Individual contributor — это сотрудник без менеджерских обязанностей, который глубоко разбирается в своей области и способен в одиночку вносить серьезный вклад в продукт. В России я не встречала ярко выраженной роли individual contributor — у нас фактически есть рост только по линии менеджмента, когда человек берет в подчинение других сотрудников и руководит ими, уделяет внимание управленческим задачам
При этом нередко считается, что ты одновременно должен и выполнять менеджерские функции, и вносить индивидуальный вклад в продукт как контрибьютор. Отчасти это происходит из-за того, что сама позиция менеджера продуктов еще толком не сформирована — профессия в России появилась относительно недавно. Поэтому в каждой компании такой сотрудник занимается абсолютно разными вещами, хотя и есть условное разделение на того, кто занимается стратегией и разработкой продукта — назовем его продакт-проджект, и на того, кто больше занимается маркетинговой составляющей — продакт-маркетинг.
Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.
В некоторых компаниях продуктовые решения может даже принимать тимлид: собирать с рынка гипотезы, идеи, планировать, что делать дальше. Есть даже такие компании, в которых тимлид руководит группой разработки, проводит стендапы, а менеджер продуктов практически не участвует в этой деятельности и только приносит какие-то гипотезы на проверку.
В той же Америке вам могут предложить развитие либо в роли individual contributor, либо в роли менеджера. Но менеджер там — это человек, с которого практически полностью снимается «работа руками» — где-то 50–60−70% рабочего времени уходит исключительно на менеджмент. Поговорить, скорректировать движение сотрудников, дать почитать какие-то книги, внести изменения в задачи. В России я пока не встречала позиции, на которой могут сказать: «Давай ты будешь менеджером, а все остальные задачи с тебя снимем». И лично я, скорее всего, предпочла бы путь individual contributor, сильнее погрузилась в продукт, а не менеджерские задачи.
Многие продукты развиваются стремительно, следовательно при росте числа задач, чтобы снизить личную нагрузку можно прибегнуть к помощи стажера, которого ты параллельно менеджеришь и развиваешь, как специалиста. У продукта выделяются вертикали, следовательно растет и количество подчиненных Например, я первый год работала менеджером продуктов в одиночку — в компании не было более опытного сотрудника, который мог бы дать совет, направить.
И уже со второго года у меня появилась своя команда: техническая поддержка, продажи, методологи. Тогда я получила серьезный менеджерский опыт, поэтому сейчас мне гораздо проще выполнять управленческие обязанности: я понимаю, что люди разные, всем нужна разная степень контроля. Кого-то необходимо отпускать в более-менее свободное плавание, давать свободу в генерации идей, а кого-то — контролировать чуть сильнее. Кому-то нужно помочь, кому-то помогать не нужно. То есть менеджерская работа — это отдельный кластер задач, ее надо изучать отдельно и глубоко.
При этом не все готовы заниматься менеджментом. Вполне может оказаться, что классный менеджер продуктов — плохой руководитель. Он не умеет руководить, не понимает сути менеджмента. И если такому человеку дать подчиненных — а так и происходит при переходе на senior-уровень — то он просто демотивирует их. В итоге даже сотрудники на высоких руководящих позициях могут мало времени посвящать анализу результатов, спокойному разбору причин, из-за которых что-то не получилось. И вместо этого больше делают выговоры, журят за ошибки и т.п.
Что делать, если у тебя нет интереса к менеджменту и хочется расти в продукте
Первый вариант — запустить свой стартап. Ведь менеджер продуктов — кросс-функциональная роль, он отвечает за многие направления, метрики и т.д. Например, на своей первой работе я отвечала и за ведение всего PnL: точно знала, откуда деньги приходят, куда уходят, какие налоги платит компания, сколько стоит интернет, каждый стол и компьютер. Поэтому для меня кажется естественным, что менеджер продуктов со временем может запустить что-то свое.
Я вижу, что это один из путей самореализации. Ты уходишь в стартап, создаешь что-то свое, берешь себе того, кто умеет выстраивать процессы и заниматься менеджментом. Например, если ты устал от большой компании и необходимости заниматься менеджментом, отвечать за 20 человек, можно в одиночку запустить приложение — самостоятельно его разработать, продвигать и т.п.
А вообще, самые крутые стартапы нередко состоят из двух человек: первый генерирует идеи и много делает, а второй — второй организовывает, описывает, контактирует с заказчиками и строит команду. В методологии Адизеса они называются PAEI — люди, которые обладают разными качествами. PE — это очень продуктивный человек, который в то же время обладает стратегическим видением и способен достигать цели. AI состоит из двух частей: A — это администратор, тот, кто умеет организовывать и менеджерить процессы. I — это integrated, тот, кто отвечает за общение и взаимодействие внутри команды.
Второй вариант — посмотреть на крупные продукты и продуктовые компании, в которых есть возможность гибко определять свою роль. И если ты очень крутой специалист, тебя оставят даже без необходимости кем-то руководить — в компаниях с более европейским стилем менеджмента это вполне возможно.
