствовать реальности за пару месяцев до того, как его утвердили. Реализовать его становится невозможно. Ошибка в том, что на разработку детального плана нужно много времени, а мир быстро меняется.
Вторая проблема с детальной бизнес-стратегией — вы ограничиваете свободу её реализации. Ещё в 1960-е годы поняли, что просчитать и задать на старте траекторию полёта баллистической ракеты невозможно: на неё влияет скорость ветра, погода, другие внешние условия. Вывод — ракетой надо управлять, чтобы она попала в цель. К большой цели в бизнесе ведут много путей, но если попытаться зафиксировать каждый шаг, стратегия станет хрупкой (вспомните «Антихрупкость» Нассима Талеба).
Вместо детального планирования можно попробовать двухуровневое или планирование методом набегающей волны. Сколько уровней в организации, столько уровней детализации и горизонтов планирования должно быть.
Пресекайте чайка-менеджмент (микроменеджмент), не скатывайтесь с верхнего на нижний уровень детализации. Топ-менеджмент не должен говорить команде, какую именно фичу нужно сделать, и это нормально.
Как создавать успешные продукты для бизнеса: стратегия развития MuST
Второй антипаттерн: подмена целей и стратегии индикаторами (MoneyGame)
Метрики вместо стратегии бизнеса возникают, например, когда акционеры требуют у CEO или C-level определенный объём прибыли. C-level распределяет требование по выручке на департаменты, а департаменты — на уровень ниже, и так далее. Но при любом наборе метрик можно иметь хорошие показатели и полностью убить продукт. Помните, что стратегия как вектор движения — это замечательно, но любое достижение компании на рынке реализуется через продукты.
Давайте разберём такую стратегию на примере Xerox. Акционеров Xerox не удовлетворяла прибыльность компании, поэтому они наняли МВА-менеджеров. Те с задачей справились: за год удвоили выручку компании и получили свои опционы и премии.
Менеджеры проанализировали затраты и увидели, что больше всего денег компания тратит на отдел исследований. Они приняли логичное краткосрочное решение: уволить весь отдел. Ещё несколько лет компания продержалась на текущих продажах, но без инноваций конкурировать на рынке не смогла. Приглашённые менеджеры выполнили свою задачу, но не учли долгосрочные цели.
Когда вы говорите о стратегии, вы должны мыслить целями, а не задачами. Задачи — то, что вы можете сделать, цели — то, чего вы хотите достичь. Если вы подменяете цели задачами или пытаетесь управлять целями как задачами, появляются большие проблемы. Нельзя использовать в стратегии KPI или OKRs — это инструменты управления операционной деятельностью.
Третий антипаттерн: замена стратегии «бирюзой» и agile
Топ-менеджмент говорит: «Мы живём в условиях неопределённости, поэтому ставить долгосрочные цели неверно. Внедрим agile, и наша гибкость обеспечит нам успех».
Проблема agile очень проста, и её озвучили на Mind the Product в июне 2018 года. Agile родился для того, чтобы помочь бизнесу быстрее разрабатывать продукты с помощью ИТ-команд. В Agile-команде всегда есть человек, который знает, что делать. Он должен присутствовать на демо, быть вовлечённым в команду и знать, чего хочет заказчик.
Это классическая роль владельца продукта — передавать пожелания заказчика в команду и приоритезировать задачи. Но так не создаются прорывные продукты!
Agile — отличное средство, но это не цель. Когда в стратегии появляются цели agile, «бирюза» или что-то подобное, нужно задать вопрос: «В каком направлении мы хотим двигаться с их помощью?».
Agile помогает компании быстро разрабатывать продукты, но чтобы понять, какой именно продукт нужно делать, понадобится стратегия.
Подкаст make sense о стратегических вопросах, принципе «Мерлина» и о том, когда критическое мышление мешает
Четвёртый антипаттерн: нанять стороннего консультанта
После нескольких неудачных попыток компания решает, что для создания стратегии нужно нанять консультанта. Плохо то, что обычно консультанты не понимают специфику бизнеса. Учебные примеры нерелевантны: если у вас ИТ-продукт, они начинают рассказывать, как запускался Starbucks. Это интересно слушать, но применить к себе сложно. В результате получается глянцевая стратегия, которую никто не понимает и не знает, как реализовать.
Часто этот антипаттерн дополняется детальным планом реализации. Когда-то я сталкивался с документом стратегии, написанной большой консалтинговой компанией для российской правительственной организации. Консультанты готовили её два года и сделали на «отлично» (более 500 страниц тщательно выверенного документа).
Я должен был спланировать проект разработки ПО «под стратегию», но структура организации к этому моменту полностью обновилась. В итоге ни один пункт нельзя было реализовать без изменений, а авторов стратегии уже и близко не было.
Например, авиакомпания «Победа» подала в суд на BCG, которые плохо разработали стратегию для неё. Я считаю компанию BCG одной из лучших в области стратегического планирования, но проблема заложена в самой идее «разработайте нам стратегию».
Документ стратегии — это верхушка айсберга. Принципиально важен процесс формирования решений. Когда команда топ-менеджмента прорабатывает стратегию, она рассматривает множество сценариев развития событий и придумывает альтернативные варианты. Если в реализации выбранной стратегии что-то идёт не так, команда знает, как можно сделать по-другому.
При совместной работе над стратегией появляются запасные планы B, С и D — это нужно, чтобы в нестандартной ситуации команда не впадала в аналитический ступор.
Допустим, всю работу проделали консультанты: собрали данные, учли особенности бизнеса и проработали альтернативные варианты. Тогда, если что-то пойдёт не так, они предположительно смогут управлять реализацией стратегии.
Но чаще всего достаточно пары ошибок в артикуляции стратегии, игнорирующих особенности компании и индустрии, чтобы адекватные сотрудники потеряли доверие к консультантам и результатам их работы.
Какие ещё значимые антипаттерны бывают
Я не рассказал подробно о таких антипаттернах, как:
- Data-driven. Из будущего данные не поставляют. При любой продолжительности стратегического цикла в данных всегда будет отсутствовать информация о будущих изменениях рыночной ситуации, действиях конкурентов и так далее. На данных могут быть основаны или тактические решения, или решения в статических и мало изменяемых областях.
- Подмена стратегии культурой. Стратегия должна учитывать культуру, и культура часто выступает средством реализации стратегии. Но культура не может заменить стратегию.
- Эпизодические стратегические сессии где-то в Бразилии, например. Это отличное развлечение для топ-менеджмента, но не надо путать стратегические сессии с сессиями командообразования. Тимбилдинг для топ-менеджмента важен, но его недостаточно, чтобы появилась стратегия.
Какой должна быть стратегия
Миссия компании отвечает на вопрос: «В чём смысл того, что мы делаем?». Vision говорит о том, к какому будущему мы хотим прийти. Если миссия и vision не отражают, зачем вы это всё делаете и где хотите оказаться через 1–5 лет, значит, у вас нет принятых стратегических решений.
Стратегия — это цепочка целей, с помощью которых вы собираетесь достичь видения (vision). Стратегические цели нужно распределить по горизонтам планирования. Детальное планирование с конкретными задачами нужно только для того, чтобы достичь ближайшей цели.
Цели — всегда внешние, задачи — всегда внутренние.
Когда вы декомпозируете стратегические цели и передадите в команды, спрашивайте о достижении конкретных задач с конкретных команд. Дизайнер не должен отвечать за конверсию в воронке, потому что на нее влияют множество факторов. Разработчики не отвечают за объём выручки. У каждого должны быть задачи, соответствующие его роли в компании.
Стратегия всегда контринтуитивна. Это значит, что очень редко vision можно достичь по принципу «написали и реализовали план». Иначе непонятно, почему это ещё никто не сделал (а если сделал — стратегия либо не нужна, либо она должна радикально отличаться от повторения предыдущих успешных действий).
Если у вас есть простой и понятный план, как достичь vision, это называется бизнес-план.
Вы берёте деньги в банке, открываете пиццерию — и через два года вы счастливый владелец малого бизнеса. Скорее всего, вам придётся столкнуться с трудностями, но это будут трудности реализации, а не выработки стратегии. Если у вас более сложная задача, придётся работать с препятствиями, которые мешают реализовать vision.
В хорошей стратегии всегда есть место исследованиям, которые помогут понять новый пользовательский опыт, новые технологии и так далее. Это необходимо, чтобы обеспечить компании долгосрочный успех на рынке.
Стратегический план должен включать не только цепочку целей и краткосрочных задач, но и — на верхнем уровне — перечень направлений, по которым нужно провести исследования.
Как создавать стратегию
- Превратите работу над стратегией в ритмичную работу команды топ-менеджмента. Например, в компании Amazon 25 вертикально интегрированных холдингов, каждый не меньше «Сбербанка», обновляют свою стратегию раз в полгода.
- Регулярный процесс нельзя построить сразу. Сначала вы проводите несколько точечных стратегических сессий, пока команда не научится анализировать слабые сигналы рынка, формировать видение и управлять стратегическими горизонтами.
- На сессиях могут быть консультанты, но они не принимают решения за команду, а помогают организовать и ускорить процесс. Со временем вы выстроите процесс, расширите горизонт планирования. Глубина стратегических и эффективно-стратегических решений с каждой сессией начнёт увеличиваться. Хорошие консультанты после этого должны уйти.
Что еще почитать и послушать о стратегии
- Нужна ли прописанная стратегия до выпуска продукта, если большинство идей все равно проваливаются и приходится делать пивот?
- Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?
- Как понять, что твой рынок дизраптят, и что с этим делать?
- Должен ли менеджер продуктов заниматься стратегией?
- Подкаст make sense о стратегических целях, OKR и способах их донесения с Ильей Трегубовым
- Как часто и каким составом вы собираетесь на стратегические сессии? Как к ним готовитесь и что обсуждаете?
- Чем отличается создание стратегий для нового и уже существующего продуктов?
- Подкаст make sense о принятии решений, стратегическом мышлении и горизонте планирования с Александром Горным
