Как Авито использует фреймворк Stage-Gate для планирования продуктового бюджета и портфельных продуктов

Stage-Gate — процесс управления продуктовым портфелем. Его разработали в середине XX века для принятия инвестиционных решений в крупных промышленных проектах. А позднее Роберт Купер, профессор маркетинга Университета Макмастера, адаптировал его для продуктовых команд. 

Анна Подображных, менеджер продуктов в Авито, автор канала «Будни продакта» и симулятора для продакт-менеджеров, рассказала, как в Авито применяют систему для управления продуктовой разработкой Stage-Gate и какие выгоды принесло с собой внедрение нового процесса. 

Проблемы оценки идей до внедрения Stage-Gate

Раньше вся работа с идеями в Авито строилась на иерархии целей и стратегии компании. Цели формировались в два потока: 

1. Сверху вниз: от руководства — к вертикальным и горизонтальным командам, от вертикалей и горизонталей — к юнитам (юнит — одна или несколько кросс-функциональных команд, состоящих из менеджеров продуктов, аналитиков, дизайнеров, разработчиков и тестировщиков), от юнитов — к командам. 
2. Снизу вверх: параллельно юниты формировали свои квартальные планы.

В итоге была стратегия всей компании и цели отдельных кластеров и юнитов, которые необходимо было увязать и синхронизировать между собой и подружить со стратегией. Юниты запускали множество проектов (что-то подсматривали у конкурентов, что-то брали из результатов исследований), но у этого процесса не было четкой и прозрачной стыковки со стратегическими целями. То есть с уровня компании все эти инициативы казались неупорядоченным набором низкоуровневых действий, уложить которые в единое видение было практически невозможно. 

Представьте, что крупный продукт вроде мобильного приложения Авито был бы написан на ассемблере: в его работе было бы очень трудно разобраться. Каждую небольшую инициативу приходилось каким-то образом ранжировать, оценивать, суммировать с другими и только потом формировать план развития и бюджет на год.

Основные проблемы:

• поток идей слабо поддавался приоритизации: каждую идею разбирали вне зависимости от влияния на общие бизнес-показатели; 
• все продукты были равны между собой, не было прозрачных критериев, что необходимо реализовать, а что — нет;
• ресурсы команд распределялись неравномерно: у тех, кто делал фичу с высоким потенциалом по выручке, и тех, кто работал над мелкими улучшениями, могли быть одинаковые возможности;
• ресурсы распределялись не очень эффективно: в разработке их постоянно не хватало, а ждать найма было некогда.

В результате продуктовый портфель был плохо детализирован: состоял из потока мелких инициатив, которые надо было как-то упорядочить и оценить, а процесс рассмотрения идей был долгим и непрозрачным даже для тех, кто принимал решение о запуске фич и продуктов в продакшн.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Как решали проблему оценки идей

У нас есть отдел по развитию продуктового управления — ребята следят за процессами в продуктовых командах: проводят продуктовые диагностики, смотрят за продуктивностью работы команд, помогают внедрять процессы в юнитах. Примерно год назад перед отделом поставили задачу упорядочить процесс работы над продуктами, и в качестве метода они выбрали Stage-Gate.

Мы разложили процесс создания продукта на четыре этапа:

1. Поиск и обоснование идеи. Подаем свою идею на рассмотрение, рассказываем, почему в нее верим, в чем ценность, и прикидываем потенциал по выручке. 
2. Product discovery. Обосновываем ценность: изучаем разные решения и прикидываем, реально ли сделать это ресурсами Авито, сколько это будет стоить и какую выгоду это принесет бизнесу.
3. Product delivery. Проверяем гипотезы, создаем MLP (Minimal Lovable Product), раскатываем на часть пользователей. Если гипотезы подтвердились, готовим продукт к масштабированию.
4. Масштабирование и product operations. Выводим продукт на рынок, следим за соответствием плана и факта по целям, улучшаем продукт. 

В этой схеме Stage — это процесс подготовки каждого этапа, а Gate — защита результатов. Получается, у нас четыре цикла Stage-Gate. Например, во время Stage-1 команда и автор идеи готовят ее обоснование, а во время Gate-1 презентуют результаты исследования и приводят аргументы, почему важно реализовать идею и какую ценность она способна принести.

После каждого Gate идея получает желтый, зеленый или красный свет. 

• Зеленый свет — переходим на следующий этап и двигаемся по намеченному на первом этапе плану. 
• Желтый свет — недостаточно информации для принятия решения. Чтобы перейти на следующий этап, необходимо доработать идею и ответить на ряд вопросов. 
• Красный свет — дальше не идем. Красный свет выдают редко, и для этого должны быть очень веские причины: например, в обсуждении выяснили, что продукт не принесет пользы или даже навредит. Лучше понять это и остановить проект на ранней стадии — так мы сэкономим ресурс и время. В командах нормально относятся к красному свету, потому что все понимают: главная цель — сделать классным Авито.

Одна из моих первых идей получила желтый свет. Я защищала продукт и очень хорошо подготовилась, но не смогла убедить продуктовый комитет, что идея взлетит. Причина простая — я недостаточно пообщалась со стейкхолдерами на этапе подготовки: нужно было задать больше вопросов, вместе подумать над потенциалом идеи. Для меня это был полезный опыт. 

Чтобы такая схема работала, нужны идеи и подходящая среда. Например, у сотрудника есть идея, но он не готов идти с ней в комитет и проходить все этапы защиты. Для этого мы внедрили процесс работы с идеями: стараемся создать условия, чтобы любой сотрудник мог поделиться своими мыслями и передать их в работу какой-то из команд. То есть идею может развивать и не сам автор, а кто-то, кого она вдохновила.

Первый этап. Проверка идеи и продуктовый комитет

Основная цель первого этапа — не просто закинуть предложение в «почтовый ящик» и ждать ответа, а подготовиться, обосновать и защитить идею перед продуктовым комитетом. Он состоит из СРО, СТО, дизайн-директора, директора по аналитике, руководителя отдела по развитию продуктового управления. Финальное решение — за СРО и CTO.

Из чего состоит Stage-1:

1. Прикидываем сегмент аудитории и оцениваем, сколько будет пользователей. 
2. Делаем прогноз потенциала по выручке: сколько это потенциально принесет прибыли (примерно). 
3. Смотрим, как эта выручка распределяется во времени: каждый месяц будет одинаковый доход? Или сначала он будет меньше, а потом мы начнем расти в прибыли?

Что защищаем на Gate-1:

1. точки роста продукта, выявленная пользовательская проблема или потребность;
2. потенциал идеи и метрики влияния;
3. объем усилий, чтобы реализовать продукт или фичу;
4. как планируем исследовать идею на следующем этапе и критерии успеха.

Первые защиты по Stage-Gate проходили тяжело. Для каждой идеи составляли подробный документ с описанием финансовой и traction моделей — в среднем пять-шесть страниц. Потом собирали презентацию и договаривались о защите в продуктовом комитете. На подготовку защиты первой идеи у меня ушел месяц (я писала об этом у себя в телеграм-канале).

Идея проходила три ступени проверки:

1. прогон презентации внутри кластера по схеме «прогон — фидбек — правки — прогон»;
2. предзащита: предварительные комментарии от стейкхолдеров и продуктового комитета;
3. защита: то же, что и во втором этапе, только с моими ответами на дополнительные вопросы.

Это был долгий и болезненный процесс. Какие-то идеи просто не доходили до защиты, в финал попадало не так много инициатив. Поэтому новый CPO упростил модель защиты: использовал опыт своей работы в Amazon. Так мы избавились от презентаций 🙂 

Отправная точка: нам нужен такой формат, чтобы идею можно было понять без участия автора. Так появился FAQ — шаблон из десяти вопросов, которые помогают ясно и четко раскрыть идею. В него входят примерно такие вопросы: «Какая проблема?», «А кому это нужно?», «На какие метрики будем смотреть?». Список гибкий: нерелевантный вопрос можно пропустить, а если автору кажется, что какого-то вопроса в стандартной схеме не хватает, он может его добавить.

На выходе вместо многостраничного документа получается небольшой файлик с ответами. Так мы сэкономили время подготовки к защите: теперь сотрудник заранее отправляет файл с вопросами и ответами, разговаривает со стейкхолдерами и только на финальном этапе лично отвечает на вопросы. Хотя предзащиты в кластерах иногда проходят: например, я проходила внутреннюю защиту в кластере, чтобы собрать больше вопросов к своей идее и убедиться, что достаточно понятно ее описала, предусмотрела все риски, не упустила стейкхолдеров, с которыми нужно поговорить.

Второй этап. Discovery — продуктовые исследования

На этом этапе мы проверяем, как лучше решить проблему или закрыть потребность пользователей. В тестировании стараемся обойтись без разработки: сделать макеты, проверить их на пользователях, провести UX-тесты или решенческие интервью.

Из чего состоит Stage-2:

1. Выбираем решение, которое ляжет в основу MVP.
2. Уточняем потенциал идеи с помощью качественных исследований и дополняем оценку первого этапа новыми данными.

Что защищаем на Gate-2:

1. Выбор решения и его обоснование.
2. Уточненную оценку потенциала.
3. Ресурсы на разработку.
4. Критерии успеха следующего этапа — Delivery.

По времени Discovery занимает один-три месяца, но у меня получалось уложиться только в квартал.

Третий этап. Delivery — создаем MVP

На третьем этапе мы разрабатываем MVP и проверяем его уже количественными исследованиями: запускаем A/B-тесты, смотрим на соответствие ожиданий и итоговых метрик. По сути, Delivery — это подготовка к масштабированию.

Из чего состоит Stage-3:

1. Создание и запуск MVP.
2. Сбор основных метрик и сравнение их с ожиданиями.
3. Согласование решения с юристами, бухгалтерами и маркетингом.

Что защищаем на Gate-3:

1. Готовое, проверенное количественными методами решение. 
2. План по масштабированию фичи или продукта.

Этап Delivery длится от одного до шести месяцев, то есть один-два квартала. 

Четвертый этап. Масштабирование

Задача этого этапа — раскатить продукт на всю аудиторию и запустить его продвижение (опционально). 

Из чего состоит Stage-4:

1. Сравнение плана и факта: исходя из traction-модели по метрикам и деньгам, на которые изначально рассчитывали, делаем вывод, соответствуют ли ожидания реальности. Если нет, смотрим, что можно сделать.
2. Доработка продукта: доводим его до целевых показателей.
3. Подключение команды саппорта: собираем пользовательский фидбэк и улучшаем продукт на его основе.

Варианты развития событий на Gate-4:

1. Продукт прижился и стал частью Авито — все классно, особенно если мы вышли на плановые показатели. 
2. Что-то пошло не так — тогда выясняем, где мы ошиблись, и откатываемся на одну из предыдущих стадий: если неправильно масштабировали — идем в Delivery (Stage-3), выбрали неправильное решение — возвращаемся в Discovery (Stage-2). 
3. Появляется вероятность, что продукт закроется — не потому, что он плохой, а потому, что он отслужил свое или уже неактуален. Продукты, которые тратят больше ресурсов, чем приносят прибыли, мы закрываем.

Последний этап занимает от одного месяца до полугода. Если продукт прижился и стал частью Авито, его продолжают поддерживать.

Весь цикл Stage-Gate может занимать от полугода до полутора лет, а этапы идут друг за другом без перерыва. Такие сроки объясняются просто: в этом формате мы работаем только с большими инициативами — продуктами, которые значительно влияют на выручку Авито и имеют высокий потенциал для бизнеса. Более мелкие идеи и фичи юниты прорабатывают самостоятельно.

Результат внедрения Stage-Gate

Результаты работы нового процесса — осознанность в работе с идеями, более упорядоченный процесс и скорость доставки ценности пользователям. 

Что изменилось:

1. Скорость: идеи и инициативы стали быстрее проходить этап отбора. 
2. Системность. Появилась приоритизация и прозрачные правила оценки: мы стали брать идеи с высоким потенциалом для компании.
3. Осознанность. Мы стали брать в работу большие продуктовые инициативы не по наитию, а исходя из приоритетов и стратегии компании. Нам помогают вопросы: «А зачем я это делаю?», «На что я повлияю?», «На что я рассчитываю?». 

Новый процесс структурирует работу и помогает лучше понимать продукт: влияние на метрики, перспективу, опыт пользователя. Важно сделать так, чтобы продукты Авито не стагнировали и чтобы развивались только те функции, которые помогают и бизнесу, и пользователю. Если хотите узнать больше о продуктовой культуре Авито, заходите на нашу страницу product.avito.ru.