Инструменты формальной логики: зачем они нужны менеджеру продуктов и как развивать логическое мышление

Инструменты формальной логики: зачем они нужны менеджеру продуктов и как развивать логическое мышление

Менеджер продуктов должен умело коммуницировать, и логика здесь — хороший помощник. Нам только кажется, что мы говорим и мыслим логически — на самом деле большинство наших поступков алогичны. Сергей Руденко, Principal Product Manager в Amazon, ex-Riot Games, рассказал, как и зачем менеджеру продуктов использовать логическое мышление. 

Рассмотрим простую ситуацию. Мы спим и всё происходящее во сне нам кажется логичным. А наутро мы пытаемся пересказывать сон любимому человеку и он тут же рассыпается, теряются логические связи, слушателю наш рассказ кажется бредом.

Это экстремальный пример того, как мы становимся заложниками собственного понимания какого-то явления. Теперь рассмотрим, как это происходит в работе с продуктом: мы день и ночь думаем о продукте, за который отвечаем, в наших головах уже кристаллизовался его образ. Но когда нужно рассказать о нем другому человеку, мы с трудом можем выстроить логические связи. Именно поэтому в менеджменте продуктов так важна документация — ведь излагая свои мысли на бумаге, мы вынуждены логично выстраивать и структурировать их.

С логикой как наукой я познакомился, когда учился на военного переводчика в Москве. Преподаватель курса по формальной логике объяснил нам, студентам, для чего нужна логика в жизни и нашей профессии, буквально за 10 минут — и мы с удовольствием слушали курс в течение года. Все, что мы считали простым, вдруг оказалось сложным. Я понял, что логика — базовая дисциплина и постигать ее нужно перед другими предметами. Она помогает мне на протяжении всей карьеры: в научных работах, программировании, менеджменте продуктов.

Формальная логика дает в руки менеджеру продуктов несколько полезных инструментов. 

  1. Установление связи между причиной и следствием.
  2. Обобщение, или «зачем я это делаю?»

Первый инструмент логики — связь между причиной и следствием  

На мой взгляд, менеджер продуктов как минимум должен быть хорошим коммуникатором — анализировать и логически доносить информацию, мыслить абстракциями, переключаться между разными уровнями понимания. Логика как раз заставляет осмыслять слова и поступки. С ее помощью мы можем дойти до истоков своего высказывания, понять причины и следствия, задуматься, насколько наши мысли — действительно наши, и верим ли мы в них на самом деле. Благодаря логике мы можем посмотреть на свою презентацию со стороны, осознать проблемы и сделать ее более логичной и понятной для собеседника.

Логика помогает менеджеру продуктов избежать многих ловушек. Например, компания нанимает меня, чтобы я сделал приложение безопасным. Компания доверяет мне как эксперту. Но я новый сотрудник и чтобы вникнуть в суть дела, мне понадобится несколько месяцев. Поэтому я вынужден принимать на веру утверждение о том, что задача, которую мне поручили, важна для компании. И если я не сомневаюсь в этом, не пытаюсь понять, действительно ли продукту нужна система авторизации, которую я делаю, то я могу полгода или год потратить на то, в чем просто нет необходимости. А ведь за это время я мог бы сделать для компании что-то более ценное и инновационное.

Работая над продуктом, мы должны заносить в Jira пользовательские истории и сценарии, включая мотивационную часть («Как пользователь я авторизуюсь в приложении, чтобы работать со своими личными документами»), но часто из-за нехватки времени или лени не делаем этого. В хорошей команде деструктивные последствия такого пренебрежения могут и не проявиться. Но опытный менеджер продуктов должен убедиться, что все детали и мотивация пользователя были хотя бы проговорены вслух и команда ничего не упустила. 

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Второй инструмент логики — обобщение, или «зачем я это делаю?»

Второй инструмент — это обобщение (generalizations). Для удобства работы с ним я применяю три дополнительных полезных инструмента. 

  1. So that (для того чтобы). Когда мы спрашиваем себя, для чего мы делаем то, что делаем. Например, если в команде мы изучаем пользовательские истории, важно убедиться, что все действительно понимают, о чем идет речь. И тут опять же помогает обобщение. Нужно задать себе и коллегам вопрос: «Частью какого большого проекта является эта история? Для чего мы это делаем?» Даже если нам кажется, что мы все это давно знаем, нужно еще раз проговорить вслух задачи и цели, отстраниться от деталей, выйти на более высокий уровень. И делать это не разово, а периодически. Так обобщение помогает избежать рутинности и потери смысла. Когда мы  задаем себе вопрос, что мы вообще делаем в этой жизни, то мы не скатываемся на уровень, где наша работа — скучная и механическая.   
  2. Zoom in zoom out. Это своего рода микроскоп и телескоп, то есть переход от частного к общему и обратно. Всем участникам команды нужно иметь широкое видение — смотреть на происходящее сверху, обобщать и свободно перемещаться от частного к общему. Как в фильме «Особое мнение» с Томом Крузом — он использует модный на тот момент интерфейс: руками  распределяет информационные элементы в пространстве, как с помощью pinch zoom на айфоне, погружается в детали, а потом снова возвращается на уровень обобщения. Мы должны делать примерно то же самое в своем уме. Ведь часто, особенно в больших корпорациях, мы работаем в режиме zoom in. Помню, в Microsoft мы отвечали за конкретный сегмент — Евразию, смотрели, каких приложений не хватает пользователям. Работая в таком узком сегменте, можно упустить из виду большую задачу. Например, нам надо, чтобы новый Windows Phone стал жизнеспособной экосистемой для пользователей, которым полюбился его дизайн и интерфейс. Если не держать эту большую задачу в голове, можно попасть в ловушку KPI — мы достигаем поставленные перед нами задачи, но не понимаем, зачем.
  3. Десинтезатор. Это образ мышления, который мы можем использовать, когда строим новый продукт на базе имеющихся решений. К примеру, нам нужно было запустить сервисы по всему миру, включая Китай, и использовать для этого внутренний облачный продукт компании Riot. Мы могли бы поступить, как владелец машины с автоматической коробкой передач, который просто нажимает на педаль и едет, не понимая, как все работает. Но это недостаточно зрелый подход.  В какой-то момент мы рискуем столкнуться с трудностями и не понять их причины. Поэтому сначала мы изучаем, что представляет собой этот продукт, из чего он состоит, как он хотя бы примерно работает. Это способно защитить нас от многих рисков и проблем в будущем.  

Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее

Как тренировать навыки логического мышления

Все эти инструменты эффективны, когда нужно разобраться с какой-то сложной задачей или концепцией. Они похожи на фреймворк и скорее всего, даже не понадобятся, если перед нами простая проблема. К примеру, в детстве я легко сколотил табуретку из доски и четырех стоек с помощью гвоздей и молотка и был очень горд собой. Но если бы надо было создать более сложный продукт, например, стул или кресло-качалку, мне бы пришлось поломать голову и применить какое-то подобие фреймворка.

Навыки логического мышления полезно тренировать даже в ситуациях, когда кажется, что все и так понятно. Около года назад я приобрел большой автомобиль — настоящий монстр-трак. И в нем не было ступенек. Сначала, как обыватель, я расстроился: нужно будет каждый раз прыгать с приличной высоты, одежда испачкается. Но потом применил продуктовое мышление: записал видео о том, как крепить ступени, где их купить, как ими пользоваться. Готовя видео, я нашел ответы на много интересных вопросов, которые в противном случае даже передо мной даже не встали.

Также инструменты логического мышления можно оттачивать на ресурсах вроде Product Hunt, где стартапы презентуют свои продукты. Глядя на какой-нибудь маленький проект, который решает точечную задачу, мы анализируем, какая у него аудитория, в чем ошибки и удачные ходы его создателей.  

С помощью таких тренировок со временем мы выходим на тот уровень, где уже можем без особых усилий и подсознательно применять логические инструменты. Когда я работал в Microsoft, мой ментор с самого начала стал выводить меня из себя постоянными вопросами «для чего мы это делаем (so that)». Казалось, все и так понятно. Но уже через несколько месяцев я увидел положительные результаты такого подхода и сейчас требую этого ото всех, с кем работаю.

Как в менеджменте продуктов работают карьерные треки менеджера и individual contributor?

Визуализация и выстраивание командной цепочки 

В менеджменте продуктов инструменты логики помогают визуализировать связи между командами и выстраивать цепочки. Мы видим: одна команда  делает это, чтобы другая команда могла сделать то и так далее. 

Компания Riot Games одной из первых заявила о том, что ее миссия — максимально фокусироваться на нуждах заказчиков, то есть пользователей игр. Конечно, все компании, которые создают популярные игры, ориентируются на клиентов. Но важно проговорить это вслух, чтобы стрелка вашего компаса всегда указывала верное направление. 

И к этому нужно возвращаться снова и снова. В Riot Games мы, казалось бы, уже проговорили цели, знаем, что делает каждая команда, и все в хорошем смысле слова одержимы потребностями клиента. Но все равно часто приходилось дискутировать о том, какова же наша миссия. Ведь дьявол кроется в деталях. Иногда второстепенные вещи выходят на первый план, а более важные моменты остаются в тени — просто потому, что их никто не проговорил.

Итак, важно помнить, что наш общий заказчик, для которого мы все делаем — это пользователь игр, конечный потребитель. Однако не нужно пренебрегать и интересами внутренних заказчиков. Например, мы заказываем у одной из наших команд внутреннюю облачную платформу. То есть одна команда выступает заказчиком для другой. Для моей команды ключевым заказчиком была команда магазина «Лиги легенд». Мы работали в тесной связи друг с другом, и нам очень помогала визуализация.

Несколько лет назад я сделал визуализацию для всего нашего отдела, расписал, чем занимается каждая команда, кто от кого и как зависит. В процессе общался с коллегами, просил помочь. И многие из них обнаружили, что какие-то старые интеграции уже не работают, а про какие-то они просто забыли. Так мы выявили много несоответствий и начали с ними работать.

Визуализация полезна и в том случае, когда мы говорим о KPI команды. Мы должны понимать, каковы показатели каждой команды, каковы наши общие цели, и перемещаться между разными уровнями. Тогда в компании не будет проблем и перекосов.