Гай Карапетян, основатель Gai.Company, о том, почему в российских компаниях не работают стратегии, а стратсессии превратились в дорогое развлечение.
Классическое стратегическое планирование не совсем подходит подавляющему большинству отечественных компаний. Нашему малому и среднему бизнесу требуется, в первую очередь, оптимизация процессов и бизнес-модели.
Западные подходы к стратегии в России не работают
Западные модели по разработке стратегии нашим компаниям не подходят. Эти модели были созданы, в первую очередь, для увеличения капитализации компании. А в России средний уровень капитализации компании стремится к минимальному размеру уставного капитала — 10 000 руб. Мы же, в отличии от остальной «цивилизованной» экономики, прячем стоимость и доходы компании. Даже стесняемся их.
Вот и получается, что все, чему учат на MBA, все эти бесчисленные матрицы Маккинзи, BCG и иже с ними, подходит для компаний, которые стремятся пребывать на рынке акций. А это или крупные российские компании, или представительства западных компаний в РФ.
Отечественный же бизнес в лучшем случае стремится к прибыли, но редко. Чаще это способ самовыражения для собственников организации.
Почему самовыражения? Потому, что нет внешнего контроля. Западная компания потому и стремится демонстрировать свою растущую капитализацию, что там есть целый спектр институтов внешней оценки: финансовые аналитики, брокеры, госрегуляторы, журналисты постоянно отслеживают показатели и здоровье разных компаний, публикуют свои отчеты и своей оценкой могут повлиять на капитализацию, что впоследствии приносит отдаленные во времени, но большие преимущества или доходы для управленцев.
Без внешней оценки российский управленец/собственник может делать что хочет. Чистое творчество. Творчество лидера. А какой он, российский лидер?
Автократ, властный человек. Царь и командир своей компании. У него всегда есть свое собственное видение, которое он и намерен реализовать.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
Стратегия компании и видение руководителя
Я могу предложить интересное решение для собственника, которое, по просчетам, может принести крупную долгосрочную выгоду для компании. Что я регулярно слышу в ответ? «Я не для того создавал эту компанию, чтобы….» и дальше ставьте то, что уводит компанию от текущего рынка и бизнес-модели.
Горизонтальное расширение, смена рынков и моделей работы с аудиторией? Бросьте. Не для того компания создавалась.
Слышите, как звучат эти слова? Признак какого-то невротизма. Так и есть. Бизнес в России создают люди с заметным невротизмом. Обычный человек не полезет в бизнес. И этот невротизм является силой компании, помогает ей на первом этапе, укрепляет на втором и развивает на третьем. До поры. А потом этот же невротизм становится стеклянным потолком для всей компании.
Представьте, компания выросла до приличных размеров, дошла, допустим до 100-1000 сотрудников и дальше вся организация стоит — ограниченная невротизмом своего основателя или гендиректора.
Вот и получается, что каждая компания обслуживает невротизм своего руководителя. Внешней же оценки и критериев нет — наоборот, результаты деятельности тщательно скрываются.
— Александр, давайте попросим команду высказать свои предложения.
— А вдруг они выскажут не то, что мне нужно?
Или
— Михаил, давайте сократим этот блок и продадим, ну или в лучшем случае выведем в отдельное юридическое лицо, пусть попробуют сами выжить.
— Нет. Я с этого начинал, и это будет в моем портфеле!
А теперь представьте: есть такой топ-менеджер, а мы пытаемся создать стратегию. Притом видение команды отличается от его видения. Конечно, в итоге коллектив дружно спускает стратегию на тормозах. А сам собственник часто вмешивается в конкретный план действий с более приоритетными, по его мнению, задачами — вносит хаос, пытается решать проблемы по-старому: «Нет, сейчас давай вот это сделаем».
А вы говорите «нужна стратегия».
Стратегические сессии не нужны
Как правило, когда руководству приходит в голову мысль, что ему все же нужна стратегия, то очевидное решение (заметьте, тоже отечественное) — надо провести стратегическую сессию.
Но, на мой взгляд лучшая, стратегическая сессия — это та, которая не состоялась.
Я не против сессий. Я против творчества и тимбилдинга под названием «стратегия».
К сессиям надо готовиться. И если вы долго и тщательно готовились к сессии, то вы удивитесь, но в 80% случаях решения появляются и оформляются в процессе подготовки — еще до сессии.
И все, что оказывается нужно — это небольшое короткое совещание по обсуждению разработанных решений и создание короткого плана дальнейших действий. Вот так вот — на ногах, за 20 минут. Потому что если вы готовились тщательно, то вы уже успели замучить сбором и демонстрацией данных всех управленцев компании, и они уже в курсе, что происходит и на каких основаниях делаются выводы.
Вопрос только в том, сможете ли вы так подготовиться. Создать рабочую группу, дать ей карт-бланш и т.д. И внешние консультанты тут не большие помощники, рабочую группу все равно придется создать, может даже не одну. Консультант-стратег поможет с организацией процесса, оформлением деталей, экспертными советами, сведением данных и внешней оценкой.
Ну или можно все же отдать все на аутсорсинг, но это долго и дорого. И результат будет подобен импланту.
После хорошего анализа в 80% случаев стратегию надо просто немного доработать. Нормальная стратегическая сессия должна быть как заксобрание: здесь не разрабатывают законы, а утверждают уже подготовленные экспертными группами проекты. Плюс рабочих групп — они могут быть постоянно на связи с ЛПРом, чутко прислушиваться к нему, улавливать и прояснять его видение, интегрировать его в стратегию. И руководителю такой вариант удобнее: он наблюдает за рождением стратегии поэтапно, внося свои коррективы на каждом шаге, и не боится, что итоговая стратегия не придется ему по вкусу.
Так проходят стратсессии в идеальном мире. В реальности же большая часть мероприятий под названием стратсессия — это фасилитационные сессии. На них можно оценить персонал, наметить управленческий резерв, спланировать ротацию кадров, покреативить, обменяться мнениям, провести тимбилдинг или какие-то тренинги, сплотиться, лучше понять друг друга. Сами по себе такие сессии не плохи и даже очень полезны, но они — другой жанр, и это надо осознавать.
Как реализовать стратегию
Разработать стратегию не так сложно. Обычно все идеи уже есть внутри команды, надо только аккуратно их «снять». Сложнее стратегию внедрить. 10 человек посовещались, приняли решение, но после этого все должны его реализовывать. И тут есть важное правило.
Лучше неидеальная стратегия, реализованная на 100%, чем идеальная стратегия, о которой забыли.
У сотрудников и компании в целом есть сильная инерция. Все уже привыкли жить по прошлым стандартам и целям, переходить на новый стиль работы не так уж и просто. Особенно если у вас система сбалансированных показателей с KPI, такой жесткий вариант. А еще каждый сотрудник будет понимать стратегию по-своему. Поэтому очень важно сделать стратегию формализованной, в ясном и понятном формате, не только в виде документа в 300 страниц, лежащего в какой-то там папке.
Дальше надо вовлечь весь персонал в реализацию стратегии, показать им, как их деятельность отражается на результате всей организации.
Я предлагаю внедрять стратегию в три этапа:
- создать стратегическую карту;
- познакомить с картой всех сотрудников;
- декомпозировать карту на все уровни управления.
Матрица стратегии и разные уровни декомпозиции
Я рекомендую использовать для отрисовки стратегии свою матрицу.
Эту матрицу я создал на основе японской Х-матрицы, немного упростил и изменил. Важно помнить, что никаких строгих правил заполнения нет, а решение — это еще не цель. Цель должна приводить к финансовым результатам, но достичь ее можно только через определенные процессы или мероприятия.
Пример. Есть решение — стать мебельным ритейлером №1 в России. Для этого надо выполнить цель — открыть 15 новых гипермаркетов. Это должно привести к конкретным финансовым результатам. Чтобы прийти к цели, надо найти помещения, договориться с собственниками, сделать ремонт и т.п.
Теперь вписываем в эту матрицу свои данные и вешаем на стену в коридоре, чтобы каждый сотрудник, гость и инвестор понимал, куда стремится компания. Чтобы не было вопросов и все было видно — даже ответственных.
Вторым этапом я бы рекомендовал презентовать эту матрицу всей компании, объяснить ее структуру и результаты, которые необходимо достигнуть, а также то, что каждый уровень руководства и каждый департамент компании призывается к созданию подобной матрицы для своего уровня.
После этого декомпозируем матрицу. Блок целей первого уровня управленцев становится блоком стратегии для следующего уровня и так далее.
В итоге у каждого отдела есть своя матрица, а каждый сотрудник каждого отдела видит и понимает, как выполнение целей более низкого уровня поможет достичь целей более высокого уровня. Теперь ценность стратегии и конкретные шаги по ее реализации понятны всем. Все прозрачно, все вовлечены. И еще — я не советую использовать в качестве показателей прогресса выполнения стратегии KPI, на мой взгляд, лучше выбрать OKR.
Как менеджер продукта участвует в создании стратегии
Продакт-менеджер обычно составляет не стратегию, а план действий, маршрут из точки А в точку Б. Стратегия отвечает на другой вопрос: зачем нам идти в точку Б и что это вообще за точка Б. Что это даст нам в конечном итоге? Поймите, линейный менеджер на вопросы о значимости ответить не может — у него достаточно узкий горизонт видения и планирования, нет обзора, это просто не его уровень. Продуктовая стратегия — это функциональный уровень, третий стратегический уровень, даже не второй и не первый.
Стратегическое планирование идет сверху вниз.
Сумма линейных планов от разных продактов, департаментов и менеджеров второго управленческого уровня не становится стратегией.
Бывает, что у компаний уже есть какая-то стратегия, и я спрашиваю: «А как вы ее создали?» В ответ нередко слышу что-то вроде: «Ну, я попросил руководителей отделов создать свои стратегии, свел их в один документ — вот он и стал нашей общей стратегией». Но это не стратегия компании, а всего лишь набор операционных стратегий, которые надо составлять в самом конце.
Без собственника и ЛПР стратегия не пишется. Просто реализуйте мнение и видение собственника, помогите сделать его четким и оцифровать. Это нормально. Поймите зону своих ограничений и не прыгайте выше своей головы. Нет — так нет. Хозяин у нас — барин, и никто ему не указ, внешней стратегической оценки и статьи в WSJ он не боится. Он просто хочет делать свое дело так, как он видит.
Блог Гая Карапетяна о стратегических сессиях и разработке стратегий.
